标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)ppt课件

知名房地产企业成本管理模式研究 目录 龙湖成本管理模式研究 目录 目录 Contents 龙湖集团成本管理办法内容 最大特色 PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析 一 龙湖集团成本管理办法 两个关键费项口径 动态成本统计和管控 一条主线以合同及合约规划为管理主线 由项目成本经理管控项目总体成本 三个模板目标成本模板 合约规划模板 历史成本库模板 龙湖集团成本管理办法 二 PMO会议 PMO ProjectManagementOffice 即地区公司项目运营决策机构 是龙湖矩阵式运营管理体系的核心 PMO的管理机构是集团运营中心 地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系 主要职能包括 项目预案审核与控制 进度计划审核与控制 目标成本审核与控制 阶段性成果审核与控制 投资收益监控 PMO最高负责人是地区公司总经理 当PMO其他成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 由PMO最高负责人作最后的决定 PMO会议 项目启动阶段 由项目负责人负责组织项目团队成员 造价采购部 研发部 工程部 营销部完成 项目目标成本 启动版 在项目启动会上 由PMO审批后下达 PMO会议 土地投资论证阶段 总经理主持 地区公司PMO参加 最终形成 项目目标成本 土地版 该版由地区PMO审定 地区公司总经理终审 根据 项目目标成本 启动版 项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨 最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成 项目设计阶段成本控制重点和控制方案 并经公司造价采购部经理 公司研发经理审核 PMO负责人 地区公司总经理审批 送达地区公司PMO成员 PMO会议 方案设计阶段 方案设计完成后20个工作日内 项目负责人组织 项目研发经理负责完成 项目技术经济指标 方案 和 项目产品配置标准 方案 项目成本经理据其完成 项目目标成本 方案版 PMO会议 初步设计阶段 初步设计完成后30个工作日内 依据 项目技术经济指标 初设 项目配置标准 初设 项目成本经理组织项目团队参加 共同开会充分讨论 完成 项目目标成本 执行版 如无初步设计 需在招标图纸完成后30个工作日内完成 项目目标成本 执行版 PMO会议 工程实施阶段 工程实施阶段 月度和季度成本回顾季度成本回顾 A 动态成本 除土地成本外 目标成本 除土地成本外 1 2 审批流程 项目成本经理 项目负责人 PMO负责人 抄送地区公司PMO 全体项目团队成员 集团运营管理部总经理 集团运营中心 集团财务部 PMO会议 工程实施阶段 B 动态成本 除土地成本外 目标成本 除土地成本外 1 2 审批流程 项目成本经理 项目负责人 地区公司PMO 会议形式 地区总经理 抄送地区公司PMO成员 项目团队成员 集团运营管理部总经理 运营中心 集团财务部 C 动态成本 除土地成本外 目标成本 除土地成本外 1 5 审批流程 项目成本经理 项目负责人 地区公司PMO 会议形式 地区总经理 集团运营中心 集团运营管理部总经理 集团总经理 抄送地区公司PMO成员 项目团队成员 集团运营管理部总经理 运营中心 集团财务部 PMO会议 初步设计阶段 项目目标成本 执行版 调整 如出现超目标成本2 情况 项目成本经理可申请目标成本的调整 调整流程 项目成本经理 项目负责人 地区公司PMO 会议形式 地区总经理 抄送地区公司PMO成员 项目团队成员 集团运营中心 集团财务部 PMO会议 竣工成本确认 每年1 6月竣工项目 须在6月30日前完成 项目竣工成本 并通过审批 每年7 12月竣工项目 须在12月31日前 完成 项目竣工成本 并通过审批 审批流程 项目成本经理 项目负责人 地区公司PMO 会议形式 地区总经理 抄送地区公司PMO成员 项目团队成员 集团运营中心 集团财务部 三 项目层面成本管理 龙湖项目成本管理组织 三 项目层面成本管理 龙湖项目成本责任 PMO的利弊分析 1 简化审批流程 2 工作之间的先后次序和穿插要素明确 整体节奏感强 3 随时监控动态成本变化 过程控制效果明显 PMO的优点 PMO的利弊分析 1 各个专业抱有等PMO决策的心态 坚持己见互不相让 2 但PMO流程较长 