人力资源管理精品ppt课件

第一章前言 一 人力资源管理概述 1 什么是人力资源 人力资源是指推动经济发展和社会发展的人的劳动能力 人力资源的内涵 智力劳动能力和体力劳动能力 现实劳动能力和潜在劳动能力 人力资源的载体 劳动能力拥有者 人口 人力资源 人力资源 劳动力和人力资源的关系 人力资源的特点 人力资源的主动性人力资源的时效性人力资源的可再生性 财政资源 物质资源 人力资源 生产力 2 人力资本 什么是人力资本 体现在人身上的 以人的数量尤其是质量表现出来的资本 人力资本对经济起生产性的作用 使收入增加 人力资本必须通过投资才能形成 它的所有权不能继承或转让 人力资本投资 教育投资健康投资迁徙投资 人力资本投资的特点 人力资本投资的效益滞后人力资本投资的产出特殊人力资本投资的主体多元人力资本投资的形式多样人力资本产权私有 企业财富新概念 二 HRM地位的变化 知识员工的特征 知识员工是 掌握和运用符号与概念 利用知识或信息工作的人 知识员工的特点 主要从事创造性的劳动工作过程不易监督和控制 绩效不易考核与评价较高的流动性较高的独立性和自主性具有实现自我价值的强烈愿望尊重知识 蔑视权威 企业的资源 怎么管理企业 管理大师如是说 与别人共事 通过别人来完成工作 企业家如是说 小公司做事大公司做人 办公司就是 办人 人力资源管理和人力资源 30 70 的人力资源潜力 员工效率100 0 HRM 19世纪中 20世纪初 20世纪60年代 70年代 80年代 90年代 年代 一般员工 工头 普通管理者 中层经理 高层管理者 企业最高领导层 管理者层次 人力资源管理的功能 传统的人事管理与现代人力资源管理的比较 HR管理工作的分工 HR专业人员建立HR管理程序开发或选择HR管理的方法监控或评价HR实践在涉及HRM的事物上劝告或协助经理们 一线经理贯彻HR管理的实践面试 培训 绩效评估 薪酬确定 奖惩 事故调查 解决投诉等 为HR专业人员提供必要的投入 集中和分权的人力资源管理 三 HR与组织发展 传统与新型组织模式的比较 财务能力 营销能力 生产与技术能力 组织的学习能力 组织的学习能力是竞争优势的重要来源 21世纪HR管理面临的三大挑战 全球化要求HR专家把握六种关键技能 管理竞争 适应复杂性 把握变化 在干中学习 完善组织行为 以人为中心进行管理 组织的变化要求HR专家协助企业高层管理者推动组织变革 适应组织的变化 知识工人短缺要求HR专家调整或重造企业的HRM系统 保持HR竞争力 21世纪HRM的10个新特点 重视高科技的作用构建更有效的HRM体系采用更灵活的HR政策加强人际合作与交往组建学习型组织实行有效的薪酬和福利规划重视员工职业生涯的发展卓越有效的领导创立良好的企业文化发挥HR专家的作用 把人力资源管理作为组织的第二项业务把员工当作组织的第一顾客 第二章人力资源规划 内容概述 人力资源计划的基本内涵人力资源计划的程序人力资源的供需预测人力资源计划的编制 一 人力资源计划的基本内涵 人力资源计划的概念人力资源计划的作用人力资源计划的主要内容与层次 1 人力资源计划的定义 人力资源计划是根据组织的战略目标 科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求 使组织和个人获得长远利益 2 人力资源计划的作用与必要性 人力资源计划的作用体现在 对组织的贡献对人力资源开发与管理的贡献人力资源计划的必要性 企业中经常出现职位空缺的现象在流动率较高的情况下 匆忙招聘会导致录用标准下降现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少未来的不确定性 3 人力资源计划的层次 环境层次组织层次部门层次数量层次活动层次 人力资源计划的主要内容 续 续 三个层次的组织规划与人力资源计划的关系 二 人力资源计划的程序 调查分析准备阶段预测阶段制定计划阶段计划实施 评估与反馈阶段 人力资源计划的一般程序 三 人力资源供求预测 人力资源供给预测人力资源需求预测 1 人力资源需求预测 德尔菲法经验预测法趋势预测法数学模型法 某公司过去12年人力数量 一所医院的例子 该医院对护士需求量的预测 人力资源供给预测法 马尔柯夫转移矩阵法管理人员继任图技能存量法 对一家零售公司假设的马尔科夫分析 B 国外某公司管理者继任图 总裁 生产经理R 加佛斯C 彼特C 康姆斯 