采购原理与管理PPT

采购原理与管理 山东商业职业技术学院乔骏高级采购师qiaojun0086 2011 8 采购古已有之 但是从来没有像现在这样被关注 有专家指出 没有采购也就没有物流 没有网上采购 也就没有真正的电子商务 没有采购环节 也形不成供应链 不懂得采购与供应链管理 不懂得现代物流 就不是一个称职的企业家 采购基本原理的发展 1900 1939 1905年Thebookonbuying 采购手册 采购的原则 不同公司采购系统的形式与程序 第一次世界大战中采购在获取战争物资的作用 战争时期1940 19461933年只有9所大学开设采购课程 1945增加到49所 美国国家采购代理协会成员数量由1934年的3400个增加到9400个崭新的发展阶段 采购的兴趣 沉寂阶段 20世纪中叶 60年代 对于许多企业来讲 采购只是它们在进行交易是无法避免的一项成本 而对此它们又不能做什么 采购职能并未得到应有的关注和重视 JohnA Hill福特汽车成立了采购分析部门通用电气应用价值分析方法物料管理成长期 60年代中期 70年代后期 70年代的石油危机竞争性投标报价物料相关问题 全球化阶段 20世纪70年代后期 1999年 供应链管理得到发展采购与供应链管理结合整合供应链管理 2000年以来 采购必须加强与供应商建立战略联盟采购必须加强供应链整合 物料供应 采购 资源管理 Matericalsupply purchasing sourcing 20世纪80年代保障供给 20世纪90年代成本和效率 21世纪采购与物流功能分离 物料管理 供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理 战略意义 采购管理 供应开发资源组织采购与订单业务 资源管理 供应商开发供应商过程控制资源组织供应链管理 传统采购向现代采购的发展 采购角色 被动反应 主动采购大型组织中采购人员的责任 只花很少时间用在行政管理和业务活动上 他们将精力集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系上 这些组织的重点已经超出了简单地在用户需求出现时才对需求做出反应 而是发展成为一种前瞻性的主动采购方法 业务关系 交易关系 合作关系旧的采购模式以临时的或短期的合作机制为主 造成了竞争多于合作 进而导致了采购过程的不确定性 这种不稳定的合作关系的会给企业的经营带来哪些影响 采购地位 战术地位 战略地位自20世纪80年代以来组织意识到采购的适当发展能够带来战略性优势 它是事务性的还是战略意义上的 是主动的还是被动的 很大程度上取决于其发展程度 交易关系 合作关系 交易 的采购观点 认为采购就是单纯的购买 在这种简单的采购活动中 买方根本利益是用尽可能少的钱获取尽可能多的资源 买卖双方保持一定的距离相互影响 关系 的采购观点 近年来 大多数组织对买卖双方相互关系的发展给予了更多的关注 在相互关系中 分享和交换的理念使双方在共同交易的过程中都得到好处 取得共同满意的结果 买方 卖方 工作 货币 卖方 买方 信任技术承诺效率信息支持 交易 的关系 相互合作的关系 采购业务的国际化 近几年 跨国公司纷纷在中国设立采购中心 主要集中在上海 广州 深圳 青岛等城市 仅上海就有200多家跨国公司的采购机构 据统计 2002年跨国公司采购中心在中国的采购规模已突破300亿美元 2005年超过500亿美元 2002年沃尔玛的采购额120亿美元 戴尔电脑35亿美元等等 全球采购发展趋势整发生巨大变化 美国管理咨询机构波士顿咨询公司 BostonConsultingGroup 在2010年底发布最新研究报告称 受成本上升 货币波动以及保护主义加剧等因素影响 多数企业全球采购重心已从单纯劳动力成本节约逐步转向采购总成本或 最优成本 国家采购 这是针对多个行业的30家企业调查后的发布的研究报告 报告指出 目前 全球采购呈现四种趋势 1 最优成本国家采购将持续增长 企业到海外采购的愿望并没有因金融危机而降低 金融危机迫使企业对成本控制更为重视 因而促使企业到最优成本国家进行采购 接受波士顿咨询公司调查的多数企业表示 计划增加在最优成本国家的采购量 2 全球采购将会呈现更广泛的参与范围 根据报告显示 最优成本国家采购的参与者不仅包括领先跨国公司和财富500强企业 还包括欧美中小型企业 这是因为 随着全球供应商日益成熟 能更好地替代西方供应商 安排海外采购变得更便捷 此外 采购品类也能才服装 玩具等传统的劳动密集型产品扩展到技术与资本密集型产品 3 全球采购供应基地将更加分散 报告认为 为降低风险和不确定性 许多企业正在积极地使用更为多样化的采购方式 并在不同国家和地区建立和维护不同供应基地 货币波动使韩国等成本相对较高的地区新近成为最优成本供应基地之一 墨西哥和越南等其它传统低成本国家则变得更具吸引力 4 报告还认为 全球采购模式将实现真正的全球优势 根据调查 许多企业正在将价值链上采购以外的其它环节 比如研发与生产 也转移到最优成本国家 以进一步发展其设计能力和生产网络 而这些做法能促使企业创造可持续的竞争优势 1 采购的内涵 广义的采购 是指单位或个人为了满足某种特定的需求 以购买 租赁 借贷 交换等各种途径 取得商品及劳务的使用权或所有权的活动过程 在日常经营活动中 我们所讲的商品采购主要是以购买方式为主的商品采购活动 狭义的采购 是指企业根据需求提出采购计划 审核计划 选好供应商 经过商务谈判确定价格 交货及相关条件 最终签订合同并按要求收货付款的全过程 这是一种以货币换取物品的方式 也是最普通的采购途径 采购的基本特征 2 采购的分类 1 按采购主体分类 分为个人采购和组织采购 2 按采购范围分类 分为国内采购和国外采购 3 按采购时间分类 分为长期合同采购和短期合同采购 4 按其输出形态分类 分为有形采购和无形采购 5 按采购方法分类 分为传统采购和科学采购 采购的目的 向组织提供稳定的物流和服务流以满足其需要通过同现在供应商保持有效联系 