商铺投资失败案例–北京首创-巨库还是巨痛？.docx

商铺投资失败案例北京首创-巨库还是巨痛？由首创资产管理公司投资的“巨库青年时尚卖场”，曾经在2003年京城掀起“首个体验式卖场”风潮。建筑面积达3万平方米、装修投资2000多万元的大卖场，以“食库”、“装库”、“秀库”和“玩库”为主题，划分出四个区域。巨库的创意和定位在其开业前，一直受到社会上的赞扬，一时间被认为是最具有投资价值的产权式商铺之一，成为投资客追捧的对象，商铺的销售业绩成为很多业界人士津津乐道的话题。但创造了商铺的良好业绩的巨库，赚钱的是开发商，承受巨大风险的却是广大冲着“首创”品牌和“二环内唯一产权式商铺时尚购物广场”概念而来的投资者们。巨库采用产权式商铺的经营模式，承诺两年期、每年支付8的固定回报让开发商背上了沉重的负荷。以室内产权式商铺销售的巨库，卖场的每一层都被精心地划分成了一家一家的小商铺，分开出售小产权，每家小商铺的面积都在七八平方米到二三十平方米之间，这样的商铺总数共有近千家之多，商铺无法形成统一经营。此外，高定位、多广告导致商铺销售价和租赁价过高，超出了市场承受范围。结果是商场整体经营不好，商户争抢着提前退租，收益根本无从保证。由于先天不足且缺乏号召力，新鲜劲过去的巨库很快面临巨大的招商压力，不得不放宽商户选择，很快体验式卖场流于形式，而众多商户互相牵绊，在经营失利的背景下迅速土崩瓦解做鸟兽散状，留下了至今的烂摊子。最终，在众多小业主的投诉压力下，首创集团作出了愿意“原价回购商铺”，支付超过3个亿，另外还有之前的广告宣传费3000万元打了水漂，代价极大。拓展阅读一：巨库之痛 从去年5月份开始包装、策划、销售、招商到今年4月16日开业，号称打造北京首家新青年时尚卖场的巨库，在北京引起了包括房地产开发商、零售业界、商铺投资人以及以经营服装为主的小商户的广泛关注。开发商关注的是已经走在危险边缘的室内产权式商铺销售，巨库能不能创造奇迹；零售业界关心的是巨库这个升级版的市场经过华丽的包装，是否能真的实现打造新青年时尚卖场的市场定位；当然，最关心的是那些既想赚钱又怕被套的商铺投资人，举棋不定辗转反侧了多少个夜晚。“秀库装库食库玩库，让你的消费体验酷到顶点！”这就是定位于35岁以下时尚青年的“巨库”新青年时尚卖场喊出的响当当的口号。今天又一次成为大家关注的焦点，来自一家媒体的报道说：“刚刚开业4个多月就风光不再，难觅酷劲”。而我要讲的是巨库从它面市的那一天起就埋下了失败的种子，现在只是矛盾和冲突的开始，巨库之痛还在后面，完美的概念炒作也需要尊重市场发展的规律，现在让我们认真地分析。赢利模式之痛 室内产权商铺死鱼翻不了身巨库是在北京嘉信长城小商品批发市场原址改建起来的，作为目前中国绝大部分房地产开发公司，其选择的赢利模式为出售房产，在巨库，卖场的每一层都被精心地划分成了一家一家的小商铺，分开出售小产权，每家小商铺的面积都在七八平米到二三十平米之间，这样的商铺总数共有近千家之多。这种以出售室内产权小商铺的营销方法，从它面市的那一天起就埋下了后患，虽然不乏成功的项目，如万通小商品批发市场，但是绝大多数都以失败告终。如北京的大都市商业街前期发售的2栋楼。广州、深圳更多，在90年代，由于当时众多炒家疯炒楼花，许多房地产商在楼盘未竣工前就卷款而逃，在全国造成了许多烂尾楼，历史遗留问题至今不能解决。后来许多开发商又尝试用售后返租的办法，通过出售小产权，开发商组建或委托专门的商业管理公司再以合适回报率返租回来，但是又有骗钱的嫌疑。