现职表现杰出满意需要改进 晋升潜力具备条件需培训不确定 人力资源技能盘存清单 一览表 在职者姓名出生年月性别现任工作目前的工作地点受雇时间以前的工作经历在本组织的工作经历现在及过去的工作水平专业团体的会员 续 考试分数以前工作辞职资料地理位置偏好教育健康资料特殊技能及知识外语水平管理者对在职者能力的评估在职者自己设定的生涯目标晋升的潜能为晋升所受过的必要的培训量 4 人力资源计划的编制 人力资源供求关系的平衡人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡人力资源计划的监控和评估 第三章工作分析与评价 一 工作分析的基本概念与术语二 工作分析的内容与作用三 工作分析信息的收集方法四 工作说明书的编写五 工作评价 一 工作分析的基本概念与术语 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的 任务或职责 权力 隶属关系 工作条件 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定 并确定完成该工作的所需要的行为 条件 人员的过程 工作分析的基本术语 任务责任职位职务职业职业生涯 二 工作分析的内容与作用 工作分析的内容工作描述工作规范工作分析的作用 1 工作描述 工作名称工作活动和工作程序物理环境社会环境聘用条件 2 工作规范 一般要求生理要求心理要求 工作名称 派格苏斯电脑公司技术服务人员教育水平 必备资格条件 高中毕业证书理想资格条件 计算机方面的一些技术培训工作经验 必备资格条件 无 一将接受公司的培训理想资格条件 有组装 维修计算机硬件的工作经验 有阅读技术手册并根据手册进行操作的工作经验 工作规范 特殊技能和能力 必备资格条件 独自一人和作为团队成员解决问题的能力 有效沟通和清晰表达思想的能力 学习技术技能并将所学知识应用于实际的能力和愿望理想资格条件 一定的计算机技能 对使用计算机感兴趣个性品质 必备资格条件 诚实正直 有上进心 愿意学习 愿意为高质量的客户服务做出奉献 开朗友好 灵活 愿意从事一些晚间或周末的工作理想资格条件 有组织纪律性 对计算机有浓厚兴趣 精力充沛体格要求 能负重32公斤 视力好 手指灵活 会驾驶并持有效驾驶执照 工作规范 接上表 3 工作分析的作用 工作分析是人力资源计划的基础工作分析有助于选拔和任用合格人员工作分析有助于设计积极的员工开发计划工作分析可以为绩效评估提供标准和依据工作分析有助于实现公平薪酬工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能 三 工作分析信息的搜集 访谈法观察法问卷法工作实践法典型事例法 1 访谈法 优点 面广 可以收集到所有的信息 缺点 受访谈者和被访谈者主观意识的影响 2 观察法 优点 较准确 少主观影响 易核查 缺点 有的工作难以观察到 时间花费较多 被观察者姓名 观察者姓名 工作类型 观察内容 1 什么时候开始正式工作 2 上午工作多少小时 3 上午休息几次 4 第一次休息时间从 到 5 第二次休息时间从 到 6 上午完成产品 件 7 平均多少时间完成一件产品 8 与同事交谈几次 日期 观察时间 工作部门 9 每次交谈约 分钟 10 室内温度 度 11 抽了几支香烟 12 喝了几次水 13 什么时候开始午休 14 出了多少次品 15 搬了多少原材料 16 噪音分贝是多少 工作分析观察提纲 部分 3 问卷法 优点 收集信息迅速 面较广方法较容易掌握 可数量化 缺点 亦受主观影响 有偏差 说明一下职责在你工作中的重要性 最重要的打10分 最不重要的打0分 1 和客户保持联系 2 接待好每一个顾客 3 详细介绍产品的性能 4 正确记住各种产品的价格 5 拒绝客户不正当的送礼 6 掌握必要的销售知识 7 善于微笑 8 送产品上门 9 参加在职培训 10 把客户有关质量问题反馈给有关部门 推销员工作分析问卷 部分 11 准备好各种推销工具 12 每天拜访预定的客户 13 在各种场合推销本企业产品 14 讲话口齿清楚 15 思路清晰 16 向经理汇报工作 17 每天总结自己的工作 18 每天锻炼身体 19 和同事保持良好的关系 20 自己设计一些小型的促销活动 21 不怕吃苦 推销员工作分析问卷 部分 接上表 一般工作分析问卷 部分 1 职务名称 2 