通过发展其他供应源以代替现有供应源或满足紧急要求和计划的要求 来确保供应的连续性进行有效率的明智的采购 通过符合规定的方法使每一笔开支都获得最大的价值同其他部门保持牢固的合作关系 及时提供必要的信息和服务 确保整个组织的有效运行在员工 政策 流程方面确保取得上述目标 案例诺基亚与爱立信的胜败抉择2000年3月的一天 美国新墨西哥州大雨滂沱 电闪雷鸣 雷电引起电压陡然增高 电火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间 火灾带来了巨大的损失 足够生产数千部手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得 车间里烟雾弥漫 破坏了正在准备生产的数百万个芯片 晶片是移动电话中的核心部件 大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源 面对如此重大的变故 飞利浦需要花几周时间才能使工厂恢复到正常生产水平 这场持续了10分钟的火灾居然就像 蝴蝶效应 一样改写了世界手机市场的格局 影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商 因为这家工厂40 的芯片都由诺基亚和爱立信订购 面对移动电话销售火爆的情况 核心元件的缺位无疑是致命的 面对这场危机 诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照 这场火灾居然改变了这两家知名移动电话生产公司的实力平衡 一 诺基亚 危机是改进的机遇 在火灾发生后的几天内 诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去 似乎感到事情有点不对 在随后的一个星期里 诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况 而得到的答复都含糊其辞 情况迅速反映到了诺基亚公司高层 诺基亚手机分部总裁在赫尔辛基会见飞利浦方面有关官员时 把原来的议题抛在一边 专门谈火灾问题 火灾发生两个星期以后 飞利浦公司正式通知诺基亚公司 可能需要更长的时间才能恢复生产 诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中 有一种在世界各地都能找到供应商 但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产 诺基亚老总很快召集了中国 芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师 芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题 一起讨论解决方案 首席管理人员还专门飞到飞利浦公司总部了解事态的状况 此外 诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案 准备一旦飞利浦工厂恢复正常就可快速生产芯片 把火灾造成的损失补回来 为了应急 诺基亚迅速地改变了芯片的设计 他们找到了日本和美国的供应商承担生产几百万个芯片的任务 而从接单到生产只有5天准备时间 二 爱立信反应迟缓而错失良机与诺基亚形成鲜明对照的是 爱立信反应要迟缓得多 显然对问题的发生准备不足 当时对爱立信来说 火灾就是火灾 没有人想到它会带来这么大的危害 当火灾发生的时候 很多高级经理们刚刚坐上新的位置 还不熟悉火灾会造成多大的影响 也没有什么应急措施 爱立信公司负责海外手机的部门直到 月初还没有发现问题的严重性 2000年7月 爱立信第一次公布火灾带来的损失时 股价在几小时内便跌了14 此后 股价继续下跌不止 这时 爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式 包括确保关键零部件由多家供应商提供 火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮 飞利浦实在没有办法生产爱立信所急需的芯片 爱立信公司突然发现 生产跟不上了 几个非常重要的零件一下子断了来源 而在20世纪90年代中期 爱立信公司为了节省成本简化了供应链 基本上排除了后备供应商 爱立信没有其他公司生产可替代的芯片 当时 爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片 没有其他公司生产可替代的芯片 在市场需求最旺盛的时候 爱立信公司由于短缺数百万个芯片 一种非常重要的新型手机无法推出 眼睁睁地失去了市场 面对如此局面 爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场 三 采购供应链的差异诺基亚的努力没有白费 手机生产赶上了市场需求的高潮 生产按期完成 利用火灾给爱立信公司带来的困难 诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位 扩大了在全球手机市场的市场份额 当时 诺基亚的市场份额已经达到30 而一年以前还只是27 爱立信的市场份额为9 一年以前则是17 从一定意义上讲 正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3 的市场份额 2001年4月1日 爱立信公司宣布将停止生产手机 并将手机业务外包给了一家新加坡的制造公司Flextronics 消息传出 全世界为之震惊 一家生产了100多年电话机的企业 终于不再制造任何手机了 一场意外的火灾竟然影响到了采购供应链上其他企业的发展 可以看出危机影响之大 在市场竞争激烈的今天 企业之间的联系越来越紧密 供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业出现危机 企业如果没有很强的危机管理能力 