为此，建设部颁发的房地产销售管理办法明确规定：2001年6月1日后，不得以返本销售和售后包租的方式出售未竣工的房屋。这种方法之所以失败的主要因素是：一是产权分割出售后很难统一所有投资人的意愿去经营什么，如果要统一投资人的意愿并且能经营起来就会涉及到第二个问题，即承诺一个合适的投资回报售后返租。如果出售出去，并且已经招租成功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也就是必须保持租户的长期运营的经营成功，但从投资回报来看，如果租户和业主都是受益者，那广告的费用由谁来承担？因此，巨库非常清楚其面临的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“秀库、装库、食库、玩库”这一非常好的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的预期。现在北京现代商报报道中商户反映的问题就是第三个问题，即谁为市场的整体经营成功负责？从道理上讲，每一个商户是自负盈亏的独立经营主体，但是一旦商户经营不好退租，投资人的问题将马上暴露出来，现在才是开始。定位之痛战略与战术博弈战略决定方向，战术决定沿正确方向前进的道路如何走。应该说，巨库的包装在战术营销上非常成功，根据其定位或者说其战略，在概念设计、猫头、产品的细分策略以及商场内的装修设计等上花费了心思。当然，最用心的要属销售的广告和推广活动，曾经一段时间铺天盖地，据说在此攻势下销售得非常好，价格每平方米达到45万元，在北京的任何一个商场或者市场都没有见过如此阵势，即使同时期开始招商和开业的60万平方米的亚洲商业航母百荣世贸商城与之相比也相形见绌。但是今天的巨库为什么生意如此冷清并出现商户开始退租等情况？重要的原因还是其市场定位，尤其是在客群定位和形象定位上出现了问题，同时这也是巨库最引以为豪的东西。在北京的商界，有一个重新定位的经典案例就是甘家口百货商场。90年代末，新装修开业的甘家口百货商场也开始走时尚、精品的百货店发展方向，但是开业很长一段时间生意冷冷清清。认真地分析后，其商圈范围内人口结构以中老年人居多，其定位不适合该区域的需求，后甘家口百货商场开始进行业种调整，大幅增加中老年人需求的商品，获得了成功。而巨库所在的位置和区域蒋宅口也存在一样的问题，即商圈范围内居民的人口结构与其定位在35岁以下的新青年刚好是相反的。对于一个23万平方米的商场或者市场核心商圈半径3公里左右，你要吸引全北京的时尚青年来此消费概念上是可行的，但是必须尊重商业规律。我相信巨库的定位放在西单、朝阳路华堂附近肯定能取得成功。形象定位方面，其问题主要在市场和商场的冲突上。大家知道，市场吸引的是无差别的消费人群，而巨库不论在目标客户的定位还是以此为基础的形象定位，都是要吸引35岁以下新青年，消费客群相对单一，这是一个矛盾。只要略懂一些商业知识的人都知道，百货商场卖的是时尚、便利店卖的是时间，而超市和市场卖的就是便宜。价格便宜就需要更高的营业额，需要更多消费人群支撑，既然巨库的定位在市场，但是价格又没有吸引力，就失去了消费基础。如果因为环境好，价格就贵，那消费者完全可以选择去大商场消费。经营之痛谁是我们的客户巨库开业后广告投入与前期销售时广告费的大量投入相比，真有天壤之别。前期广告投入因为是卖房，销售与开发商有直接的关系，而后期广告投入是为了经营，收益的主体是商户。