销售队伍的效率

B)报告仅供客户内部使用。未经 它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 培训研讨会 深圳，二 销 售 队 伍 效 率 管 理 中铁快运广东省公司 B) 四天培训研讨会总体结构 概述 营销战略 实施方法 时间 话题 一个半小时 安排及要求介绍 变化中的市场营销环境 头两天 市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用的有效性 后两天 市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划 本节话题 提高销售有效性包括以下几个方面 2 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 考核指标、报酬及奖励 客户战略 有效能的销售技能 有效率的客户覆盖面 客户规划 客户规划 制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 考核指标、报酬及奖励 1. 确定主要顾客群及优先顺序 2. 制定清晰的目标 3. 开发有竞争力的价值定位 4. 定义销售人员的角色任务 步骤 客户战略 3 B) 客户状态 现有客户 新增客户 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群 规模 大型企事 业单位、机关 中小型企事业单位、机关 普通居民用户 工具 常用的划分客户群的方法 B) 客户类型 利润贡献 关键购买因素 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 尖端技术 按客户需要定制 领先市场 较短的交货时间 需求不稳定 达到规格 价格具有竞争力 30% 20% 50% 100% 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模 实例：电子行业 整体市场细分 B) 提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值服务？ 什么类型？ 规模 业务类型 态度 /使用 何地？地理位臵？ 什么产品或服务？ 第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会 提高现有客户的使用率 新增客户 现有客户 工具 B) 提高现有产品的使用率 交叉销售其他产品 提高价格 /改善产品组合 排除不赢利的客户和低价值服务 核心产业的新客户 非相关产业的新客户 新客户 现有客户 潜在业务 现有客户 工具 第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会 确定销售潜力 差距 销售 现有业务 新客户 B) 取得的成果 搁臵 计划出击 伺机而动 马上行动 排除不赢利客户 价格上涨 新客户 交叉销售其他产品 增加现有产品的份额 工具 第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序 大 小 成功的可能性 大 小 B) 客户类型 利润贡献 普及率 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 30% 20% 50% 100% 第二步：制定清晰的目标 实例：电子行业 现有份额 5目标 整体市场细分 B)0 领先市场 支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出 10技术复杂型客户 目标 价格 优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一 保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计 B)1 达到产品或服务的要求 支付有竞争力的价格 与同类产品在价格上保持一致 一般客户 目标 价格 优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二 “ 我们可以达到您对规格的要求 ” 及时交货 质量有竞争力 B)2 稍高于同类设备 非最尖端技术 大公司的 目标 价格 优势 第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的 安全 “ 不会输的赌注 ” ，因为： 可靠的设备 按用户具体需求设计的设备 维修人员对故障的反映迅速有效 “ 今晚你可以好好睡了 ” B)3 技术复杂型客户 一般客户 关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标 第四步：定义销售人员的角色任务 真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员 (包括内部及客户方 )的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定位 实例：电子行业 客户战略 客户规划 提高效率和增进效能 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 考核指标、报酬及奖励 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 14 B)5 效率 效能 B)6 造成 “ 销售损失 ” 的原因 有待提高的方面 : 市场总目标 效率 效率 /效能 效能 实际完成的销量 100% 25% 30% 10% 35% 未接触客户 接触但未认真对待 认真对待但未达成销售 客户战略 客户规划 提高销售效率，增加客户覆盖面 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 考核指标、报酬及奖励 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 17 B)8 现有销售人员有效率地配臵 主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “ 好钢花在刀刃上 ” 宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲臵一样浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间 (通常是同顾客接触 )，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等 B)9 效率的含义 微观方面： 宏观方面： 用于实际销售的时间是否充足？ 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？ B)0 产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议 普通的销售队伍 4015与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事 业绩好的销售队伍 提高微观效率，尽量增加产生收入的活动 B)1 1 5 26 21 2 10 7 当前的 项目规划 后续拜访 处理问题 交通时间和等待 独自吃午餐及个人的时间 撰写报告 会议及其他 1 26 2 客户计划 面对面的销售拜访 报价准备 /订货单 9 小时 销售人员工作时间明细表 4 3 5 20 10 5 5 理想的 5. 