很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入困境 爱立信和诺基亚的采购供应链上同时拥有相同的企业 飞利浦芯片厂 飞利浦芯片厂发生火灾后 由于两家企业危机管理能力不同 导致了结局的差异 问题1 试结合案例材料 总结诺基亚与爱立信在飞利浦芯片厂发生火灾后 在采购环节管理的差异 问题2 谈谈在供应链管理中你对供应商数量选择这个问题的认识 问题3 结合案例材料 试分析在火灾发生后应采取哪些积极的应对措施来减轻危机 采购的程序 企业采购的一般程序 1 确定采购方式2 编制采购计划和预算3 进行采购决策4 编制采购任务实施方案5 供货企业的选择 签订合同6 协议的履行7 检查合同执行情况8 经济效益评价 采购流程示意图 Kraljic 卡拉杰克 采购定位模型 利润潜力 采购对可盈利性所做贡献的潜力或供应物品对利润的影响 供应风险 采购物品获得的难易程度 如果供应商没能准时供货时客户将遭受的损失程度 大 小 大 利润潜力 供应风险 Kraljic 卡拉杰克 采购定位模型 瓶颈项目只存在某一个供应商 运输不便 财务影响较低在成本构成中占相对有限的一部分供应极为脆弱供应商在合同关系中处于支配地位 将导致高昂的价格 较长的交货时间和劣质服务寻找替代品或寻找替代供应商EX 催化剂 天然香料 维生素 Kraljic 卡拉杰克 采购定位模型 战略项目对买方的产品或流程至关重要的采购项目采购项目的数量大 通常只有一个可利用的供应源在最终产品的成本中占有很大份额采购方式 基于合作伙伴的采购模式EX 变速箱 汽轮机 Kraljic 卡拉杰克 采购定位模型 一般项目供给丰富 采购容易 财务影响较低产品价值通常较低存在大量可供选择的供应商EX 清洁材料 办公用品 维护用品 Kraljic 卡拉杰克 采购定位模型 杠杆项目可选供应商较多 能够为买方带来较高利润的采购项目在最终产品的成本中较大的份额价格微小变化对最终产品的成本造成相对较强的影响采购方有选择供应商的自由 供应商数量众多 转换成本较低EX散装化学品 钢 铝 包装物 在全球企业的产品成本构成中 采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同 大约在30 90 之间 平均水平在60 以上 从世界范围来看 对于一个典型的制造型企业来说 一般采购成本 包括原材料和零部件 要占60 人力资源投入要占20 各种费用占15 因此可以清楚地看到 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分 采购成本控制是企业 尤其是制造型企业 成本控制中最有价值的部分 总购置成本最低总购置成本 总所有权成本 不仅仅是简单的价格 还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任 总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价 包括安装费用 税 存货成本 运输成本 检验费 修复或调整费用等 低价格可能导致高的总购置成本 虽然是个很明显的事实 但往往被忽视 总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低 只要购买价格低就好 很少考虑使用成本 管理成本和其他无形资本 采购决策影响着后续的运输 调配 维护 调换乃至产品的更新换代 因此必须有总体成本考虑的远见 必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估 采购职能的发挥要考虑如下要点 规格数量和时机市场考虑供应的连续性产品的开发 采购外包 是指企业在关注自身核心竞争力的同时 将全部或部分的采购业务活动外包给供应商 采购人员可以通过自身分析和理解供应市场方面的知识 来辅助管理人员进行决策 采购外包的特点是 具有并行的作业分布模式 在组织结构上 实行采购外包的企业由于采购业务的精简而具有更大的应变性 以信息技术为依托实现外部资源的整合 采购外包可以使企业专注于核心竞争力的发展 当然 在企业分享采购外包的利益的同时 也必然要承担由此带来的诸多风险 2 采购外包 采购外包的优势 加速采购业务重构 利用企业不拥有的外部资源 控制采购成本 分担采购风险 培养核心竞争力 2 采购外包 采购外包的风险 供应时效风险 企业内部不稳定风险 质量风险 情报泄漏风险 制造商控制力下降风险 采购外包风险规避策略 加强对供应商的监控 建立开放式交流机制 不断增进合作信任 建立长期友好合作关系 通过分成合约实现激励相容 2 采购外包 案例分析 沃尔玛采购外包 沃尔玛在中国的业务主要分为两个部分 一是零售体系 即大卖场 另一个是采购体系 也就是沃尔玛的 全球采办 但现如今 大卖场发展得红红火火 全球采办却成了 烫手的山芋 日前 香港利丰与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议 成为其采购代理 沃尔玛将采购业务委托给第三方来经营 在凸显利丰作为全球采购商实力的同时 也在向市场表明 在现代流通体系构建中 代理商的价值 尽管香港利丰集团的成功已是不争的事实 但此次与沃尔玛的牵手 还是让其在业界又 风光 了一把 日前 香港利丰有限公司发布公告称 已与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议 成为其采购代理 所有协议均为非排他性协议 不包括对额度或运输的规定 但利丰预期首个营运财年采购货品将达20亿美元 新政受益者据悉 沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商 而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商 直接向中国本土供应商下订单采购 但由于种种原因 直到目前沃尔玛总部买手仍然通过美国进口商直接下单给工厂 