麦肯锡—平安员工发展咨询报告PPT课件

4 0 上海产险人员发展方案 优化上海平安人力资源管理 人力资源发展框架 中国平安保险股份有限公司上海分公司 产险 人力资源改革小组一九九八年六月二十五日 机密 人员招聘 人员配置 人员发展 绩效评估与报酬 组织与岗位设计 个人发展计划重点人才培养员工培训计划 4 2 人力资源系统改革目标 为配合新的人力资源策略 人力资源各系统必须进行全面改革 改革方向与重点要与策略一致 以 竞争 激励 淘汰 为动力 让平安人才有效地发挥所长优秀的员工 诚实 信任 进取成就优秀的组织 团结 活力 创新 学习卓越的人力资源运作系统 人员发展各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力 并制定发展计划 挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划 公司培训应更具针对性和计划性 以发展平安所需技能 拥有最优员工人人努力贡献推动平安发展实现集团抱负 人员招聘 人员配置 组织与岗位设计 绩效评估与报酬 4 3 主要人力资源系统改动 人员发展 现在状况1 没有完整的人员发展体系缺乏人员发展的计划和要求干部缺少对下属的指导 辅导新员工指导员的帮教力度不足生涯规划不完善2 员工的培训不能满足发展的要求缺乏培训计划和培训质量的反馈培训的资源严重不足现有培训的覆盖面和 和指导针对性不足 重新设计特点建立个人发展计划和 重点人才培养系统 培养各方面人才 建立 专业系列 生涯计划 保留专业人才 将指导 辅导 反馈纳入评估流程 协助领导 干部有系统地确定及沟通发展计划 制定专业系列及管理系列培训大纲 按计划的重要性发展课程 改革目标各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力 并制定发展计划 挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划 公司培训应更具计划性和针对性 以发展平安所需技能 发展现有员工的能力 是提高素质的重要一环 各级领导应尽力指导 辅导员工 也必须建立人才发展系统 如 重点培养人才制 专业系列 及培训系统 4 4 人员发展 个人发展计划 衡量技能 能力 工作转换 培训 指导 辅导 生涯计划 重点培养人才 人员发展必须通过多种方式进行 个人发展计划 重点培养人才和培训是三大重要部分 岗位后备计划 在其它章节讨论 岗位后备计划以加强对关键职位管理 进一步促进人员发展 生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向 同时可保留人才 针对员工需求所设计的培训 让员工获得更多专业 管理知识 指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 重点培养人才 为各级人才提供特殊提拨渠道 指导 辅导以进一步指明发展方向和提供反馈 干部工作轮换 让他们获得不同的工作经验 年中 年末评估衡量每位干部 员工的能力 技能 公司人员发展规划 4 5 上海公司人员发展规划流程 公司发展目标 期望 人力资源需求分析 人员数量需求人员素质需求 现实 现有人力资源评估 现有人员数量现有人员质量 差距 管理系列 专业系列 三级机构总经理 分公司部门经理 室主任 管理人员储备 财务人员 核保核赔人员 稽核人员 专业人员储备 电脑人员 公司人员发展规划 公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距 同时要考虑到人力资源的储备 销售系列 业务骨干 展业明星 业务员 4 6 个人发展计划 4 7 个人发展计划流程 公司人员发展规划 制定个人发展意愿 指导员 个人发展建议 干部管理委员会 个人发展计划 实施 评估 跟踪改进 被评估人 被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人事部提供的考核结果 结合公司发展需要和个人发展意愿 拟定个人发展建议并提交干部管理委员会委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划 个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标 同时结合个人的发展意愿 4 8 指导员对奖惩只有提议权 一切决定均由管理委员会作出 个人发展计划 个人发展计划由指导员准备 提议干部发展方向 同时人事部对执行情况进行追踪 B类干部评估报告总结 优点缺点绩效评估 能力评估 个人品德评估 委员会指导员代表其管辖范围的干部指导员由直接分管领导或其主管领导担任这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现指导员对奖罚只有提议权力 委员会作一切决定 人事部对个人发展计划作追踪 