排除不必要的报告 4. 减少处理问题的时间 整顿订单管理和发货流程 增加行政方面的协助 5 40 3 10时 3. 增加面对面销售的时间 2. 增加规划时间 1. 增加总时间 提高微观效率的工具 销售人员工作时间表 百分比 B)2 拜访频率 每次拜访时间 目标客户数 X X = 所需的资源 谁应该成为重点？ 大型跨地区的客户 A B C 通过调整资源分配来提高宏观效率 资源分配 中型独立的客户 小型夫妻店(通过分销商 ) 每月 2次 每月 2次 每月 2次 2小时 1小时 80 520 2,000 目前 320 1,040 2,000 3,360 每月 4次 3小时 80 每月 2次 1小时 520 每 3个月 1次 20分钟 2,000 调整分配以后 960 1,040 222 2,102 小时数 /月 关键客户战略 关键客户规划 增进销售效能，提高客户利用率 有效率的客户覆盖面 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 考核指标、报酬及奖励 有效能的销售技能 23 B)4 销售人员效能 主要原则： 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期 (需求的识别和开发期 )决定的 要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同 询问和倾听是优秀推销员的基本特征 了解客户的主要需求 吸引买方 识别买方在购买周期中的位臵 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 “ 销售技能 ” 不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等 2. 模范的销售模式是什么样子？ 3. 应当首先培养什么技能？ 高 中 低 低 中 高 绩效 25 7 4 6 3 2 1 评估方案 决策 价值定位 需求 方案 问题 实施 模范的表现 认识需求 实施 解决问题 理解高效能的销售技能 价值定位 25 26 重点说明产品如何能帮助医生而不是产品自身特点 只说明产品技术信息 询问对方有无问题 一味推销 主动询问医生的顾虑 安排医生向现有满意用户了解情况 对于顾虑故意回避 向医生简单打保票 提供技术培训 帮助医生建立产品信心 搬出产品介绍来解释价格 展示产品的独特面 说不出与竞争者的区别 演示重点突出产品如何突到或超出期望值 推销演示形同背书 实施 识别需求 评估可选择方案 消除顾虑 优秀表现 一般表现 优秀销售员举例 价值 探求合作的可能性 通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销售额都大幅度增加 明确表达建立伙伴关系的意愿 确保第一次尝试的成功 促成更多合作 对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力 鉴别机遇的能力 利用资源能力 跟进能力和项目管理能力 简化问题能力 聆听能力 创新的激情 想象力 表达能力 内部沟通能力 关键技能 实例 定义技能 实例 软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系 27 技能 1. 全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求 2. 说明效益并加以量化 3. 接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响 4. 赢得接触高级主管的机会 5. 保持内部系统的正常运转 6. 高效地磋商价格 7. 建立巩固的商业关系 8. 客户规划 9. 针对竞争对手进行销售 4 9 6 5 7 3 8 1 2 实例 长度 = 优先权的大小 应当首先培养那些 “ 缺口 ” 最大的技能 当 前 绩 效 水 平 高 中 低 低 高 2中 技能图 28 关键客户战略 关键客户规划 招聘、培训、指导也是重要环节 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 考核指标、报酬及奖励 29 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 B) 造成销售业绩不佳的两个基本问题如下： 销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性） 销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等） 非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变 如缺乏必要素质，只能通过改变招聘标准来解决 缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化 招聘和培训的关键原则 B)招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力 招聘本身并不能解决所有问题 没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费 培训必须合合实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果 招聘及培训原则（续） B)们现有销售队伍状况如何？ 不愿意 愿意 态度 举例 5 15 45 10 5 20 大力加强培训 彻底改变现行招聘标准 对目前销售人员的摸底 能力 具备能力 尚不具备但能学会 不具备也学不会 能力 /态度矩阵分析 百分比 B)导、传教、培训 鼓励并积极培训 招聘替换 奖励、强化、培训 积极培训 更换岗位 （无需培训） （招聘补缺） 不愿意 愿意 态度 通过何种举措来改进业绩？ 举例 能力 具备能力 尚不具备但能学会 不具备也学不会 能力 /态度矩阵分析 对目前销售人员的摸底 B)4 培训方面的最佳典范 1. 在职业生涯事不断培训和发展 2. 有针对性地弥补技能上的缺陷 3. 及时培训 4. 根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣式地进行培训 5. 有的放矢地进行教学 6. 强调自身的学习动力而不是从外部加压 7. 担任 “ 教员 ” 是人才上进的重要途径 B)5 中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例 培训内容 熟悉情况 销售技能培训 在职培训 大学一级 工龄 第 1周 前 3个月 第 2年 第 3年 产品推出会 大学二级 方式 集中课堂培训 分区域课堂培训 手把手培训 集中课堂培训 集中课堂培训 集中培训 所需能力 公司文化 外语能力 基本销售技能 销售说明力 处理投诉能力 销售计划能力 自我展示能力 客户管理能力 全面质量管理 时间长度 处理客户投诉 接单、发货 店面管理 分销商管理 领导能力 分销商管理 财务 市场开发 沟通 产品知识 促销活动组织 柜当面积管理 高级商业知识 财务 市场开发 电脑 领导 言传身教 时间 1周 每个课题半天 每周 23次 1周 每次 1天 1周 B)6 为什么需要传教和强化？ 