进口商与工厂也都没有变 相反还多了一个全球采办在中间接洽 徒增运营费用 为了整合采购供应链效益 控制成本 加大直采力度 沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变阵了 同年10月 沃尔玛全球采办裁员250人 2008年7月 沃尔玛全球采购质检工作外包 导致国内4个办事处的180名员工被裁 随后 沃尔玛还关闭了新加坡 菲律宾 斯里兰卡 土耳其的采购部门 直到去年10月份 沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心 GMCs 为核心的统一的全球采购架构 此外 沃尔玛也正转向在全球直接采购新鲜果蔬 而不通过供应商 新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购战略中最大 最重要的组成部分 据莱特透露 沃尔玛全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购 现在 沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元 在这些商品中 直接从制造商采购的比例不到五分之一 如果转向直接采购 5年内在整条供应链上可节省5 15 的成本 值得注意的是 在新政最核心的板块里 香港利丰集团居然扮演了非常重要的角色 甚至也间接成了新政的受益者 据利丰公司内部人士透露 根据协议 利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品 也不是单一的某一类商品 而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品 利丰集团总裁乐裕民也表示 此项目属于 营业额大 毛利率较低 的交易 但我们看中该采购协议年营业额的持续增长 重在供应链诚然 利丰在去年市况暗淡的情况下业务仍获得20 的增长 达到141 95亿美元 而作为香港最大的进出口集团 该集团的业务网络已扩展至超过80个办事处 分布全球40多个经济体 受其获沃尔玛采购代理协议刺激 自该公告发布第二天 利丰便逆市涨8 51 沃尔玛新政 为什么利丰就能分羹 对此 沃尔玛方面称 与利丰合作 可以弥补沃尔玛全球采购战略中的薄弱环节 通过利丰的专业水平和强劲资源 帮助沃尔玛在商品采购价格上更具竞争力 同时还会提升沃尔玛自有产品设计 发展沃尔玛综合采购能力 除沃尔玛外 另一美国连锁超市Target也是利丰的客户 著名市场运行调控专家 北京工商大学教授洪涛甚至认为 利丰签约沃尔玛意义非常重大 洪涛说 沃尔玛是全球最大的跨国零售商 选择利丰集团作为其采购商 是强强联合的典范 也充分显示了沃尔玛现代化的经营理念 将采购业务委托给第三方来经营 能够充分发挥沃尔玛的核心竞争力 充分利用世界最优秀的采购商资源 形成最强的经济实力 洪涛说 利丰最大的优势便在于它遍布全球的 高效分工与合作的供应链管理 始终坚持以顾客为中心 以市场需求为原动力 专注于核心业务 建立核心竞争力 与各企业紧密合作 共担风险 共享利益 讲求供应链的信息化运作 讲究系统整体效率的提升 实现按需生产 以减少存货积压的风险 尽量降低在采购 库存 运输和环节之间的成本 洪涛举例解释说 当利丰获得来自欧洲一个零售商的1万件成衣订单 它们则可能从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色 然后在中国内地的工厂订购拉链 之后出于配额和工人状况考虑选择在泰国生产 这样 我们便能有效地为客户打造一条价值链 尽可能满足该客户的需求 第二章战略采购与供应链管理 战略 strategy 一词最早是军事方面的概念 在西方 strategy一词源于希腊语 strategos 意为军事将领 地方行政长官 后来演变成军事术语 指军事将领指挥军队作战的谋略 在中国 战略一词历史久远 战 指战争 略指 谋略 春秋时期孙武的 孙子兵法 被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作 1 安德鲁斯 KennethR Andrews 的定义 企业总体战略是一种决策模式 它决定和揭示企业的目的和目标 提出实现目的的重大方针与计划 确定企业应该从事的经营业务 明确企业的经济类型与人文组织类型 以及决定企业应对员工 顾客和社会做出的经济与非经济的贡献 从本质上讲 安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式 把企业的目的 方针 政策和经营活动有机地结合起来 使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势 将不确定的环境具体化 以便较容易地着手解决这些问题 2 魁因 JamesBrian Quinn 的定义 战略是一种模式和计划 它将一个组织的主要目的 政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体 达特茅斯大学 3 安绍夫 Ansoff 的定义 战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则 战略包括四个要素即产品与市场范围 增长向量 发展方向 竞争优势 协同作用 整体效应 什么是战略 战略是在特定环境下 为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合 重点在于行动的适应性 fit 专一性 focus 和统一性 consistency 战略 目标 环境 资源和能力 二采购成为战略决策的主要原因 1采购被视为增加价值的领域 而不仅仅是降低开支的领域2更加关注供应的战略性开支和总所有权成本 而非短期价格3越来越多的认识到采购活动中的潜在利润4近年来一直趋于向一体化转变 包括内部和外部的物流和信息流的一体化 