就涉及到这笔广告投入从哪来里的问题，从正常情况看，主要来源是向商户收取管理费，刚刚开始经营的商户是最不稳定的，如果经营好，租金提高没关系，而一旦商场整体经营不好，就算提前退租，最多损失押金，这也是产权式商铺的死结。我们从商铺营销利益图进行分析。开发商关心的是是否好卖，价格能否达到预期，从现在的情况看，开发商已经达到了目的，对投资巨库商铺的人，现在矛盾还没有暴露，一旦到绝大部分经营户生意不好并且开始退租的时候，所有的矛盾都将集中释放。室内产权商铺从它出现的那一天就没有解开这个死结，我们不能把前提条件建立在未来这个项目肯定能经营起来并且能赚钱的基础上，因为问题只有在失败后才能暴露，而产权商铺失败了就没有好的良方。因为这种事件主体的任何三方从没有像一个真正的商业零售企业会用心考虑最终赚钱的来源消费者。拓展阅读二：巨库为何变“巨痛”？ 首创杨晓斌坦陈失败原因月份，号称北京首家体验式大卖场的“巨库”在运作了半年之后，却被其投资方首创资产管理公司在不久前公开承认投资和经营失败。冷冷清清的商铺和众多商家的联名退租，不禁让人联想起去年“巨库”招商时的火爆：轰轰烈烈的广告连续打了几个月，近千个店铺也在短时间内销售一空，投资方和商户都信誓旦旦地号称要在北京打造一个“新青年时尚卖场”。然而不过短短数月，“巨库”为何走到了如此窘迫的地步呢？ 实际经营状况与目标相去甚远 从“巨库”去年打出的广告和宣传企划看，“巨库”的定位就是通过“食库”、“装库”、“秀库”和“玩库”四大主题区来构造一个体验式大卖场，从而打破北京传统的店铺经营模式。其目标消费群体是岁以下的时尚青年，当时的宣传口号就是“秀库装库食库玩库，让你的消费体验酷到顶点”。 但是，当近日财经时报记者亲自来到位于北京市安定门外大街的“巨库”商场内时，却发现商场内的情况同“巨库”的定位与宣传相去甚远。所谓的“食库”位于该商场地下一层，数量只有几家，其他地方尚未装修，而这有限的几家店提供的餐饮内容也与一般商场顶层并无任何区别。而所谓的“装库”、“秀库”、“玩库”则分别位于商场的一、二、三层，但是从商铺经营的内容上看并无明显区分，每层都有卖服装和玩具的商家，只是三楼有两个游戏厅。而各层商场内的商家也很少有知名品牌的店铺，从多数店铺商品价格来看，多数属于中低档产品，而仅有的几家名牌商品也在打折销售，一家“鄂尔多斯专卖店”除了招牌之外，店内则空无一物，大门紧闭。 整个商场人流都非常少，尤其是二三层，商家几乎都坐在一起聊天，很多店铺外都张贴着二十元或三四十元甩卖的海报，虽然季节已经进入冬季，但不少店铺内还在卖夏天和秋天的服装。而记者到访的这个下午，一层和二层的一些业主正字互相通知，要在第二天上午集体歇业去找首创方面谈判。 记者问了一些曾经在早期光顾过“巨库”的消费者，得到的几个答复则是：“感觉与宣传差得太远”，“没有什么特别吸引人的店铺和商品”，“附近就这样一个商场，专门过来一次也没什么必要”。从“巨库”目前的实际经营情况和在消费者中的认同度来看，目前的“巨库”的确与其初始定位和目标相去甚远。 为何好的创意没有好结果 “巨库”的创意和定位在其开业前还一直受到外界很多赞扬，但是为什么这样一个好的创意和定位却并没有得到一个好的结果呢？ 营销管理咨询专家李大千先生在接受财经时报采访时说，“巨库”的包装在战术上是非常成功的，根据其定位来看，在概念设计、猫头标志、产品的细分策略以及商场内的装修设计等都是独具匠心的。特别是它的销售广告和推广活动，几乎达到了无缝覆盖，因此其店铺销售的价格非常高，速度却也非常快，这足以说明首创在商业地产的包装和推广方面还是一个高手。 