比较适合任此职的性别是A男性B女性C男女均可 3 最适合任此职的年龄是A20岁以下B21 30岁C31 40岁D41 50岁E50岁以上 4 能胜任此职的文化程度是A初中以下B高中 中专C大专D本科E研究生以上 5 此职的工作地点在A本地市区B本地郊区C外地市区D外地郊区E其他 6 此职的工作主要在 指75 以上时间 A在室内B在室外C室内外各占一半 一般工作分析问卷 部分 7 任此职者的一般智力最好在A90分以上B70 89分C30 69分D10 29分E9分以下 8 此职的工作信息主要来源是A书面材料 文件 报告 书刊杂志 各种材料等 B数字材料 包含各种数据 图表 财务数据的材料 C图片材料 设计草图 照片 X照片 地图等 D模型材料 模型 模式 模板等 E视觉显示 数学显示 信号灯 仪器等 F测量装置 气压表 气温表等各种表具 G人员 消费者 客户 顾客等 接上表 4 工作实践法 优点 第一手资料 缺点 不适于某些有危险性的工作 5 典型事例法 四 工作说明书的编写 工作描述工作规范工作说明书 工作分析表 工作说明书的主要内容 工作标识工作名称工作代码工作分类的日期工作概述描述工作的总体性质工作联系任职者与组织内外其他人的联系 续 工作的职责和任务工作权限工作的绩效标准工作的环境工作规范已有工作经验的任职者无实践经验的任职者 五 工作评价 工作评价目的工作评价的特点工作评价者工作评价对象工作评价的基本假设工作评价方法工作评价应用 又称岗位评估 工作评估或岗位测评 是在岗位分析的基础上 对岗位的责任大小 工作强度 工作复杂性 所需资格条件等特性进行评价 以确定岗位相对价值的过程 工作评价 确认组织的工作结构 使工作间的联系公平 有序 开发一个工作价值等级制度 据此来建立工资支付结构 在企业内部工作和工资方面 取得经理与员工之间的一致 1 工作评价目的 2 工作评价的特点 对事不对人 衡量的是岗位的相对价值而不是绝对价值要综合运用到数学 心理学 生理学 环境监测等学科的多种理论和方法工作评价主要运用于确立企业的薪酬框架 实际的工作评价由专门委员会进行 委员会的构成取决于被评价工作的类型和水平 由人力资源部负责工作评价项目的管理 缺乏工作评价专业知识的中小型组织可聘外部顾问 管理者应要求顾问开发一个内部工作评价项目 并对公司员工进行相关培训 3 工作评价者 组织内各岗位的相对价值评价必须借助于各种评价要素 4 工作评价对象 岗位所承担的责任和风险越大 对组织整体目标的贡献和影响也越大 被评估的等级应该越高 所得薪酬相应越高 岗位所需的知识和技能越高越深 被评估的等级应越高 岗位工作难度越大 复杂性越大 工作压力和紧张程度越高 任职者所需付出努力越多 被评估的等级应越高 岗位工作环境越恶劣 被评估的等级应越高 5 工作评价的基本假设 6 工作评价方法 定性方法排列法分类法配对比较法 定量方法要素计点法因素比较法 设计新的薪酬体系 7 工作评价应用 检验现有薪酬体系合理性 第四章员工招聘 一 招聘的作用和程序二 员工招聘渠道三 员工选拔四 员工录用五 招聘评估 主要参考书目 黄维德 刘燕 人力资源管理实务 上海 立信会计出版社 2004 黄维德 董临萍 人力资源管理 北京 上海 高等教育出版社 上海社会科学院出版社 2000 廖泉文 招聘与录用 北京 中国人民大学出版社 2002 美 RobertB Maddux 如何挑选最佳应聘者 上海财经大学出版社 2001 美 RonVisconti MartyBrounstein 有效的招聘战术 上海财经大学出版社 2001 德 西维尔特 招聘测试 上海 文汇出版社 2003 美 莫奈尔 招聘中的45个细节 北京 机械工业出版社 2005 冉斌 李雪松 人是最重要的 员工招聘六步法 北京 中国经济出版社 2004 樊丽丽 趣味招聘案例集锦 趣味企管案例集锦丛书 北京 中国经济出版社 2005 美 保罗 法尔科恩 招聘面试中的96个关健问题 上海 上海人民出版社 1999 一 员工招聘的作用和程序 1 员工招聘的意义2 员工招聘的内容与前提3 员工招聘的程序 1 员工招聘的意义 员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源招聘高层管理者和核心技术人员 可以为组织的发展增添新的活力成功的员工招聘 