三使命陈述的定义使命陈述的思想最早由管理大师德鲁克提出 他认为企业必须有本企业的宗旨和使命的明确界定 而企业的三个经典问题是 我们是什么 应该是什么 将来应该是什么 使命陈述 missionstatement 是对企业使命的明确表述 也称纲领陈述 目的陈述 任务陈述 愿景陈述 企业宗旨等 主要用于阐明企业的宗旨 经营目的 用户 产品或服务 市场及采用的基本技术等 事实上 使命陈述无论从企业管理的角度还是从企业文化建设的角度上讲 都是很重要的 其一 使命陈述是公司制定战略和目标的基础环节 并贯穿战略规划与执行的各个环节 其二 使命陈述界定了企业存在的目的 活动的范围 所要服务的客户以及所要提供的产品和服务 这样就确保企业上下 部门之间对企业的目的有着一致的理解 比如全球著名咨询公司麦肯锡的核心使命是帮助杰出的公司和政府取得更大的成功 其三 使命陈述能够激发起员工内心深处的责任感 为员工提供了企业发展的方向 比如默克制药的核心使命是保存和改善生命 这个使命激励着默克的科学家在20世纪70年代发明治疗河盲症的药品 并免费发放到亚非拉地区的患者手中 公司使命都受到某些内部和外部因素的影响 最重要的利益关联方 股东 公司的过去历史 实例分析 松下公司使命 作为工业组织的一个成员 努力改善和提高人们的社会生活水平 要使家用电器像 自来水 那样廉价和充足 Coca Cola可口可乐公司使命 我们致力于长期为公司的股东创造价值 不断改变世界 通过生产高质量的饮料为公司 产品包装伙伴以及客户创造价值 进而实现我们的目标 在创造价值的过程中 我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势 1 可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌 2 世界上最有效率和说服力的配送系统 3 满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润 4 为公司发展最终负责的员工 5 合理配置充足的资源 6 在全球企业中特别是饮料行业的领导地位 AppleComputer苹果电脑公司使命 苹果公司致力于为全球140多个国家的学生 教育工作者 设计人员 科学家 工程师 商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持 AvonProducts Inc 雅芳公司使命 成为一家最了解女性需要 为全球女性提供一流的产品以用服务 并满足她们自我成就感的公司 简言之 成为一家比女人更了解女人的公司 使命陈述的特点 从产品 或服务 客户 同业竞争者以及社会公众出发 对企业进行明确定义并表明企业的存在目的 使命陈述的内容具有独创性 社会公众能够通过不同企业使命陈述对企业进行区分 使命陈述的内容宽窄相结合 宽到足以使企业有创造性地增长 窄到足以限制企业进行一些冒险行为 使命陈述简洁明了 要让企业利益相关者明确理解 可作为他们评价企业绩效的标准 设立采购部门岗位采购经理采购科长助理采购人员 确定采购部门人员的数量 采购部门的设置应同企业的性质和规模相适应 采购部门的设置应同企业采购目标 方针相适应 采购部门的设置应同企业的管理水平相适应 采购部门的设置也要符合现代管理原则指挥统一原则分工合理原则权责相符原则幅度科学原则 设置采购部门应遵循的原则 质量 交货 价格 其他 从作业层面来看采购部门职责 能够明确说明规格 提供客观的验收标准给供应商 参与品质问题的解决 协助供应商建立品管制度 尊重供应商的专业技术 给供应商正确而能达到的交货期 提供长期的需求计划给供应商 使供应商同意包装及运输方式 协助供应商处理交货问题 给供应商公平的价格 让供应商分享共同推行价值分析的成果 尽速付款 对供应商的问题及报怨尽快回应 提供技术或检测仪器 使供应商生产更佳产品 使供应商尽早参与产品的设计 采购部门隶属于生产部 采购部门隶属于行政部 采购部门隶属于高级管理层 采购部门隶属于资财部 识别采购部门在企业中的隶属关系 采购管理制度 是指企业对采购工作的管理 或采取中央集权方式的集中制 或采取地方分权方式的分散制 或采取集权和分权方式的混合制 一般来说 企业规模越小 分支机构分布越临近 产品种类越相似 采用集中制的机会越大 反之 则采取分散制或混合制 1 明确三种采购制度的特性和适用条件 集中制采购制度优点 价格优惠 管理统一 降低成本 统筹规划 缺点 采购流程过长 时效性差 零星采购 区域性采购及紧急采购状况难以适应 非共用性物资集中采购 难以获得价格折扣 采购与使用分离 缺乏激励 采购绩效较差 适用范围 企业物资需求规模不大 采购量不大 即适用于小企业或分公司 分厂 较集中的企业 企业供应与需要同处一地 便于集中组织供应 为了管理与控制 需进行集中采购 例如目前一些连锁店大都采用这种制度 1 明确三种采购制度的特性和适用条件 分散制采购制度优点 针对性强 减少了内部物资的调拨手续 决策效率高 权责明确 能充分调动分公司 分厂 的积极性 有较强的激励作用 缺点 不利于采购资金的统一管理 浪费人力 物力 财力 无法享受价格优惠 容易增加采购成本 如果管理失控 将会造成供应中断 影响生产活动的正常进行 适用范围 这种采购制度适合于大型生产企业或大型流通企业 除了地理因素造成采用分散制的理由外 若散步各区域的分厂物资需求有较大的差异时 也以采用这种采购制度 1 明确三种采购制度的特性和适用条件 混合制采购制度混合制采购制度是指将集中制采购制度和分散制采购制度组合成一种新型采购制度 依据采购物资的数量 品质要求 供货时间 价值大小等因素 需求量大且价值高 进口货物等可由总公司采购部集中采购 需要量小 价值低的物品 临时性需要采购的物资 由分公司和分厂的采购部门分散采购 但在采购中应向总公司反馈相关的采购信息 采购物品的共性要求 地理位置的分布 供应市场的结构 降低成本的潜力 专业技能的要求 价格浮动的影响 客户需求 2 