但是，在接下来的经营和管理中，首创却暴露出了自身经验的不足和管理经验的缺失。首先在招商过程中，“巨库”就没有招到几家真正有品牌和影响力的商户，在迫于开业压力的情况下就降低了商户和商品的选择标准，导致所谓的体验式卖场变成了一个空头口号和形式，沦落为一般的商品市场，自己就没有坚持住初始的定位，自然也难以达到预期的目标。再加上开业之后广告投放数量和力度锐减，就更使消费者渐渐将其遗忘。 而北京某商场的一位策划部经理则认为，“巨库”之所以没有达到当初预想的目标，也与其地理位置有关系，虽然“巨库”位于安定门地铁附近，交通还算便利，但是这个区域附近却多半是中年以上的消费者，而“巨库”的定位是岁以下的时尚青年，因此从客流上来说也存在“先天不足”，加上安定门附近没有一个集中的购物区域，因此年轻的消费者很难愿意为了一个“名不副实”的“巨库”专程跑一趟。 投资方事后分析失败原因 作为“巨库”的投资方北京首创资产管理公司的总经理，杨晓斌是此项目的直接负责人。在月初，杨晓斌在新项目的说明会上第一次当着众多媒体的面承认了自己的失误，他说“巨库对于我来讲是一个失败，而且称得上是非常大的失败”。 而在分析“巨库”投资和经营失败的原因时，杨晓斌则总结了几条经验，他认为自己所犯的主要错误是没有尊重市场规律和没有使用专业的商业管理团队。 所谓没有尊重市场规律，杨晓斌是指在“巨库”的投资和经营中，首创承诺包租包管理，即购买了“巨库”商铺产权的商户可以将店铺转租给首创的市场部，由市场部负责租赁，并且承诺在前两年内提供不低于的市场回报，这种承诺无疑给首创自身带来了沉重的压力和负担。 而在“巨库”商铺的定价过程中，杨晓斌认为当初的定价也过高，偏离了实际的市场价值，也使得投资者对回报的预期过高；另外，杨晓斌认为每一个市场尤其是旺铺都是需要一个相当长的培育期的，而“巨库”在营业之后却缺乏持续的推广和培育，加上投资者期望值过高，对商品定价过高，因此导致了开业之后的冷清。 上述这些没有尊重市场规律的做法，杨晓斌认为主要是因为首创没有聘请专业的商业管理团队，“巨库”的市场开发与商户的管理工作也全部由首创自己负责，但作为一家房地产开发商，首创并没有商业管理的经验，因此，“巨库”一度面临管理失控的局面，也导致最终的经营状况与首创的目标和定位产生偏差。 对于将“巨库”定位为北京首家体验式卖场，杨晓斌回忆起来也充满悔意，他说，以后“首创绝对不会再花大钱去做新理念的先驱，而是会直接去做一些成熟的项目”。 拓展阅读三：招商广告：体验式卖场-巨库 （2003年）地理位置：安外大街蒋宅口东南金角 项目类别：公寓楼底商 商业面积：三万平方米项目理念主题化、体验化、娱乐化是当今世界零售商业发展的一大趋势，巨库顺应时代潮流，创新求变，把经营目标锁定最具消费活力的青年消费群体。结合体验和主题，创造一个全新的商业模式商场化管理，市场化经营，从而使市场类商业业态更新、升级，打造了一个专属于青年人的主题卖场，一个全新的商业零售业品牌巨库新青年时尚卖场。巨库在投资产品方面力求创新，推出了北京商铺投资市场上所稀缺的、适合大众投资者投资和经营的全新的投资产品精装产权小现铺，打破了北京市场类商铺只租不售的游戏规则。项目特色 地理位置“巨库”坐落于安定门外大街蒋宅口东南金角。安定门北京北部的重要交通枢纽，每天聚集大量人流。南下王府井，北上亚运村、奥运村，西去金融街、中关村，东去中央商务区CBD。正北几公里的亚奥商圈不仅意味着这里是风水宝地，更将旺盛的人气和财气集聚于此！