青岛双星为何成为掉队最快的企业

青岛双星为何成为掉队最快的企业？青岛双星集团是一家令人尊敬的中国民族企业。但“穿上双星鞋，潇洒走世界”，十余年前我们都耳熟能详的这句双星广告语，在这几年却好像逐渐消失了。在运动服饰和鞋业领域里外有阿迪达斯、耐克等国际品牌，内有李宁、安踏这些双星的小字辈，青岛双星的声音弱了。我们在2002-2010年中国大企业掉队最多50名中找到了它的名子，位列掉队最多第五名，在2002年青岛双星集团位列中国500强第237位，到了2009年，它仅列第500位，2010年没能上榜。在这个为期九年的长跑比赛中，青岛双星失去了曾经的领先地位，一步步在500强中退步，最终在这个队伍中消失了。是何种原因导致这家全国的知名企业快速掉队？什么原因让它失去了原先的优势，成为一家从中国大企业的第一梯队退出的企业？根据对青岛双星发展历程的分析，我们认为有两个基本原因：一是不当的多元化转型使业务缺少核心的支撑力，二是不当的销售管理控制方式使组织缺少核心的凝聚力。简单来讲，叫“双核缺失”。双星的辉煌总体来说，在2000年前，青岛双星是创造了中国运动鞋经营领域的辉煌的。这家始建于1921年的企业（前身叫国营第九橡胶厂）是中国最早的制鞋企业。1983年，“双星”商标注册成功，双星集团正式成立，开始实施品牌战略。通过“出城、上山、下乡”的生产布局转移降低了企业的生产成本。同时，双星集团还在市场建设、质量管理、科技开发、人才引进、企业文化方面走积极的品牌战略，不断扩大品牌影响力。经历了创国内名牌、创世界名牌、经营名牌三个阶段，仅用18年的时间，就使其品牌从无到有。艰苦创业，是青岛双星成为中国民族运动品产业的代表性品牌。据双星公布的资料，到1999年，双星集团品牌价值达到50.5亿元。1996年，青岛双星成功在深圳证券交易所实现股票上市，集团开始逐步走向资本市场。同时，为了树立自己良好的品牌形象，双星在这一阶段选择了连锁战略。通过采取直营、店中店、特许加盟营销等销售形式，双星集团在全国形成了8 大经营区、60 多个经营公司和2 000 多家连锁店的销售网络。多元化业务发展的困惑虽然在双星运动鞋领域取得了一定的市场地位，但是制鞋业利润微薄的特点使双星对这个自己擅长的领域产生了怀疑，希望寻找其他具有更高利润回报的业务。在这样的背景下，青岛双星于1998年开始涉足轮胎业。2004 年3 月，双星托管了东风轮胎公司，开拓中西部市场。之后，双星建立了年产量200 万条轻卡胎、300 万条内胎的双星中原轮胎公司，从而使双星轮胎成为国内较大的轻卡胎生产基地之一。此后，双星又相继进入服装、机械、印刷、绣品等行业，双星称为“集团五大支柱、八大产业”，形成了现在多元化产业布局。 然而，青岛双星计划的由橡胶底运动鞋向橡胶轮胎发展，再向与轮胎好像有关联的机械行业发展的核心主业发展思路显然没有取得理想的效果。发展的服饰、绣品、印刷业务也没能取得快速的增长。我们将2002年和2008年双星集团的销售收入数据做一比较，2002年时双星集团销售收入达到57亿元，其中轮胎业务10亿元，机械业务1.4亿元,绣品业务1600万元,其他的大部分是包括双星鞋业等在内的业务收入。2008年时双星集团销售收入达到105亿元，其中轮胎业务38亿元，机械业务3.8亿元,绣品业务1700万元,其他的约60亿是包括双星鞋业、服饰、热电等在内的业务收入。从这个比较数据可以看到，青岛双星集团用八年的时间使自己的整体销售收入提高了一倍约50亿元，主要是来自于轮胎业务40亿元收入的贡献。曾经的优势业务双星鞋业已经看不到收入的快速增长，同时其他多元化业务机械、绣品收入规模基本没有实质提高。2002年前我们看到的双星是以品牌运动鞋业为中心的单一业务企业，为寻求高利润进行的多元化发展，使这家企业8-9年后成为了一个以轮胎业务为主，品牌运动鞋业停止快速增长，大量努力开展的多元业务基本没有形成规模的双星集团。双星的多元化业务转型，具备很多中国企业典型的特点。那就是在某个细分的市场上取得一定地位后，要么沾沾自喜，要么感到利润低做起来辛苦，就积极寻找高回报业务进行扩张或转型。然而由于对新的业务缺少战略判断经验，对自身资源限制估计不足等复合原因，都使得这些新业务领域难以达到预想的支柱性业务效果。同时，原先的优势业务发展机会也丧失，被竞争对手超越。这样的成长轨迹，结果就是企业长期竞争中逐步退出领先地位。组织管控不当的代价对于青岛双星集团这样经营鞋业、服饰等运动类消费产品的大企业而言，营销组织和网络渠道的重要性不言而喻。青岛双星近些年来在运动类品牌中地位下降，除了上述多元化后业务支持力不足外，另外一个重要原因对营销组织管控不当，走了弯路，付出了代价。双星集团很早就已在全国形成了8 大经营区、60 多个经营公司和2 000 多家连锁店的销售网络。但是这样的连锁战略也耗费了集团大量的资金，巨大的资金投入使连锁店网络发展受到限制，也使发展其他配套产品所需的资金不能及时到位。为了解决网络发展资金难题，双星集团采用了一个称为“产权民营化改制”的管理政策。规定凡是双星员工和社会上愿意经营双星产品者都可以买店或采取包、租等形式，最终使得所有的销售网络终端转变成所谓“民有民营”。这项政策在短期内取得了效果，丰厚的回报使买主迅速增加，也使集团回流了部分资金。但是，这种用放弃对销售渠道拥有和控制力为前提的组织改革，带来了长期负面效果。随着各地经销商逐渐强大，双星集团慢慢失去了对他们的控制。一家以网络渠道为基本生存发展前提的运动消费品企业，失去营销组织和渠道的控制能力，其伤害是难以接受的，直接的结果是“双星品牌四分五裂”。双星集团也认识到这样的组织方式必须再次改革，2007年，宣布重新收回对各地经销公司51的控制权，由集团双星名人公司统一行使。这一动作遭到了各大经销商的强烈反对，到2008年2月，双星集团不得不对各大反对声音强烈的经销商实施断货，并在各地区迅速建立是数十家“物流平台”来稳住市场。最终，双星集团以失去双星部分市场占有率为代价，夺回了销售渠道的控制权。在其他李宁、安踏等运动类产品的竞争者大规模发展网络渠道的期间中，双星集团却将领先一步形成的销售网络控制权分散出去。几年时间过去，营销组织能力强弱分别就体现的十分明显。双星虽然认识到这个问题的存在并且做出了调整，但市场占有率下降的代价是看得到的，而市场机会和竞争优势地位丧失的损失却是青岛双星集团长期难以弥补的。总体来看，青岛双星集团在中国500强的队伍中大步后退，失去了持续快速成长的动力，与行业景气程度的关联不大，在这样的充分竞争领域里，业务发展方向的一点点偏离，组织管理能力的一点点下降都会降低企业的竞争力，给竞争对手的赶超提供可趁之机。双星集团由于多元化发