且PMO会议举行时间存在推迟或某次会议取消的状况 导致工期延误 PMO的不足 个人体会 1 现场工程师权限 责任与压力俱大 每个专业的成本分解明确 工程师必须严格控制各自范围内的成本 从变更到材料的选型 并非只是管理现场施工 需要考虑的因素更多 2 核价机制 对于乙供材的控制严格 在乙方报价之后 必须经过招标采购部门的核价才可确定 导致乙供材选型必须提前 临近施工节点再进行选型 必定导致工期延误 NEXT 绿城 22 Aboutit 绿城成本管理模式研究内容 绿城的管控够烂的 已经到了不能再容忍的地步 宋卫平 23 0 总体思路 Thegeneralidea 缺点 Shortcomings 优点 advantages 目录 Contents 目录 绿城成本管理模式研究内容 24 总体思路 总体思路 强化前端 加强终端 绿城成本管理模式研究内容 完善后端 25 强化前端 统一成本科目 新增资源规划管控体系 并完善前期目标成本的测算方法 规范操作步骤 加强中端 新增强控预警体系 完善无效成本的管理流程 规范无效成本的管理方法 完善后端 完善成本后评估管理流程 优化成本信息库的管理方法 总体思路 重点强化目标成本管理 加强动态成本监控 规范战略采购 落实成本责任 总体思路 绿城成本管理模式研究内容 26 优点 战略采购 从材料成本上着手 降低成本 明确了责任制 成本管理业绩直接与绩效奖金挂钩 激励机制完善 集团所辖业务广泛 绿城集团涉及设计 施工建造 装饰装修等产业 甚至已开始涉足建材行业 从集团角度讲 整合房地产产业链 降低整体成本花费 明确 三全 全过程 从项目拓展到产品实现的全过程 全方位 从拓展到营销所有成本 全员 开发公司全员 绿城成本管理模式研究内容 27 重工销而轻他 追求高品质 精品的理念必然导致对成本管控的一定程度的懈怠 项目公司制使成本审核过多的集中于集团成本管理职能部门 不利于高效及时处理成本变动问题 缺点 绿城成本管理模式研究内容 28 NEXT 中海 Thanks 中海成本管理模式研究内容 褒贬不一的合约管理模式中海的合约管理一直是一个焦点话题 中海为何采用该种合约管理模式 以及这种模式是否对成本控制有利 各方的评价褒贬不一 代表性 由施工企业转型而来中海地产以房地产开发的管理为主 从施工企业转型而来 具有较强施工管理能力 最赚钱的企业2012年8月10日 中海地产在香港发布的半年报显示 该公司上半年实现销售额534亿元 其中归属股东利润增长17 7 至68 7亿元 净利润率为27 位居行业第一 成本管理思路清晰 目的明确 中海地产的成本管理总思路 以统一成本科目为前提 以全过程成本管理为主线 以建安成本动态监控为重点 以建立成本经验数据库为支撑 以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段 构建有效的成本管理体系 不断完善 持续改进 形成统一的目标成本分解体系 公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系 中海地产房地产开发项目成本科目 以此为基础进行成本计划 成本管理 成本核算 成本考核等 统一公司各层次成本的基本构成及计算口径 避免各部门 各项目因对目标成本理解不同而造成的偏差 影响成本管理的执行力 成本管理组织架构合理 部门职责明晰 成立项目成本管理工作小组 由总部主管领导 各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成 负责地产业务线的项目成本管理工作 并向公司发展管理委员会负责 总部发展管理部 作为项目成本管理的日常工作机构 负责下达 审批目标成本 并进行成本监控 具体负责小组成员之间 小组与地区公司之间的联络等工作 集团总部的各职能部门 投资管理部 规划设计中心 营销策划中心 财务资金部及发展管理部 以及各地区公司各部门针对项目成本构成各部分 基于成本分解体系 的管理权责划分清晰 形成全公司统一的成本管理方法 1 建立全公司统一的预算管理体系2 根据项目选择对应的预算类别及计算标准 计算用于控制项目开发全过程的预算成本 3 将项目预算分解到公司各职能部门 配备检查及审核机制 辅以绩效考核制度 形成全公司统一的成本管理方法 4 分项目 分职能部门编制资金年度使用计划 月度使用计划 着重控制资金使用 把预算成本精细划分到分部分项上 5 按 任务 工程量 角度编制项目进度计划 定期确认实际完成的工程量 尤其在支付工程款时 需要查看项目完工进度 6 全面材料管理 与主要供应商建立战略合作关系 降低采购成本 对于材料的使用通过领料单进行管理 