卓越绩效评价准则之.测量分析与改进PPT课件

卓越绩效评价准则 全国质量奖评奖标准 CriteriaforPerformanceExcellence2012 中国质量协会 测量 分析与改进 讲解 冯树玉 卓越绩效评价准则框架图 GB T19580 2004 卓越绩效模式框架图 资源 过程管理及经营结果组成了 结果三要素 结果三要素 则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及如何有效资源配置 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范 高效地实现组织所追求的经营结果 关注的是组织如何正确地做事 解决的是效率和效果的问题 4 6 1 40分 测量与分析 4 6 2 30分 信息和知识的管理 测量 分析和改进 100 4 6 1 1绩效测量数据的收集 分析及整合比较数据及信息的有效应用与经营要求和发展方向一致的系统 4 6 2 1数据和信息的获取获取途径和便利性硬件和软件的可靠性 安全性和友好特性与经营要求和发展方向一致的系统4 6 2 1组织的知识知识的管理数据 信息的完整性 及时性 可靠性 安全性 准确性 保密性 4 6测量 分析和改进 4 6 1 2绩效分析绩效分析与战略策划绩效报告沟通 4 6 3 30分 改进 4 6 3 1改进的管理改进计划和目标改进活动的实施与测量改进结果的评价4 6 3 2改进方法的应用改进活动利用数据和信息 为改进提供支持 理念篇标准篇 4 6测量 分析和改进 关键绩效指标 KPI KPI KeyPerformanceIndicator 是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标 KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事 做最该做的事 你不能衡量它 就不能管理它 目的是建立一种机制 将企业战略转化为企业的内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 4 6 1测量和分析 相关的概念和理论 4 6 1测量和分析 相关的概念和理论 关键绩效指标 KPI KPI的SMART原则 S Specific 代表具体 目标是否具体 M Measurable 代表可度量 目标是否可以衡量 A Attainable 代表可实现 是否通过努力是可以实现的 R Realistic 代表现实性 是否与公司 部门的目标相一致 具有相关性 T Timebound 代表有时限目标 是否有无明确的时间要求 4 6 1测量和分析 相关的概念和理论 将向哪里发展 促进目标实现主要因素 如何达到那里 如何评估实际绩效 使命 愿景 战略目标 关键成功要素 关键绩效指标 学习与发展 内部营运 客户与市场 财务 财务角度 客户与市场角度 内部营运角度 学习与发展角度 组织关键绩效指标设计思路 组织为何存在 4 6 1测量和分析 相关的概念和理论 绩效指标体系 绩效指标体系的三个层面 战略层面 组织 关键绩效指标业务运营层面 部门 关键绩效指标操作层面 岗位 关键绩效指标 4 6 1测量和分析 相关的概念和理论 水平对比 标杆管理 典范借鉴 BENCHMARKING 比 学 赶 帮 超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING 知识共享 运作过程的借鉴告诉你 应走那条路绩效的借鉴告诉你 应该如何快速前进 4 6 1测量和分析 相关的概念和理论 战略标杆 流程标杆 业绩标杆 标杆管理的三种类型 标杆管理的起源 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初 在美国企业学习日本的运动中 首先开辟标杆管理先河的是施乐公司 Xerox 美国 财富 研究表明 1996年世界500强企业中有近90 的企业在日常管理活动中应用了标杆管理 如摩托罗拉 柯达 AT T 福特 IBM 杜邦 通用乐等 由此可见其影响之大 标杆管理的一套严密的 受控的方法成为世界范围内持续改进 质量控制 流程再造和变革推动的首要步骤 西方管理学界将其与企业再造 战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理方法 标杆管理 他山之石可以攻玉 什么是标杆管理 标杆管理的概念 不断寻找和研究一流公司的最佳实践 以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 从而使自己企业得到不断改进 并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程 立标 追标 超标 创标 标杆思维关注更优方法 更优流程 更优模式 追求目标 流程 成本 计划 信息 技术 知识 绩效的精细化 标杆管理 他山之石可以攻玉 按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型 按标杆的来源 内部标杆和外部标杆1 内部标杆 金子就埋在自家的屋子地下 