可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机员工招聘使组织的知名度得到扩大员工招聘有利于劳动力的合理流动 2 员工招聘的内容和前提 员工招聘内容主要是由招聘 选择 录用 评估等一系列活动构成 员工招聘有两个前提 一是人力资源规划 二是工作描述和工作规范 即工作说明书 人力净需求 工作分析 计划审批 招聘计划 发布招聘消息 应聘者申请 安排 试用 正式录用 评估 招聘 选拔 录用 评估 3 员工招聘的程序 二 员工招聘渠道 内部招聘广告校园招聘猎头公司人才交流中心网络人才竟聘会 关于撰写有效的招工广告的几点告诫1 设计广告使其能抓住读者的注意力 促使他们深入阅读 使用大字标题有助于向候选人出售工作 不要仅仅列出工作名称 然而 广告不应自作聪明或太有创意 2 不能做你无法遵守的承诺来误导工作 对于晋升机会 挑战 责任等要诚实列出 3 对工作要求和所需资格要详细陈述 即 教育经验和个人特点等 4 描述为该公司工作的优点 5 经济地使用广告空间 广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配 6 确保广告易于阅读且语法正确 印刷字体应清晰明了并有吸引力 7 为读者提供一个获取更多信息的来源 即 地址或电话号码 在下面的位置上编写一则有关该职位的招聘广告 其中至少应该包括以下信息 该工作岗位的名称及简单的描述必备的任职资格应聘的程序招聘的截止日期公司名称平等就业机会声明 如果适用的话 赞助性行动方案说明 如果适用的话 起草招聘广告 此外 你还可以有选择地包括以下信息 有关公司或组织的描述性信息理想的任职资格薪金和福利信息工作条件 工作时间等信信息有关社区方面的信息希望开始工作的时间或其他特殊信息企业标识对求职信或个人简历的要求 接上页 可提高被提升者的士气对员工能力可更准确的判断在有些方面可节省花费可调动员工的工作积极性可促成连续的提升一般只需雇用从最低级别的员工种选拔 近亲繁殖 企业的视野会逐渐狭窄 未被提升的人或许士气低落 政治的 勾心斗角必须制定管理与培养计划 新鲜血液 有助于拓宽企业的视野比培训专业人员要廉价和快速在企业内没有业已形成的政治支持者小集团 可能引来企业窥察者可能未选到 适应 该职务或企业需要的人可能会影响内部未被选拔的候选人的士气新员工需要较长的 调整期 或熟悉时间 接上页 三 员工选拔 初选精选 1 初选 求职申请表个人简历评价求职申请表初步面试 2 精选 测试面试 招聘测试 心理测试 智力测试 个性测试 特殊能力测试知识技能测试 综合知识测试 专业知识测试 辅助技能测试 情景模拟 公文处理 角色扮演 活动设计 申请人 选拔中可采用的各种测试 工作价值观测试样例 评价因素有趣的工作非工作时间收入挑战住房福利明确的责任技能应用公司荣誉培训机会 你认为的重要程度 在数字上画圈 54321543215432154321543215432154321543215432154321 注 5 非常重要4 很重要3 重要2 不重要1 非常不重要 与经理的工作关系赏识建议被倾听反馈贡献公平竞争提升合作的同事和谐的组织气氛地区 工作价值观测试样例 评价因素 你认为的重要程度 在数字上画圈 54321543215432154321543215432154321543215432154321 注 5 非常重要4 很重要3 重要2 不重要1 非常不重要 接上页 面试的类型 结构型面试非结构型面试单独面试集体面试答辩会 面试的准备工作 1 确认工作描述与工作说明书的内容 澄清不明确之处 2 确定面谈的目的 时间和地点 3 认真阅读应聘者的所有背景材料 予以必要的挖掘 4 列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项 5 设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法 6 准备需要提供给应聘者的资料 7 制定面试所需要的各种表格 面试通知书 先生 小姐 谢谢您应聘本公司 职位 您的学识 经历给我们留下了良好的印象 为了彼此进一步的了解 请您于 月 日 时 分来本公司参加 1 面试 2 专业笔试请您携带一下证件或物品 如果时间不方便 请事先以电话和 先生 小姐进行联系 此致敬礼 公司地址 人事部敬启电话 年月日 面试者的技巧 避免无计划面谈选择合适的面谈场所营造气氛鼓励应聘者多谈尊重应聘者避免情绪化认真倾听并做好面谈信息记录 