并将执行情况向管理委员会汇报 B类干部 个人发展执行情况 B类干部 人事部 指导员 委员会指导员 人力资源管理委员会 个人发展计划具体方案 改进项目完成时间完成质量需要参加的培训项目完成时间完成质量 管理委员会作评估报告 明确指出优 缺点和能力 个人品德强弱点 根据委员会指定方向 指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案 举例说明 4 9 指导员的指定及人力资源管理委员会的组成 主持工作的部门经理三级机构总经理分公司部门副经理 经理助理 不主持工作 三级机构总经理助理 建立指导员系统的目的是为加强指导 辅导 让委员会能更好地了解干部表现 指导员对奖罚只有提议权 委员会作一切最后决定 室主任 受评估对象 指导员 分管领导 主持工作的部门经理 三级机构总经理 部门经理 由人力资源管理委员会成员各自代表其管辖范围内的干部 人力资源管理委员会 由分公司总经理室成员 人事部经理组成 4 10 中国平安保险股份有限公司上海分公司 产险 述职报告 姓名 指导员 所在部门 单位 被评估期间 职位 职级 优秀合格基本合格不合格 签字 年月日 指导员建议 个人发展计划 工作总结 签字 年月日 签字 年月日 自评 工作成绩以及未能完成任务 其它贡献的说明 个人短与长期发展目标 个人培训和发展需要 4 11 B类干部自我评估总结 续 领导素质自评 项目影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确 适度授权的能力协作能力管理力度战略规划能力对组织内部了解的能力判断力与果断力发掘有潜能的下层的能力培养有潜能的下层的能力推动组织学习与发展新技能的能力运用学习新知识 辅助管理的能力 个人品德 自律性 项目品德行为原则性全局观念廉洁自律事业心责任感工作精神协调相容企业文化理念 自我评分 与其他同级别干部相比 自我评分 与其他同级别干部相比 4 12 中国平安保险股份有限公司上海分公司 产险 人力资源管理管理委员会评估报告 被评估人姓名 所在部门 单位 被评估期间 职位 职级 指导员 绩效评估方面 改进建议 优点 缺点 优点 优点 缺点 缺点 委员会签字 年月日 素质评估 领导能力管理能力 个人品德评估 4 13 姓名部门岗位 职级任职时间辅导期间 中期发展目标 上海分公司 产险 个人发展计划表 本年度工作计划 本年度学习计划 指导员意见 意愿的工作岗位 承担的责任 技能等 项目 或课程 目前存在的差距 拟采用的学习方式 时间 注1 为真实反映您的发展意愿 便于公司顺利为您提供发展支持 请您按表格要求填写本表2 在填写指导意见时 员工应与指导人进行沟通 达成共识后在正式填写 本年度计划 专业发展 岗位定位 职级期望 薪酬期望 其它方面 4 14 上海分公司人员发展计划汇总 姓名 岗位 职务 指导员 部门 计划期 计划目标 专业发展 岗位定位 职级期望 薪酬期望 其它 实施方案 4 15 确定个人发展目标 学习计划 工作计划 拟定行动方案 实施 年中 年终总结 与指导员沟通 个人发展计划形成后 被评估人根据发展计划拟定行动方案 实施过程中应与指导人保持阶段性沟通 个人发展计划实施流程 个人发展计划 4 16 上海分公司 产险 个人发展计划跟踪反馈表 姓名 部门 岗位与职级 任职时间 评估期间 指导员签字 年月日 指导员签字 年月日 指导员签字 年月日 时间 目标达成 偏差 未达成目标 原因分析 改进意见 4 17 总结分析人员发展计划执行效果 各部门总结本部门员工发展计划的执行情况人事部总结B类干部发展计划的执行情况 交流和检讨各部门员工发展计划的实施效果 根据总结会的结果 对员工发展方案作进一步的修正 调整和完善 总结执行情况 汇总 评估 改进和完善方案 制定 执行发展计划 4 18 各部门人员发展总结汇总表 部门 总人数 负责人 总结评估项目 发展计划达成率 优秀 最差各案分析 发展计划给部门带来的主要变化 存在的主要不足和改进的建议 评估结果 可采用图表分析的形式 4 19 部门 总人数 负责人 总结评估项目 发展计划达成率 优秀 最差各案分析 发展计划给公司带来的主要变化 存在的主要不足和改进的建议 评估结果 可另采用图表分析的形式 B类干部发展计划总结评估表 上海分公司 4 20 重点人才培养 4 21 重点人才培养系统 重点人才培养系统有利于发掘平安各级最有才华的员工 为平安储备干部后备力量并优化干部队伍 为了保证这个系统的成功 它必须有一个有吸引力的价值定位 有效的运作流程和不断的系统分析与改进 对重点培养人才提供 总经理经验 干部轮换 提供更多的培训 安排高二级的干部作辅导 根据具体情况发给长期股权要求重点培养人才 保持优秀表现 发挥领导才能 积极学习 努力发展 首先决定哪些是平安的重点需要用严谨的方法和审批程序发掘人才用科学的方法分析人选 决定最后入选人名单 周期性地对重点培养人才作系统分析 找出落差 并进一步改进系统 