证券公司：企业内部风险管理体系强化项目全面预算体系培训

国泰君安证券股份有限公司预算管理培训全面预算体系介绍,目录,1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排,预算培训目的,通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来预算体系的实施打好基础。,目录,1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排,关于预算管理的调查,2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面,被调查企业预算管理存在的十二个问题,预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视,国泰君安的预算管理,国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有待进一步提高：,2002年度,2000年度,1999年度,1999年下半年公司刚合并成立，预算工作还未来得及开展,公司以利润为基准向各部门下达编制2000年度预算的要求，预算内容主要为财务收支预算,公司的预算内容进一步扩大到资金需求初步预算，但缺乏有效的监控及执行,预算年度,2001年度,公司的预算内 容扩大到资本性支出预算，为全面预算体系的建立奠定了基础,国泰君安预算存在的主要问题,现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定；在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差；缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。,目录,1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排,预算的概念,在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据,预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要,细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,预算的作用,预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预算管理对公司的作用至少有以下几个方面：,预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备,预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具,绩效管理体系,部门预算,业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI,绩效管理报告体系,战略规划,战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI,部门业务规划,年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI,个人绩效考核,考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门,绩效管理沟通,每日每周每月每季度每年,反馈修正,执行,预算与公司战略,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,预算,预算与绩效管理,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,预算与风险控制,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,权益风险,汇率汇率易变性利润折算风险,权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险,利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险,利率风险,货币风险,交易风险,执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险,超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险,运营控制风险,系统风险,程序风险,编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划,企业风险,市场/ 定位风险,运营风险,Liquidity Risk,经济部门手段主要交易,投资组合过分集中,市场流动性风险,市场流动性谨慎的市场流动性,商业/事件风险,信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险,信贷风险,信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险,关联风险,沟通故障时间性差异造成的故障,稳定性市场敏感度,目录,1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排,预算制定全球最佳实践借鉴,最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训,最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。,最佳实践：将预算制定与公司战略相联系,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程,最佳实践公司位于纽约的跨国制药界的巨人Merck & Co., Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响,最佳实践：设计战略性分配资源的流程,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。,最佳实践公司JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。,最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。,最佳实践公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。,最佳实践：将成本控制与预算相联系,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。,最佳实践公司美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公司的母公司FMR原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行合并。由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额，相互各不相同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件，而是使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。,最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层能增加利益相关者对其的信任包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的 在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧,最佳实践公司在1980年左右，复印和打印设备制造商施乐公司（Xerox Corp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的,最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,目录,1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排,全面预算体系的基本框架,财 务 体 系,战 略 目标调整,公司全面 预算管理,战 略 目标实 施,公 司 战 略,财务分析 决策支持 绩效考核,主 营 业 务投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财,风险管理,风险管理,全面预算管理的流程总览,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,确定公司的发展战略,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,战略管理的基本框架,战略规划、业务计划与预算的关系,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,预算,没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策,确定战略选择,业务计划,预算,战略规划及行动计划,战略规划制定单位：公司总部制定时间：第二、三季度制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订业务计划制定单位：公司各部室和分支机构制定时间：第三季度末、第四季度初制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划,确定年度战略规划及业务计划（示例）,促进编制的预算与公司的战略目标相联系通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标,明确战略规划与业务计划对预算编制的作用,编制公司的年度预算,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,年度预算编制的基本流程,5、预算半年度调整,年度预算编制的时间表,4、部门绩效体系确定,6、半年度考核,制定公司年度战略行动计划,编制部门业务计划,2、部门业务计划,7、年终考核,1、公司战略行动计划,3、公司及部门预算,编制公司及部门预算,年中调整预算,执行预算,预算编制的一般顺序,战略规划及行动计划,证投部,固定收益部,股份转让中心,企融部,营业部,营销部,总裁办,人力资源,风控办,清算、IT,法律事务,稽核审计,财务,公司层面,业务部门,管理部门,汇总部门,预算编制过程中人员参与的重要性,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。,预算编制过程中的道德问题,利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例: GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。,经纪业务收入预算：战略规划阶段制定单位：公司的股东大会及董事会制定时间：第二、三季度制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基本方向业务计划阶段制定单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部制定时间：第三季度末、第四季度初制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）预算编制阶段编制单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部编制时间：第四季度编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算,经纪业务收入预算的编制（示例）,审批公司的年度预算,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算使预算关键用户参与书面的预算审批过程下发预算同时下发部门经理预算考核指标明确审批各类预算的合理时限明确延误预算审核的责任,审批公司年度预算的目的,预算的执行、监控和调整,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,预算执行、监