与工作经历有关的问题 1 请简单介绍一下你的工作经历 2 你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好 举例说明 3 在你目前的工作中 你与顾客之间是什么类型的联系 联系很多吗 4 你喜欢目前的工作吗 为什么想换工作 你应聘这一职位的原因是什么 拟定有效的面试问题 与教育程度及所受培训有关的问题 1 谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训 2 你最喜欢的学习方式是怎样的 3 能否描述一下你曾经教别人做某事的经历 你是怎么教的 与工作有关的个人品质 态度 价值观方面问题 1 描述一下你的工作方法 换句话说 你喜欢监督多一些还是少一些 你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作 你喜欢在一段时间内只完成一件事 还是同时做几件事 2 你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度 3 为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作 4 描述一下你在工作中曾遇到的一个困难 你是如何克服它的 5 你对盗版计算机软件有何看法 你认为这是否合法 为什么 其他问题 1 对于该工作的职责和绩效期望 你有什么问题吗 2 我能否同你以前的企业主取得联系 你能否给我提供3位职业证明人 3 如果你被录用 什么时候可以开始上班 应聘者面试评分表范例 四 人员录用 录用标准录用决策模式录用的信度和效度 先生 小姐 雅鉴 本公司征求人才一案 承蒙您参与应征 您的学养资历 均给我留下良好的印象 惜名额有限 以致未能有幸借重 但我们仍将您的资料列入储备人才档案 期待有机会再行借重共参大业 最后为您应征本公司的热诚 再次致谢 并请不时给予本公司批评指教 XXX公司人事部启年月日 未录用通知书 先生 小姐 您应聘本公司 职 经面试合格 恭喜您成为本公司的一员 请您于 年 月 日 时携带一下证件和物品到本公司报到 1 身份证 2 毕业证书 3 学位证书 4 职称资格证书 5 暂住证 6 审检证 7 务工证 8 体检表 9 二寸半身照片本公司规定新进员工须先试用 个月 使用合格后转为正式员工 预祝您在本公司工作愉快 此致敬礼XXX公司人事部启年月日 录用通知书 五 员工招聘评估 招聘成本直接成本间接成本 员工招聘总成本 第五章职业发展 一 职业发展概述二 职业生涯设计三 职业发展管理四 管理人员开发 一 职业发展的基本概念 职业发展的定义职业发展的作用职业发展阶段 职业发展的定义 职业发展是指一个人一生的工作经历 特别是职业 职位的变迁及工作理想的实现过程 职业发展与工作分析 人力资源计划 招聘与选拔 绩效评估 培训等有着密切的关系 职业发展阶段 四阶段论 1 进入职业前期2 早期职业期3 职业中期4 职业后期 1 进入职业前期 即青少年期 是洞察 了解职业的初期 人们在这一阶段接触初步的职业信息 形成初步的职业观念和职业评价标准 产生初步的未来择业意向 与家长与社会的影响相关 关键 接触职业信息 形成职业观念和职业评价标准 产生初步的未来择业意向 员工职业五类型 技术型作出职业选择决策时 注意力放在工作的实际技术内容或职能内容上 工种技术 财务 营销等 在本职能区内纵向发展 管理型将管理作为最终目标 具体的技术工作或职能工作是通向更高的 全面管理工作道路上的必经阶段 这类职业要求择业者具有分析能力 人际能力和感情能力 安全型倾向于按雇主的要求办事 追求职业稳定 收入尚可和工作环境好 有工作安全感状态 具有对组织的较大依赖性 创造型与技术型 管理型职业有一定的重叠 但冒险与开拓的特征更明显 这类择业不断力求发展新项目 开拓新领域 不固守某一领域 而是全面开拓 打天下 非坐天下 独立型不喜欢组织的约束 喜欢有一定自由空间的择业者 如自由职业者 2 早期职业期 即青年开始工作的时期 人们在这一阶段里 正式作出职业选择 成为组织的初级成员 员工在这一阶段的关键是 1 掌握并正确分析各方面 包括自己 的信息 学会适应组织 成为组织的一员 2 了解组织内情 掌握好独立性与依赖性的分寸 尝试发挥自己的专长 3 确定择业的正确性 并进行调整 跳槽 选择最适合自己的职业 