时间 改进新技能 一个月内丧失 87% 培训 * 资料来源：美国培训与发展协会 客户战略 客户规划 必须有强有力的激励机制 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 37 考核指标、报酬及奖励 B)8 激励机制的关键原则 薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆 薪酬体系的三大任务 （ 1）吸引有用之才 ；（ 2） 留住业绩优秀人员；（ 3）激励引导正确行为 激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位 非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效） 客户战略 客户规划 通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 人员招聘和培训 销售主管的指导角色 考核指标、报酬及奖励 39 B)0 必须了解客户的需求和优先事项 以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通 协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点 通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩 量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示 增加对新兴市场趋势的了解 确保客户经理了解业务战略 确保制定高质量的客户战略 培养客户小组的技能 确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划 指导客户小组的人事调动 提供与优先客户共同参与的规划会议大纲 客户需求和优先事项 业务战略 客户计划 客户计划 将客户需求与战略联系起来 将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来 B)1 成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则 只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资 将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化 根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划 保证所有能增加价值的员工都能参与流程 逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会 倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩 根据机会与预期回报投入资源 重点 目标 价值定位 员工参与程度 高级管理人员的角色 客户角色 资源分配 B)2 客户规划的构成 1. 总摘要 2. 战略选择 3. 业务风险 备注 总结战略、目标和风险 利用市场趋势 (全行业、特定客户和技术 ) 为客户增值的机会 (使客户更成功 ) 对客户进行优先排序 (使我们更成功 ) 利用竞争对手的弱点 竞争对手的优势和行动 技术和其它趋势对竞争能力的影响 强化我们缺乏经验的领域 大约的页数 1 1户规划的内容 B)3 4. 客户目标 5. 客户小组行动计划 (5年期概略规划和 1年期详细计划 ) 6. 客户小组的成员和需要 7. 财务预测 (5 年 ) 8. 附录 财务 (收入、贡献率、客户管理费用 ) 客户份额 (按平台和地区划分 ) 业务 /产品组合 营运业绩 /等级 具体的目标业务机会 建立关系 关键的平台或项目方案 解决问题和培养能力 衡量进度的标准 职能和责任 资源和预算 来自其它职能部门的投入 客户小组成员的个人发展 按年度、地区和平台划分 相关资料 2 2户规划的内容 (续 ) 客户规划的构成 备注 大约的页数 B)4 第一部分 : 客户信息 1. 整体战略 2. 财务业绩 3. 市场业绩 4. 产品战略 5. 制造信息 6. 采购战略 7. 供应商 8. 采购决策流程 9. 组织 结构和关键 策者 10. 关系规划 11. 持续的供应商管理 第三部分 : 竞争评估 1. 客户需要 关键的采购标准 2. 根据标准评估竞争力 3. 竞争对手的定位和战略 举例：相关资料 客户规划的内容 (续 ) 第二部分 : 客户业绩 1. 客户份额和趋势 2. 客户财务业绩 3. 客户运营业绩 4. 去年计划的实施 情况 5. 客户关系中的注 意事项 第四部分 : 行动计划 1. 建立关系的计划 2. 与项目相关的行动计划 3. 客户小组成员制定的行动计划 4. 客户 小组的其它行动 5. 其它职能部门的行动 6. 客户小组预算 7. 客户小组所需的资源 8. 关键性的里程碑 B)5 客户规划的滚动式修改流程 客户规划流程 根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善 高级经理审查计划，然后客户小组做必要的调整 客户小组在 2个步骤制定计划 高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等 B)6 关键要求 管理层的首要任务 时间安排的要求 责任 模板指示 计划指导方针 备注和范例 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望 制定规划和审核的整体时间安排 指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算 规定准备事项和审核责任 通常客户经理负责流程规划的领导工作 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任 以 “ 模板 ” 为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板配以清晰的说明 销售经理负责界定和传播指导方针 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作 就所有可能影响收入的因素 (包括新产品、特殊营销规划等 )进行沟通 第一阶段 规划和准备 B)7 第二阶段 制定计划 1. 收集初步的信息 * 2. 确定战略 3. 汇总相关资料 4. 确定方向 5. 制定行动计划 6. 制定客户计划 7. 综合客户计划 每年用 8时间 时间表 8. 保持行动计划的有效性 B)8 第三阶段 审核和调整 审核所有客户计划的总体效果 是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？ 在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？ 耗费的资源是否能够产生足够的回报？ 产品线战略是否符合客户战略？ 是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？ 是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住机会？ 对提高利润和控制风险是否有足够的重视？ 从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？ 客户战略对于整体业务战略有何影响？ 是否存在联系和协调各种客户机会的方法？ 需要何种资源支持对客户的销售和服务？ 审核单个客户计划 B)9 第四阶段 实施和监督 强化流程 由当地的销售部门主管跟踪 由营销和销售部门主管跟踪