结合企业自身特点进行选择 北京东方俱乐部是一家健身俱乐部 在北京有19家连锁店 总部设在海淀区 为了维持各个健身部的运作 每家俱乐部各自负责自己的采购事物 绝大多数不设库存而是随需随买 经过调查分析 以前随需随买的采购体系问题很大 公司得不到大批购买的价格优惠 因此公司决定简历集中采购体系 各分部如有需求 他们要填一份请购单 然后传真到总部 最后期限是每周下午5点 到下周一 总部派人将物品及时送达 采购人员如发现各中心所请购的物品不合适 有权加以否决或减少其采购量 每一健身中心拿出1000元应付可能随时发生的紧急采购 经过实行集中制采购 公司降低了采购成本 提高了采购效率 实用范例 问题 北京东方俱乐部是如何集中采购的 品德方面 知识方面 能力方面 身心方面 1 进行岗位需求分析 2 拟订招聘标准 爱岗敬业 诚实守信 廉洁自律 客观公正 坚持原则 优质服务 政策 法律知识 市场学知识 业务基础知识 社会心理知识 自然科学知识 文化基础知识 分析能力 协作能力 表达能力 成本分析和价值分析能力 预测能力 应变能力 健康的体魄 成熟的心理素质 积极的心态 内部征召 外部招聘 3 选择招聘渠道 内部征召是指通过内部提升和职位转换来吸引现在正在企业任职的员工 以填补企业的空缺职位 发挥内部激励的作用 它是目前企业重要的征召方法 特别是对企业管理职位来说 是最重要的应聘者来源 外部招聘是指从组织外面选取合适的人才来填补采购部门的职位空缺 可以充分利用刊登广告 员工推荐 校园招聘 在线招聘 就业机构 专业猎头机构 公司网站 专业网站等多种招聘渠道来完成 当企业需要大量的员工时 外部招聘是必然的选择 某外资企业采购人员招聘录用的程序 1 部门提出招聘计划2 经总经理批准3 人事部联系招聘广告4 筛选应聘来函5 测试面试 1天 6 体检 7天 7 背景调查 3天 8 录用最后批准 2天 9 发出录取通知 7天 10 报到培训 签订劳动合同 实用范例 采购员大润发超市公司行业 快速消费品 食品 饮料 烟酒 化妆品 零售 批发物业管理 商业中心耐用消费品 服装服饰 纺织 皮革 家具 家电 公司类型 合资公司规模 1000 9999人职位类别 采购 贸易工作地点 济南 历下区发布日期 2011 09 14工作经验 0 1年最低学历 专科管理经验 否工作性质 全职招聘人数 若干职位描述 要求 招聘条件 年龄20 35 专科以上学历 可接收应届毕业生 态度端正 诚实可信 为人诚实 具有高度责任心 主动性强 乐观开朗 思维缜密 逻辑分析能力强 有开拓精神 具有团队合作精神 沟通良好 能和其他部门协调工作 对流通行业发展有浓厚兴趣 能熟练运用office word excel等办公软件 有一定的英语基础 能适用短期出差 联系方式 公司名称 大润发超市公司地址 山东市济南市历下区传真 公司主页 大润发超市大润发是由台湾润泰集团投资创办的会员制大型连锁综合超市 主要经营生鲜食品 各类副食品 日用杂品 家用纺织 文化体育用品和五金家电等 商品达三万多种 大润发自1998年7月第一家门店在上海开幕以来 短短数年间 已在中国大陆地区成功开设门店百余家 全国分华北 华南 华东 东北 华中五大区 员工总数超过十万人 每天为两百多万位顾客提供服务 华北区现已在济南 临沂 烟台 青岛 保定 淄博 威海 天津 城阳 唐山 济宁 即墨 荣成 莱阳 北京 青州 潍坊 莱芜 滨州 平度等地成功开店 并成为当地购物广场第一品牌 欢迎您的加入 大润发愿与越来越多的合作伙伴 携手前行 共创 三赢 佳绩 宋铁波 战略管理 第69页 2 6战略管理 战略管理不仅仅是战略决策 还需要通过相应的手段保证所做出的战略决策可以奏效 战略管理包括三个主要要素 战略分析战略制定战略实施 战略分析 战略制定 战略实施 宋铁波 战略管理 第70页 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题 在讨论过程中 双方各不相让 双方都坚信能战胜对手 突然森林中跑出来一个大黑熊 此时一个老板急忙打开旅行包 拿出一双运动鞋穿上 另一位老板迷惑不解地问 难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗 这位老板回答说 我不用跑过大黑熊 我只要跑过你就行了 宋铁波 战略管理 第71页 首先 战略管理包含了企业对环境的反应 来了一个大黑熊 由此而产生的反应 其次 战略管理包含了一系列重要的决策 是坐以待毙 或是赶快离开 还是与大黑熊搏斗 再次 战略管理包含了行动 穿上运动鞋 最后 战略管理是为了达到一定的目的 比竞争对手跑得更快 战略管理包括 宋铁波 战略管理 第72页 战略定位 环境 组织是一个从环境中索取要素 并向环境提供其产出的转换器 总是需要与环境进行交流 因此 组织总是生存在复杂的环境中 复杂 环境的变化的 各种行为主体甚至自然都在变化 而这些变化与变化主体之间的相互作用对组织行为与绩效产生影响 不同组织所面临的环境是不同的 动态 环境因素众多 需要找出主要影响因素 简化分析过程 PESTEL 五力模型一般情况下 组织并不能影响环境 而是受到环境变化的制约 组织主要的反应是因势利导 除非影响可能是机遇 可能是威胁 可能两种影响共同作用 宋铁波 战略管理 第73页 战略定位 资源与能力 战略优势的来源在于战略能力 战略能力的基础在于资源 能力战略能力常常表现为一种整合 各种业务活动与多项资源的组合 以及在业务单元之间 各部门之间形成的关系与管理能力 这种组合与能力构建的优势常常是可以持续的 战略能力对组织的战略产生着重要的影响 因此 考虑组织的战略竞争力的一个方式是考察组织的优势与劣势 明确可能发展的方向与发展制约 资源与能力影响到战略定位 也对战略实施产生影响 宋铁波 战略管理 第74页 战略定位 相关利益集团的期望与目标 组织目标的确定常常是不同利益集团的期望权衡的结果 具有更多影响力的权力集团对战略定位的影响更大 治理结构产生作用组织内部文化的作用环境文化的影响 