对超供材料进行扣款处理 成本管理各环节配有工作指引及示例模版 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板 内容细致全面 项目全过程目标成本管理流程明确 在项目的可行性研究 市场定位 规划设计 现场施工等各阶段 分别建立项目成本控制管理目标 实行项目全过程目标成本管理 对实施过程的关键节点进行控制 除以上阶段性节点外 主体工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点 每个节点必须进行成本预测或核算 超过成本目标必须上报批准 项目成本管理各环节均有标准用表 配套用表齐全 清晰和细致 形成体系 对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板 若只有制度和工作流程 而不配合以相应的标准管理用表或模板 则这些制度很难被执行 或执行效果大打折扣 模式优点 在项目进程中 通过投资估算管理 项目成本管理 动态成本预测对项目投入与产出的关系及时的进行评估 结合信息化工具的使用 规范项目管理工作 优化管理流程 实现全局项目控制 信息可视化 流程透明化 动作标准化 提高项目成本管理水平 通过立项管理 项目任务分解 合约管理 工程进度确认 付款等过程 把复杂多变的项目管理过程变成可控制的过程 通过预算管理 资金计划 招投标管理 对有限资源进行合理整合 提高资源的有效利用率 从集团的高度协调管理全局项目资源 包括财务资源 人力资源 供应商资源 项目开发管理经验等 实现项目开发管理的规模复制 较高的施工管控力 难于发展战略合作关系 组织内部冲突较多 在地产企业所有的模式中 精细化模式对成本管理的专业水平要求最高 除了需要具有开发企业的造价 工程和财务技能之外 还必须具备施工企业的相关技能 由于中海为施工企业转型而来 其成本管理模式对施工单位控制力较强 很难与施工单位达成长期共赢互利关系 不利于发展优秀施工单位作为长期战略合作关系 管理跟不上 执行力不够造成制度形同虚设 工作人员以自我为中心 出现内部消耗现象 制度流程的过于复杂化会降低工作效率 模式缺点 NEXT 万科 品牌化经营万科通过专注于住宅开发行业 建立起内部完善的制度体系 组建专业化团队 树立专业品牌 以 万科化 的企业文化享誉业内 中国最大的房地产开发企业万科企业股份有限公司成立于1984年5月 是目前中国最大的专业住宅开发企业 设计 施工等核心工作外包传统的房地产企业运营模式 以房地产开发和物业管理为主营业务 生产标准化易于产业化 降低成本 提高效率 造价管理 产品经济性 招标管理 变更签证管理 预结算管理 综合成本体系 成本信息化 成本软件 信息月报 成本数据库 目标成本 动态成本 责任成本 综合成本 万科成本管理的实践 产品的经济性 产品的经济性 产品的经济性 各地区公司略有不同重庆公司将开发类型分为 TOP A B C每个类型都有对应的材料使用方案 产品的经济性 招标管理 多采用总承包模式发展战略合作伙伴 变更签证 变更最终决策权属于地区总经理 建立目标成本管理体系 对每个项目 都建立对应的目标成本 目标成本将控制项目开发的全过程 构建成本分类树 建立规范的成本费用科目 统一成本核算口径 成本估算的原则和程序 规范目标成本形成的原则和方法 真正落实目标成本的可操作性 目标成本管理 动态成本管理要求 即时记录决策 合同 变更 结算 系统分解各科目 各部门 动态预测待发生成本 预计未来 复审核对成本 财务定期核对 及时通报公司领导层 相关部门 动态成本管理 在总体成本控制的框架下 按专业分工将总成本分解到专业细项 分配给具体的专业部门 然后配备相应的检查机制 辅以绩效考核制度 使得每个专业口都能发挥主观能动性 有效的降低成本 强调成本不是成本部一个部门的事 要求全员具有成本意识 责任成本管理 责任成本管理 注重成本的有效性分析 如果成本的花费能带来产品价值的提升 则认为这个成本是有效的 否则是无效的 通过成本的有效性分析 尽量避免无效成本 将每一分钱都花在刀刃上 无效成本 注重成本库的作用 将所有开发项目的数据汇集到成本库中 这样可以将管理优秀的项目数据作为标准 指导新项目的可行性研究 以及新项目的开发过程 成本信息管理 成本信息化 造价管理 A housing平台 计价评标系统 成本管理软件 成本数据库 成本专业网站 前置知识体系 成本缺陷手册 成本信息月报 课件培训体系 综合成本 知识管理 合同管理系统 成本信息管理 甲控材料统一供应 可以有效地降低采购成本和工程成本主材采用招投标方式进行甲供或甲控 采用零库存管理 模式优点