安定门作为北京正北的焦点位置，四通八达的交通，方便各方客户到来。公共交通方面：步行数分钟即到外环地铁安定门站；北京市正在建设中的地铁5号线距离“巨库”只一站的距离；13号轻轨柳芳站距离“巨库”公交车两站地。另有十三条公交线路贯穿于此，连接北京的东、南、西、北，方便达到。商业氛围“巨库”东有开元商场、和平里商场等；南是三利百货；西边云集众多的小店铺、专卖店、快餐店。如麦当劳?有三家店，分别在和平里、柳荫公园、安定门?、肯德基、好伦哥等；北有安贞华联商厦。在安定门如此小的范围内却有三家麦当劳店，一家肯德基店、一家好伦哥店，参照“肯德基指数”或者“麦当劳指数”(麦当劳、肯德基开店对于位置可以说是精挑细选，对开店区域的日均人流量、消费能力、消费结构都有着严格的要求，并为此进行详细的市场调查和论证)?如果一个区域内有三家以上的麦当劳或肯德基，就足以说明该地区的浓郁的商业气氛和旺盛的人流。价格区间巨库总建筑面积30000平方米，经营面积23000平方米，地上1至3层，地下1层。因位置不同，商铺销售价格有一定的差异，总价在二、三十万至六、七十万。值得强调的是，巨库卖的是使用面积。经营特色为保证巨库品牌形象和卖场的统一经营风格，以及保持巨库的强势竞争力，公司统一回购两年的商铺经营权，并邀请专业的商业管理公司负责卖场的管理和经营，改变了北京商业地产开发商只卖(出租)商铺不管经营的历史，从而可长期、持久地提升卖场的整体形象和知名度。拓展阅读四：巨库与第五大道：产权式商铺的存亡博奕在经历了“巨库”和“第五大道”的阵痛后，首创资产管理公司仍于2004年12月开启了“白云生活广场”的“成熟旺铺”销售。同期推向市的还包括，中关村的“第三极文化中心”、东四附近的银地大厦等项目。产权式商铺的“滑铁卢”，并没有挡住后继者的步伐。 死鱼翻不了身？ “全国70%以上的产权式商铺都是以失败告终，北京也不例外。如果说有成功的案例，也只能算是偶然。”潘好龙，北京汇博行总经理，一直关注产权式商铺。潘在2004年年中就开始预言“巨库”日后的困境：“从面市的那一天起，巨库就埋下了失败的种子，现在还只是矛盾和冲突的开始。” “死鱼翻不了身”，这是潘好龙在评价“产权式商铺”的一句“狠话”，他认为产权式商铺的“命门”在于三方利益的冲突：开发商关心的是是否好卖，价格越高越好，出售后基本没打算经营，做“甩手掌柜”；投资人关心的是租金高，希望租金一开始就能达到投资回报，并且租户是长期稳定的；经营者则希望有统一的商业经营管理，前期租金低一些而且有免租期，能放水养鱼。“这三方的利益出发点完全是冲突的，而且矛盾是不可调和的，”潘好龙总结说，“商铺赚钱的最终来源是消费者，真正有独立产权的商业零售企业会用心考虑他们。而在产权式商铺的构架内，他们则被晾在了一边。” “当然，与早先的产权式商铺相比，巨库们已经进了一步，有了经营的概念和理念。”潘好龙说。无论是巨库，还是第五大道，都不乏吸引眼球的创意。以巨库为例，“秀库装库食库玩库，让你的消费体验酷到顶点！”的概念设计和产品细分，以及猫头的LOGO、“还走？巨库到了！”等另类广告语，让该项目迅速脱颖而出。而第五大道也在招商中动了不少脑筋，以新世纪钱柜、青鸟健身、全聚德、中信实业银行、星巴客等为代表的主力店和品牌店进驻为广告卖点，试图借此拉动小铺位的销售。 但进步似乎也就到此为止。有人用“泼出去的水”来比喻卖出去的商铺：前期宣传力度“凶猛”，分割出售之后就“无人问津”，后续经营明显“疲软”。