重点培养 决定上海平安重点培养人才的需要 价值定位 运作流程 系统回顾分析 发掘 确定重点培养人才 4 22 重点培养人才的价值定位内容 奖励 表彰表扬薪金 发展机会升迁机会培训 培养辅导 指导 工作性质 环境有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心 工作压力工作时间出差不同地区调动 重点培养人才将是平安的财富 为了进一步发展和保留他们 我们必须首先知道价值定位的内容 保持最优秀的表现 发挥领导才能 4 23 提供发展机会 安排 总经理经验 的干部轮换观察在不同部门工作表现 人事部执行 培养机会 提供更多的培训安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 培训 安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论 指导 辅导 根据具体情况可以发给长期股权 实行后执行 薪金 福利 人事部统筹安排 为了保留及发展重点培养人才 应为他们提供更多的发展 培训机会和更好薪金 4 24 要有一个有效的运作流程 必须首先决定哪些是上海平安所最需要的人才 决定哪些是上海平安所需要的人才什麽级别 什麽标准 用什麽流程 是不是一些特殊的职能 占员工 干部比例 每年机构 业务发展会议中讨论决定 举例 上海分公司2 5年所需要三 四级分支机构总经理人才拥有先进的销售 人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工 干部中选择人才 并加以培养具有丰富销售 人力资源管理经验普通员工和B类干部按5 10 挑选 确定重点培养人才 根据分公司的发展规划 衡量所拥有的人才衡量市场上所能提供的人才衡量可能流失的人才 4 25 重点培养人才分析方法 高 低 高 低 销售 人力资源管理能力及其他潜能 中 中 绩效表现 总经理人才选择方法举例 特殊培养 保留重点培养人才 保留所有绩效表现优秀的人才 重点培养人才 平安应保留所有绩效表现优秀的人才 但重点培养人才必须拥有其他更好的潜能 4 26 发掘重点培养人才人选 超过10人以上的部门 排名第一的员工 干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工B类干部按最佳的10 比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华的员工 干部 部门经理可另行推荐 人力资源管理委员会 部门经理按能力 业绩选择方法讨论决定最后人选B类以下重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定最后比例应少于总员工 干部总人数的5 各部门 各分支机构将最后人选名单及材料交分公司人事部备案人员名单及材料交总经理室成员传阅 人事部 总经理室审批 分公司 各分支机构人事部备案 分公司人事部 总经理室审批 各机构 部门经理集中讨论选择 绩效评估硬性排名或提名 同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选 跟踪 培养 考核 每年初进行调整 优化 人事部要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍 4 27 分析 讨论 决定选择有关部门经理介绍员工 干部情况会议中决定重点培养人才最后人选会议中 会议工作安排 目的 分析 讨论和选择重点培养人才员工及干部参加者 分公司总经理 部门经理 人事部主持者 人事部发言者 所在部门经理会议时间 半天 工作内容有关部门准备重点培养人才员工 干部人选个人表现 能力或技能报告有关部门经理把报告交给人事部和其它参加会议者 时间会议前二周会议前一周 产险专业公司举例 会议讨论应有很高的系统性 同时每位参加者都应很清楚他们的职责 后续人事部 分公司总经理室审批部门或人事部执行新的价值定位人事部将重点培养人才档案交总经理室成员传阅并备案 会议后会议后 4 28 决定重点培养人才方法 远超目标 达到目标 发掘人选 超过目标 举例说明 部门经理采用表格分析 提出每个人选所属类型部门经理介绍每个人选的具体情况并用实际例子说明他们的决定部门经理之间对人员进行分析比较 按比例决定最后人选当部门之间无法达成预定比例时 分公司总经理和人事部了解情况 作最后决定 潜能 能力 部门经理之间对人选进行分析讨论 最后由人事部和分公司总经理室协调按比例最后决定名单 首先考虑 其次考虑 最后考虑 会议次序 在一 二年内成为高二 三级的领导 在一 二年内成为比现在高一 二级的领导 在本职位上作出重大贡献 绩效表现 4 29 重点培养人才档案 总经理室成员 概述 在平安的经验 能力 技能 姓名 任职现时职位时间 职位 级别 部门 重点培养人才员工 干部档案表 人事部档案 人事部为产生的重点人才建立档案 同时交总经理室