它隐藏在具有最佳绩效的个人 团队 部门及运营单位的最佳实践之中 内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想 把标杆管理应用到企业内部的日常管理中 是以企业内最佳业绩和管理实践为基准的标杆管理 通过以企业内部最佳业绩为标杆 辨识组织内的最佳职能 流程及其管理实践并进行总结和推广 是提升组织的整体绩效水平最便捷的方法之一 内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的基础管理提供了一个模式 标杆管理 他山之石可以攻玉 标杆管理类型 按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型 按标杆的来源 内部标杆和外部标杆2 外部标杆 他山之石 可以攻玉 外部标杆管理包括以行业内竞争对手为基准的标杆管理和以行业外优秀企业的最佳实践为基准的标杆管理 外部标杆管理通过与行业内外优秀企业在产品 服务和业务流程等方面的绩效与实践进行比较 学习和创新 不断的获得持续的竞争优势 培育自身的核心竞争力 在市场竞争中处于有利的地位 外部标杆管理为企业提高战略管理水平和核心竞争力提供了一个很好的途径 标杆管理 他山之石可以攻玉 标杆管理类型 按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型 按标杆的内容 战略性标杆 业绩标杆 流程标杆 标杆管理的三种类型 战略标杆管理关注的是企业如何进行竞争和发展 战略标杆管理既可以关注行业内业绩最佳的企业的战略和经营模式 也可以跨越各个行业边界 寻求业绩卓越的公司成功的战略和优胜竞争模式 战略 标杆管理 他山之石可以攻玉 标杆管理类型 按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型 按标杆的内容 战略性标杆 业绩标杆 流程标杆 标杆管理的三种类型 业绩标杆管理是通过将企业的经营绩效与竞争对手和标杆企业进行比较 评估自己在行业内所处的竞争地位 业绩标杆管理既关注财务绩效和市场绩效比较 更关注产品的性能 价格 质量 交付及时性 服务及顾客满意度等有关的一些特性指标 目前 汽车 计算机 金融服务 家用电器及其他许多行业都经常使用业绩标杆管理 并把它作为竞争工具之一 业绩 标杆管理 他山之石可以攻玉 标杆管理类型 标杆管理类型 按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型 按标杆的内容 战略性标杆 业绩标杆 流程标杆 标杆管理的三种类型 流程标杆管理是以行业内外最佳运营和管理流程为基准进行的标杆管理法 例如新产品开发流程 供应链管理流程 账单处理流程 招聘流程 战略规划以及制造 仓储 运输物流等 流程标杆管理法能帮助企业从与自己公司具有类似运营流程或工作职能的公司中找到最有效的管理做法 流程 XeroxBenchmarking的对象 标杆管理 他山之石可以攻玉 如何实施标杆管理 摩托罗拉作为美国波多里奇奖的获得者 经常进行标杆管理改进经营绩效 采用五步法标杆管理流程 美国电话电报公司是标杆管理的积极实施者 有两个事业单元获得美国波多里奇奖 其标杆管理实施流程分为九步法 成功实施标杆管理需要企业要根据自身所处的行业发展前景 结合企业发展战略 考虑成本 时间和收益 来量身定做适合组织文化的具有可操作性的标杆管理实施流程 标杆管理 他山之石可以攻玉 如何实施标杆管理 施乐公司的罗伯特 开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者 将一个系统的标杆管理过程总结概括为以下5个阶段12个实施步骤 P3沟通共识优化方案目标 P2比较分析拟订目标 P5目标达成与持续改进 STEP10 企业竞争实力形成 STEP11 全面整合各种活动 STEP 12 评估与改进 重新调校标杆 STEP8 制定具体的行动计划 STEP9 实施行动计划并监测进展情况 STEP6 交流认同 达成共识 STEP7 修正方案 确立目标 STEP4 分析差距 STEP5 拟定绩效目标 STEP1 明确实施标杆管理的领域 STEP2 选择标杆企业或部门SETP3 收集资料 标杆管理 他山之石可以攻玉 标杆管理的成功要素 完善的绩效指标体系 高层管理者的支持 有效的信息支持系统 模仿与创新并举 项目团队系统培训 持续改进的组织氛围 标杆管理 他山之石可以攻玉 实施标杆管理过程中存在的问题 问题一 片面追求标杆企业规模和知名度 要 大而知名 问题二 盲目照搬 照猫画虎 问题三 强制推行 不考虑员工的接受程度和执行能力 问题四 追求速效 希望立竿见影 问题五 学点皮毛 忽略了深层次的经营哲学与文化环境 缺乏信息数据是最大的借口条件不同没法学是第二大借口 标杆管理 他山之石可以攻玉 标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具 因为现行市场竞争的主题是创新速度 立标 追标 超标 创标 标杆管理 他山之石可以攻玉 理念篇标准篇 4 6测量 分析和改进 4 6 1测量和分析 组织应说明其测量 