潘好龙认为，主要原因是：商铺产权分割后，无法形成统一经营，经营费用无从获取。在商铺销售期，因为销售好坏直接与开发商的获利相关，开发商会主动关心宣传；出售之后，产权归诸多小业主所有，而他们多考虑的是如何提高租金、尽快收回投资，此时的广告宣传是让经营者获利，所以很难统一投资人去为经营商铺而“买单”；而刚刚开始经营时，商户的收益情况是最不稳定的，经营好、租金提高没问题，一旦商场整体经营不好，商户则有可能提前退租，增缴管理费更无从谈起。产权式商铺的经营就将陷入了一个恶性循环。 “戒贪”与复杂的角色 “在东方时代商城，一家著名火锅店租赁的铺位就由28个小业主所有；玉林生活广场内的陶然居，租赁的店面就分属于11个小业主，我们的商城全都是分割产权出售，而这些地方都是成都的商业人气旺地。”孙铮，四川蓝光集团营销策划中心总监，讲的却是产权式商铺的“风光篇”。“2004年12月开盘的春江花月时尚商业街区，在半个月内就销售了70%的铺位。”经过几年的积累，孙铮认为蓝光在商业地产的开发、经营上已经进入良性循环，“投资人从买下商铺到我们交房，就能实现30%40%的增值”。 创立于1990年的四川省民营企业蓝光集团，商业地产开发和经营已经成为其支柱性产业。目前集团旗下经营管理的商业地产项目包括蓝光大厦、五块石电子电器市场、世纪电脑城、罗马假日广场、蓝色加勒比等近十个项目。 孙铮认为，为融资、变现资金，开发商选择分割产权、出售商铺是正常的经营策略；而且，商铺的产权性质与其日后经营的好坏并无必然的因果关系。“巨库、第五大道等项目的失败，有开发商、市场管理方的经营失策，投资人(在开发商的前期炒作下)对投资回报的期望过高、不懂得放水养鱼等中间环节。如果这些避免了，产权式商铺的经营该不成问题。”孙铮说。 “现在再抱着捞一把就走的侥幸是不太行得通的。开发商如果不和投资人、经营者共担风险，他们是不会轻易上当的。”孙铮说，“在前期规划商铺项目时，我们不会一味地贪大，要考虑周边的购买力能够支撑多大的商业面积。如果仅仅是卖铺，当然是做得越大越大，可卖的面积多，赚的钱越多。”孙铮说。在项目设计上的一些细节，开发商必须提前考虑：楼层的面积多大合适，电梯的分布；进深、面宽的比例；根据已有的经营分类，在做餐饮的区域要设计、预留烟道、上下水；是统一装配中央空调，还是按照业主的需求、由其自行安装空调等等。 “开发商在销售商铺时一味地拉高售价，投资人的投资回报预期(租金)会相应地水涨船高，严重地就可能做成死铺。”潘好龙曾这样预言第五大道可能出现的问题。事后，杨晓斌作为首创资产管理公司的老总，在总结公司投资经营的巨库和第五大道的失败教训时，也谈到：“价格制定必须合理，不能让投资者对回报的预期过高”。孙铮认为，开发商甚至可以通过持有一定比例的商铺，来调控铺位的租金水平，进而调控投资人的成本回收预期，给整个商场养精蓄锐的时间。 不仅利润上要戒贪，开发商本身的角色更为复杂，甚至要担负起居委会调解员的职责。“为了说服20多个小业主把自己的铺位统一租给一家餐饮店，我们连续数日、挨家做工作，几乎和他们泡在一起。”孙铮说。他还认为，开发商/市场管理方有必要事先就商场的经营模式等问题，与投资人、经营者签订经营公约，为日后的统一经营、管理打下基础。 纵观北京目前成功的商业区域主要有三类：第一类是历史悠久型。商业是讲究文化的，也是讲究历史的，西单、王府井等历来就是商家云集之地，这种历史的积淀，再加上商品细分策略非常到位，因此赢得了大量的忠实的顾客。