对内部的价值理念 假设条件产生作用 道德 PESTLE框架 政治经济社会文化技术法律法规环境生态 波特五力模型 行业竞争力分析 概述 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析 研究竞争作用力的强弱程度 从而明确产业的利润水平即行业吸引力 并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略 潜在进入者 行业竞争对手 购买者 替代品 供应商 新进入者的威胁 供方议价能力 买方议价能力 替代品的威胁 现有公司间的竞争 五力模型框架 竞争力量加强 五种竞争力量决定了行业的利润水平 竞争加剧 公司对市场控制减弱 利润水平降低 对运动鞋行业五种力量进行分析由于行业内存在耐克 锐步 Adidas和Converse等具有强大竞争力的大公司 因此行业内竞争程度高行业已经进入成熟期 潜在竞争者威胁较低其它鞋类不能提供运动高强度性能 替代品威胁低亚洲供应商规模和实力不断增大 供方议价能力中等但正在增加购买数量少且质量影响较大 买方议价能力中等但偏低 基于上述分析 可以认为该行业的竞争状况中等 行业的利润水平不是很高 结论 什么是波士顿矩阵 波士顿咨询集团法 又称波士顿矩阵 四象限分析法 产品系列结构管理法等 是由美国大型商业咨询公司 波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 首创的一种规划企业产品组合的方法 波士顿咨询集团网址 产生背景 波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查 从中发现一个普遍规律 市场占有率高的公司 质量高 研究开发及促销费用占销售额的比重高 资金利润率也高 反之 市场占有率低的公司 资金利润率也低 而在差别较大的行业中 可能存在市场占有率低而收益高 或者市场占有率高而收益低的企业类型 基本原理 一 找出决定产品结构的基本因素 一般来说有两个 市场引力与企业实力二 通过对决定产品结构的基本因素的分析 建立起产品分布的直角坐标分布图 坐标系的纵轴代表企业销售增长率 横轴代表产品市场占有率 将座标图划分为四个象限 依次为 问号 明星 现金牛 瘦狗 企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限 使企业现有产品组合一目了然 同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策 市场引力包括企业销售量 额 增长率 目标市场容量 竞争对手强弱及利润高低等 其中最主要的是反映市场引力的综合指标 销售增长率 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素 企业实力包括市场占有率 技术 设备 资金利用能力等 其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素 它直接显示出企业竞争实力 各象限产品的定义及战略对策 1 明星产品 stars 它是指处于高增长率 高市场占有率象限内的产品群 这类产品可能成为企业的现金牛产品 需要加大投资以支持其迅速发展 采用的发展战略是 积极扩大经济规模和市场机会 以长远利益为目标 提高市场占有率 加强竞争地位 发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 各象限产品的定义及战略对策 2 现金牛产品 cashcow 又称厚利产品 它是指处于低增长率 高市场占有率象限内的产品群 已进入成熟期 其财务特点是销售量大 产品利润率高 负债比率低 可以为企业提供资金 而且由于增长率低 也无需增大投资 对这一象限内的大多数产品 市场占有率的下跌已成不可阻挡之势 可采用收获战略 即所投入资源以达到短期收益最大化为限 把设备投资和其它投资尽量压缩 采用榨油式方法 争取在短时间内获取更多利润 为其它产品提供资金 各象限产品的定义及战略对策 3 问号产品 questionmarks 它是处于高增长率 低市场占有率象限内的产品群 其财务特点是利润率较低 所需资金不足 负债比率高 在产品生命周期中处于引进期 因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品 应采取选择性投资战略 首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资 提高市场占有率 使之转变成 明星产品 对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策 对问题产品的管理组织 最好是采取智囊团或项目组织等形式 选拔有规划能力 敢于冒风险 有才干的人负责 各象限产品的定义及战略对策 4 瘦狗产品 dogs 也称衰退类产品 它是处在低增长率 低市场占有率象限内的产品群 其财务特点是利润率低 处于保本或亏损状态 负债比率高 无法为企业带来收益 应采用撤退战略 首先应减少批量 逐渐撤退 对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰 其次是将剩余资源向其它产品转移 第三是整顿产品系列 最好将瘦狗产品与其它事业部合并 统一管理 案例 某一酒类经销公司经营A B C D E F G7个品牌的酒品 公司可用资金50万 经对前半年的市场销售统计分析 发现 1 A B品牌业务量为总业务量的70 两个品牌的利润占到总利润的75 在本地市场占主导地位 但这两个品牌是经营了几年的老品牌 从去年开始市场销售增长率已成下降趋势 前半年甚至只能维持原来业务量 2 C D E三个品牌是新开辟的新品牌 其中C D两个品牌前半年表现抢眼 C品牌销售增长了20 D品牌增长了18 且在本区域内尚是独家经营 E品牌是高档产品 利润率高 销售增长也超过了10 但在本地竞争激烈 