分折 整理组织各部门及所有层次 过程的绩效数据和信息的方法 组织应从以下方面说明如何测量其绩效 a 组织如何选择 收集 整理数据和信息 监测日常运作及组织的绩效 4 6 1 1绩效测量 组织的绩效可包括 用于评价组织成就 竞争绩效以及长 短期目标进展的绩效 用于监测战略规划进展情况的关键绩效 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效 组织为何使用对比性数据和信息组织需要知道其相对于竞争对手和最佳实践所在的位置 从标杆处得到比较性信息和竞争性信息实施突破性改进 通过对比性绩效信息了解自身过程和他人绩效 4 6 1 1绩效测量 b 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果 支持组织的经营 战略决策与创新 如何选择和有效的使用对比性数据和信息确定需要和优先权 从企业内部和外部的行业和市场寻找适宜的对比性资源标准 使用数据和信息制定拓展性目标 并在组织竞争性战略最重大的方面有突破性改进 c 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向 并确保对组织内外部的变化保持敏感性 4 6 1 1绩效测量 4 6 1 2绩效分析 组织应从以下方面说明如何分析其绩效 a 组织如何分析 评价组织绩效 以及如何在战略制定过程中开展绩效分析 b 组织如何将分析结果传递到各部门 各层次 为其决策提供有效的支持 4 6 2信息和知识的管理 组织应说明其确保员工 供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性 确保这些数据和信息易于获取 并说明组织积累和共享知识的方法 知识资产 组织积累的智力资源 是组织和员工所拥有的知识包括信息 建议 学习 理解 记忆 洞察力 感知与技术技能和能力 员工 软件 专利 数据库 文件 指南 制度和程序技术图纸是组织资产的载体 知识资产是组织能够使用 投资 发展的诀窍 OECD 经济合作与发展组织 认为 事实Know what数据客观原理和规律Know why科学技艺 能力Know how智 技能谁知道如何做Know who信息 信息技术系统 载体 知识系统 获取和应用 学习型组织 分享 知识创新 满足相关方需要 4 6 2信息和知识的管理 相关概念和理论 企业的知识资产 市场资产 来自客户关系的知识资产市场资产产生于公司与其市场和客户的有利关系 由品牌 公司声誉 长期业务 经常性合同 销售渠道 有利的经营权和使公司享有竞争优势的其他合同构成 知识产权 纳入法律保护的知识资产 专利是国家给予专利发明人独享的财产所有权商标是一个公司为了区别于其他公司或产品 而取得的有关本公司或产品的注册标识 商标可以是一个词 一个图设计一项注册设计能够使商品的视觉形象得到保护软件计算机软件也是一项受版权保护的知识产权资 4 6 2信息和知识的管理 相关概念和理论 商业秘密与专利相对应的另 项知识产权是商业秘密 商业秘密的保护不是依靠法律 而是靠保密或签订不向他人或公司透露的协议 人力资产知识资产的主要载体 基础结构资产公司的基础结构资产通常由以下因素构成 管理过程 管理哲学 公司文化 信息技术系统 网络系统和金融关系 管理哲学 4 6 2信息和知识的管理 相关概念和理论 企业的知识资产 4 6 2 2组织的知识管理 组织知识的七步循环图 确认 收集 整理 分享 调适 创新 使用 某建设集团知识体系建设 隐性知识 在显性知识和工作实践的基础上 不断的积累隐性知识 反过来又提升显性知识 充实企业的知识库 显性知识 和流程紧密结合有力的支持工作的开展 并转化为员工的隐性知识 知识历程图 通过知识历程图 知识地图和分类体系 把业务和知识就紧密结合起来 中铁建设集团知识体系建设蓝图 显性知识和隐性知识相互推动 外部与内部知识相互融合 建立符合中铁建设集团发展需要的知识库 建立知识与流程结合的机制 工作流程 知识地图 分类体系 外部知识 内部知识 4 6 2 1数据和信息的获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息 a 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息 并使员工 供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息 信息源如统计报表 计算机网络 学术刊物及交流会等 沟通途径 如计算机网络 内部刊物和报纸 供应商会议 产品订货会 信息发布会等 4 6 2 1数据和信息的获取 b 组织如何确保其软件和硬件的可靠性 安全性 易用性 c 组织如何配备获取数据和信息的设施 包括软件和硬件系统 以适应组织的战略规划和发展方向 4 6 2 2组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理 a 组织如何有效地管理组织的知识 收集和传递员工知识 并传递来自顾客 供方和合作伙伴的相关信息 确认和分享最佳实践 明确知识管理的归口部门和过程 确定组织收集 积累 