第二类是遍地开花的小商品批发市场。如天意等，这类批发市场主打中低价位的商品，面对北京的庞大的流动人口和相当部分的工薪族和学生，他们是合适的客户群，便宜和品种齐全使他们成为了小批发市场的忠实顾客。第三类是较为特色的一类。如近年来兴起的女人街、美人街等，它们的定位非常明确：面对主要是京城爱美的年轻女性，商户中从化妆品到时尚衣物应有尽有从以上三类可以看出，成功的商业必须具备：复杂的业态，庞大的商业区域，鲜明的定位，便捷的交通，商品的齐全，其中鲜明的定位和庞大的商业区域以及复杂的业态是其中较为关键的三个因素，巨库在这三个因素中都有所欠缺。对此，杨晓斌在痛定思痛后总结出的“杨氏定律”中有所反映，杨氏定律宣称：第一，首创绝对不会再花大钱去做新理念的“先驱”。今后“只做成熟的项目，比如首创将做的白云市场本来就历史悠久、名气很大。首创不用再去从头艰难地培育它，而是要在现有的基础上帮它升级”；第二，尊重市场规律，首创不会再包租、包管理。当初，巨库销售时就是“太自信”，没有想清楚事后统一管理的难度巨库曾经一度管理失控，原本市场定位较高，可卖的却是地摊货；第三，要用专业的商业管理团队；第四，价格制定必须合理，不能让投资者对回报的预期过高。当初巨库的销售价格过高，售价高产权人定出的租赁价格必然也高，上述两者均超出了市场的承受范围；第五，旺铺是需要培育期的，投资者必须有承受能力。根据蓝景丽家的经验，杨晓斌认为，每一个市场都需要一个相当长的培育期。在初期，投资者很可能无利可图甚至是赔本，这在销售期间必须讲明。除此之外，巨库所为人诟病的还有它的出售室内产权小商铺的营销方法。据有关调查，巨库是在北京嘉信长城小商品批发市场原址改建起来的，作为目前中国绝大部分房地产开发公司的做法，其选择的赢利模式为出售房产，在巨库，卖场的每一层都被精心地划分成了一家一家的小商铺，分开出售小产权，每家小商铺的面积都在七八平米到二三十平米之间，这样的商铺总数共有近千家之多。业内商业地产专家潘好龙认为，这种以出售室内产权小商铺的营销方法，从它面市的那一天起就埋下了后患，虽然不乏成功的项目，但是绝大多数都以失败告终。如北京的大都市商业街前期发售的两栋楼，广州、深圳更多。在上世纪90年代，由于当时众多炒家疯炒楼花，许多房地产商在楼盘未竣工前就卷款而逃，在全国造成了许多烂尾楼，历史遗留问题至今不能解决。后来许多开发商又尝试用售后返租的办法，通过出售小产权，开发商组建或委托专门的商业管理公司再以合适回报率返租回来，但是又有骗钱的嫌疑。为此，建设部颁发的房地产销售管理办法明确规定：2001年6月1日后，不得以返本销售和售后包租的方式出售未竣工的房屋。他说，这种方法之所以失败的主要因素：一是产权分割，出售后很难统一所有投资人的意愿去经营什么，如果要统一投资人的意愿并且能经营起来就会涉及到第二个问题，即承诺一个合适的投资回报售后返租。如果出售出去，并且已经招租成功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也就是必须保持租户的长期运营的经营成功，但是大量的广告促销费由谁来投入并不明确。因此，巨库非常清楚其面临的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“秀库、装库、食库、玩库”这一非常好的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的预期。现在许多商户反映的问题就是第三个问