该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70 而公司只占到10 左右 3 F G两个品牌市场销售下降严重 有被C D品牌替代的趋势 且在竞争中处于下风 并出现了滞销和亏损现象 针对上述情况 根据波士顿矩阵原理 采取如下措施 1 确认A B品牌为明星品牌 维持原来的资金投入30万元 以保证市场占有率和公司的主要利润来源 同时也认识到A B品牌已经出现了衰退现象 要认真找出原因 一方面寻找替代品牌 一方面尽可能地延长其生命力 2 确认C D品牌为金牛品牌 虽然目前不是公司的主要利润来源 但发展潜力很大 决定加大资金投放力度 加快发展步伐 扩大与竞争对手的差距 力争成为公司新的利润增长点 决定先期投入资金10万元 3 对F G品牌果断采取撤退战略 不再投入资金 着手清理库存 对滞销商品降价处理 尽快回笼资金 4 对E品牌投入研究力量 寻找竞争对手薄弱方面 整合资源 争取扩大市场份额 使E品牌成为新星品牌 决定投入资金5万元 余下5万元作为机动资金 以便在特殊情况下 对某品牌作侧重支持 任务3采购申请与需求分析 需求分析是采购作业流程的首要环节 任何正式的采购作业活动都是一项系统工程 为了在采购过程中统一认识 统一内容 统一方法 统一步调 圆满完成采购任务 在具体开展采购工作以前 应该根据企业的各部门提出的采购申请进行审核 分析采购申请的合理性 或事先对企业的采购工作运用一定的方法进行需求分析 制定出合理的工作程序 也就是制定相应的采购清单 采购成本的控制 在很大程度上取决于我们所制定的采购清单合理与否 任务导入 采购申请 PurchaseRequest 又称请购 主要是指企业各需求部门向负责采购的部门 提出在未来一段时间内所需要物品的种类以及数量等相关信息 并填制一定得表格交由采购部门 重要知识3 1 采购申请的内容 采购申请的格式 采购申请的文件名称 1 提出采购申请 需求单位 需求品种 规格 型号 需求数量 需求时间 特别要求 品种的用途 采购申请表 单 请购单 请购计划 表 物料需求计划 表 单项独立物品请购申请单 多项独立物品的采购申请清单 同一产品相关多项原材料采购申请单 采购审核的原因 考虑采购的可行性 考虑库存控制 考虑采购的价值成本 采购申请审核需要考虑的问题第一 是不是非要采购这个品种 考虑资源市场的产品变革 有没有其他更好的替代品 第二 是不是非要采购这么多的数量 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 能不能少一点或多一点 3 采购申请审核 第三 这个品种的需求时间是不是可靠 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 可不可以推后或提前 第四 这个品种采购有没有什么特别要求 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 这些要求是不是必要 有没有实现的可能性 采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础上 经过分析研究 并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势 从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据 实现销售利润等一系列目标的过程 4 需求预测 采购需求预测的方法 采购需求预测的作用 定性预测方法 定量预测方法 4 需求预测 主管人员意见法销售人员意见法市场调查法德尔菲法 定量预测方法 又称数学分析法 是在占有各项有关资料的基础上 根据预测的目标 要求 选择合适的数学模型进行预测 然后根据企业内部和外部的变化情况加以分析 以取得所需要的预测值的方法 定量预测的常用方法有 时间序列法 统计需求分析法 DHL快递采购市场预测的方法1 类推法类推法是指应用类推性原理 把预测目标同其他类似事物加以对比分桥 锥断预测目标未来发展变化趋势的一种预测方法 2 特尔斐法待尔斐法又名专家意见法 在对过大发生的事件和历史信息资料进行综合分析的基础上得出预测结论 按照这种方法的程序 须请有关专家以匿名方式对预测项目作出答复 然后把这些答案综合整理 再反馈给这些专家 将所得的意见再次整理并反馈 如此反复多次 直到得出趋于一致的结论 以代表多数专家的意见 3 用户调查法用户调查法是指调查者向采购企业进行直接调查 分析他们采购望的变化趋势 预测某种物资在未来一定时期的采购量 用户调查法可以来用全面调查法 抽样调查法 典型调查法 4 经验判断法经验判断法是指依靠熟悉业务的有经验和综合分析能力的人来进行预测的方法 经理人员评判法 采购人员意见综合法 意见汇总法 实用范例 第四章外包 一 采购外包的背景 采购是物流管理的重要组成部分 一般认为 企业物流成本占其销售额的7 8 左右 但在制造业企业中 物料采购价值平均占销售额的53 如果把资本投资类的设备采购也算进来的话则要占到56 显然 采购作为一项超过企业营收一半以上的成本支出活动 对其实施有效的管理和控制是至关重要的 采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方向 采购服务供应商 Procurementservicesproviders PSP 为许多企业提供了采购的规模经济性 产品和服务的专业知识 以及相关的基础设施 采购和分析技术的进步为供应链全程提供了更好的可见性和可控性 为企业有效的管理采购外包关系提供了技术手段 一 外包的概念采购外包 是指企业在关注自身核心竞争力的同时 将全部或部分的采购业务活动外包给供应商 采购人员可以通过自身分析和理解供应市场方面的知识 来辅助管理人员进行决策 二 外包的原因 1 降低成本PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本 主要