整合和共享知识的载体和平台 以便 收集与传递组织的知识 如图纸 文件 专利 技术诀窍 攻关成果 技术革新成果 现场改进成果 合理化建议 专业论文等 收集和传递来自顾客 供方和合作伙伴的相关信息 如顾客的图纸和文件 供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等 收集和传递来自市场的信息 特别是来自竞争对手和标杆的信息 如竞争对手和标杆的技术水平 市场占有率等确认和分享最佳实践 通过对比数据和信息 确认和推广组织内外部的最佳实践 实现共享 2 如何确保数据 信息和知识的几大特性及时性 网络系统 可靠性 定期升级软 硬件 安全性 备份 异地存放 准确性 责任人 渠道 方法 保密性 分级管理 权限 4 6 2 2组织的知识管理 组织应说明其采用适当的方法 充分和灵活地使用测量和分析的结果 改进组织内各部门 各层次的绩效 并促进相关方绩效的提高 4 6 3改进 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急响应 一次因 近因 失效模式 治标对策 暂时 n次因 远因 过去 現象 症状 系统问题对策 永久 失效起因 机理 失效后果 预防设计 探测控制 问题技术层面 问题系统层面 原因 原因 原因 真因 why why why why why 4 6 3改进 相关概念和理论 把问题想像成一座冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 4 6 3改进 相关概念和理论 丰田5Why1H工具 丰田生产方式 反复提出五次为什么 垂直式 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How简单的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但复杂的或许要5Why 6Why 7Why 最后要加1H Howtofixit 4 6 3改进 相关概念和理论 丰田以 5个为什么 调查问题 5个为什么 方法系统地 更深入地挖掘问题的根本原因 以找出更深入且正确的对策 为什么 为什么 为什么 为什么 4 6 3改进 相关概念和理论 4 6 3改进 相关概念和理论 4 6 3改进 相关概念和理论 企业所有层级使用 戴明环 4 6 3改进 相关概念和理论 基于PDCA的质量体系持续改进 1 策划Plan 3 检查Check 2 实施Do 4 处置Action 1 明确问题2 调查现状3 分析问题原因 4 拟定对策并实施 5 确认效果 6 防止再次发生与标准化7 总结提高 PDCA的4个阶段与7个步骤 4 6 3改进 相关概念和理论 问题 目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度 关系矩阵因果分析散点图趋势图直方图箱线图检查表帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM 对设备管理类 鱼骨图因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程 实验设计 DOE 头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消 合并 重排 简化力场分析KANBANSMED 控制图控制计划过程能力分析防错设计5S 1 0Define定义阶段 2 0Measure测量阶段 3 0Analyze分析阶段 4 0Improve改进阶段 5 0Control控制阶段 六西格玛改进 DMAIC 自上而下的6SIGMA改进 4 6 3改进 相关概念和理论 1 0Define定义阶段 2 0Measure测量阶段 3 0Analyze分析阶段 4 0Improve改进阶段 5 0Control控制阶段 六西格玛改进 DMAIC 自上而下的6SIGMA改进 建立6 工具库并应用工具持续改进的习惯 1 质量功能展开 QFD 2 过程流程图 ProcessMap 3 柏拉图 ParetoChart 4 因果图 鱼骨图 5 因果矩阵 Cause EffectMatrix 6 失效模式及影响分析 FMEA 7 测量系统分析 MSA 8 过程能力分析 水平 9 图表分析10 假设检验11 回归分析12 试验设计 DOE 13 统计过程控制 SPC 14 4 6 3改进 相关概念和理论 The investment phase Documentthecurrentprocess beforestartinganyimprovement投资阶段 在开始改进过程之前 对目前过程进行记录 诺基亚CPI7持续改进 Thereturnphase Improvetheprocesstoachievethetargets 回收阶段 改进过程 以达到目标 步骤4 设定目标步骤5 分析过程步骤6 改进过程步骤7 管理过程 步骤1 确定过程步骤2 绘制过程图步骤3 确定衡量标准 4 6 3改进 相关概念和理论 摩托罗拉问题解决8D手法 4 6 3改进 相关概念和理论 step1 组队 团队合作 UseTe