加强成本管理提高经济效益.doc

加强企业的成本管理，提高经济效益王燕摘 要 企业成本水平的高低，决定着企业参与竞争的成败，降低成本是提高企业经济效益的根本途径。加强成本管理，降低商品煤综合成本在售价中的比重，已成为煤炭企业管理活动中举足轻重的问题，煤炭企业要有效地加强成本管理，实现经济增长方式的转变。关键词 煤炭企业 成本 效益 管理成本管理指企业在生产经营过程中对费用的发生、产品的形成所进行的有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析以及考核、评价等一系列的科学管理工作，它是企业参与平等竞争的重要前提；是企业生产经营活动的关键环节；是反映企业工作质量和劳动成果的综合性指标。随着市场经济的发展，现代企业制度的完善，深化企业成本管理改革已成为煤炭企业一个突出而又迫切的问题，如何正确引进和运用现代成本管理理念是我国煤炭企业管理中值得深思的问题，企业只有在成本管理上有所创新，才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力。一、煤炭企业的成本特征及存在的问题（一）成本特征：煤炭企业的劳动对象是地下埋藏的自然形成的煤层，属于地下开采业，其成本构成复杂且变化大。一是原材料如木材、大型材料、专用工具等不但不构成产品实体，而且随着煤层赋存条件不同其数量及种类变化频繁，但可以多次地进行回收复用；二是原煤生产是地下作业，劳动强度大，需要劳力多，加上工作环境恶劣，工人服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，因此工资在原煤成本中所占的比重大；三是原煤产品成本的高低受自然条件影响很大；四是生产过程环节多，原煤生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程，这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。（二）存在的问题：1、生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的过程遍布井上井下、点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此给生产组织和成本管理带来了很大的困难。成本管理的基础工作比较薄弱，管理水平和管理手段不高，这些都增加了原煤成本管理的难度。2、对成本管理重视不够，企业内部管理机制不健全，全员思想观念转变慢。成本管理部门单一，人员较为集中；成本管理的内容单调，仅限于煤炭的生产成本管理，忽略了煤炭储存、经营等诸多成本因素；对于主要材料消耗控制不住，各项考核甚至流于形式。近年来由于煤炭价格的不断上涨，煤炭企业的经济效益比较好，成本管理工作不但没有加强反而逐步滑坡，影响了经济效益的稳步提升。3、成本管理与技术管理脱节，创新能力差，管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令，而价值工程、网络优化等现代化管理方法很少运用，没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用。4、企业内部核算机制不健全，在诸多方面仍存在一些弊端。由于企业内部核算机制不健全，导致责任不清，核算不明，经常出现分不出去的费用都由原煤成本负担，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。二、煤炭企业加强成本管理，提高经济效益的具体措施安全稳定是企业生存和发展的先决条件。没有系统的安全管理做支撑，企业没有安定的局面，成本管理就无从谈起。（一）确立“以人为本”的经营理念，建立有效的激励与约束机制。首先是提高全员的成本意识，调动全体员工的积极性。成本意识是企业员工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯，是能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现。因此，必须增强员工的成本意识，调动员工全员参与成本管理和控制，真正实现以最小的投入取得最大的效益，以达到事半功倍的目的。其次是搞好教育和培训，提高全员素质，充分发挥员工的创造力。员工素质提高，可以扩大组织的管理幅度；设计开发人员的成本意识加强，可以通过工艺设计优化来降低成本；对员工在生产过程中的节能、降耗、小改、小革、合理化建议及创造发明，企业要大力支持和尊重，使科学技术转化为生产力，以此来推动企业的技术进步和生产发展；对员工的工作成果、业绩应给予表彰和奖励，增强企业的内在活力和动力，并建立公平的劳动报酬，把员工的切身利益同企业的利益结合起来，建立起利益共同体；引入内在约束与激励机制，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。（二）调整成本战略，通过市场方式来降低成本，适应外界经济环境。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，全球经济一体化使得各行业零部件的生产达到专业化、通用化、标准化和规模化，成本管理的范围日益扩大。煤炭企业再发展“大而全、小而全”是行不通的，必须利用外部的力量提高自身的竞争力，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。（三）引入先进的成本管理方法和手段，以科技进步，降低原煤成本。在知识经济条件下，无形资产在企业资产中的比重越来越高。煤炭企业应加强技术进步和生产管理，力求技术经济合理，做好开采前的地质勘测工作。树立技术服从于成本的价值观念，把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，这是集约化生产之路，是高产高效的必然要求，使技术与成本有机结合，以达到降低成本的目的，开发新项目时从设计开始就要充分考虑到产品的价值功能，防止功能过剩、重复所导致的成本提高。在成本管理中，充分利用电子计算机储存信息量大、运算速度快、使用方便等特点，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加快信息的处理和反馈速度，提高成本管理人员的业务处理水平和决策的效率、效果。例如矿井投入的人员定位系统大大提高了入井人员的管理，有效杜绝了带分、冒领入井补贴等现象，在工资总额保持不变，成本没有增加的情况下，人均工资得到提高。（四）加强可控成本的管理，重点是材料、电费、修理费。材料费的控制一是搞好材料、配件等的综合管理，并要发挥监督部门的监督作用。领用材料必须先经监察部门盖章，并审查领料的范围和品种，对公私兼用的消费性材料严格控制；二是发挥内部银行的结算作用。对坑木、火工品按定额结算，对大型材料、配件和工作面安装回撤用料按计划结算，对辅助材料按财务部门下达的控制指标实行限额结算；三是实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上，根据经营承包方案中规定的单耗限额，对区队实行月度考核，季度结算，按超降额的百分比对等奖罚，在材料目标管理上，根据全矿目标成本分解的材料费目标，按照坑木、火工、大型材料、配件、专用工具等大项目再分解的明细项目，责任到矿的分管领导、分管部门领导、分管部门责任人，实行月度考核、季度兑现、奖罚分明；四是挖掘内部潜力，抓好回收复用修旧利废工作，做到物尽其用。每年开展两次大规模的清仓查库工作，包括矿仓库和工区工具房都在清查范围，对多余积压物资进行分类排队，进行入库管理。电费：对耗电量较大的机械设备如压风机、皮带、绞车等要根据生产特点和时间确定开机时间，杜绝设备的空运转，节约电力消耗，降低成本。修理费：煤炭企业的设备由于工作条件较差，损坏频繁，因此对设备的维修要根据经济效益的要求无修复价值的及时更换。（五）加速企业向经营性资产的转变。煤矿企业应逐步进行主辅分离工作，对于计划经济体制下企业办社会形成的医院、学校、食堂、托儿所、浴池、商店及各种房地产一切福利型、服务型单位，要逐步从企业的母体中分离出去，让他们面向社会市场，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，做到有投入，也有产出。企业对这些为社会提供福利和服务性的单位经过一段扶持后，不再继续实行部分资金开支和给予其他任何形式的补贴。企业与上下之间、左右之间和企业外部，均为经济往来关系，发生经济往来，以货币结算，这些单位通过调整精减下来的人员，除全民员工可进入企业内部劳务市场外，其他人员由各单位自行安排。（六）建立健全系统化的规章制度，完善成本责任制。建立健全系统化的规章制度，以责任者为对象，按其职责和权限，记录、归集责任者的可控成本（或费用），考核其节约或浪费的程度，分析责任，并与物质利益结合，完善各级成本责任制和考核办法。从矿长到管理人员，都要“严”字当头，严格执行各项规章制度，维护其严肃性。考核指标确定后，对每个区