德弗瑞 员工职业转换类型 跳槽型没有一种工种或领域成为终生选择 从一个工作调换到另一个工作 没有一定之规 固定型一生从事一类职业 直线上升型在人生很早阶段就选择了一定的领域 为提升制订了计划并予以执行 螺旋型通常在一个综合领域里发展一段时期 然后转向相关的 甚至有时是全新的领域作为其螺旋上升的新起点 3 职业中期 成为成熟员工的时期 员工在这一时期里 已经脱离了 学员 的角色 成为组织的长久性成员 开始为组织作出漫长的贡献 员工会成为某个领域的专家 也会出现纵向和横向的组织内部流动 在这一阶段 员工面临两个主要问题 1 如何充分运用自己的专业技能 并且及时更新知识与技能 提高市场应变能力 保持自己的职业竞争优势 2 如何确定自己进一步发展的生长点 谋求新的发展 该时期中 一方面 组织因素有很大影响 组织与员工之间是否能够长期互相满足需求 长期合作 将在互相磨合中得到确定 另一方面 家庭的因素也有很大的影响 4 职业后期 临近退休 谋求稳定 并为退休后的生涯作打算 职业发展的作用 有利于开发员工的潜能 促进员工的成长和发展 有助于增加员工的满意感和成就感 有助于企业吸引人才 使用人才 留住人才 彼得 德鲁克 对你而言 你所做的第一个工作选择是正确的概率大约是百万分之一 如果你认为你的第一个选择是正确的话 那么就表明你是十分懒惰的 二 职业生涯设计 自我评估实际检验目标设置行动计划 自我评估 自我评估指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣 价值观 性格倾向和行为倾向 在自我评估中 一般采用心理测试来确定 如霍兰德职业兴趣测试等 自我评估练习举例 我处在什么位置上 了解目前的职业现状 思考一下你的过去 现在和未来 画一张时间表 列出重大事件 我是谁 考察自己担当的不同角色 利用小卡片 在每张卡片上写下我是谁的答案 我喜欢做什么 思考你目前和未来的生活 写一份自转来回答以下三个问题 你觉得已经获得了那些成就 你未来想要得到什么 你希望人们对你有什么样的印象 续 描述未来理想的一年 考虑下一年计划 如果你有无限的资源 你会做什么 理想的环境是什么样的 理想的环境是否与第三步相符合 设计一份理想的工作 思考一下通过可利用资源来获取一份理想的工作 考虑你的角色 资源 所需的培训或教育 通过自我总结来规划职业发展 是什么让你每天感到心情愉悦 实际检验 实际检验指员工从公司中获得信息 了解公司如何评价其知识和技能 及他们该怎样适应公司的计划 如潜在的晋升机会或平级调动 通常 这种信息该由员工的经理来提供 霍兰德 六种个性类型 核心 职业的满意度 稳定性和实际成就取决于人的个性与环境的匹配程度 现实型 对外界和技术有兴趣钻研型 对知识和科学有兴趣艺术型 创造性 善表达 对文学 音乐及其他领域有兴趣社交型 对做人的工作有兴趣创业型 喜欢说服和领导别人传统型 喜欢细节 有计划的行动 研究型 I 艺术型 A 霍兰德个性类型 社会型 S 企业家型 E 传统型 C 现实型 R 目标设定 目标设定指员工形成长短期职业生涯目标的过程 这些目标通常与理想的职位 技能的运用水平 工作安排 或技能获取相联系 行动规划 行动规划是指员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施 它包括参加培训课程和研讨会 开展信息交流或申请公司内的空缺职位 三 职业生涯管理 职业生涯管理 也称职业发展管理 指组织在员工的职业发展过程中面临种种问题时 如职业顶峰 技术老化 裁员 为员工提供不同的职业发展道路 采取各种措施和方法 为员工解决问题 职业生涯路径 职业生涯路径是指一系列的工作职位 它包括员工在公司内晋升所需要从事的相似工作和拥有的相关技能 双重职业生涯路径系统 成功的职业生涯路径的特点 技术人员所获得的薪资 地位和奖励不低于管理人员 技术人员的基本工资可以低于管理人员 但是要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入 技术人员的职业生涯路径并不能用来纵容那些缺乏管理才能的员工 它只适用于具有卓越技术才能的员工 技术人员有机会选择其职业生涯途径 职业生涯顶峰 职业生涯顶峰指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任 中年危机 导致员工达到职业生涯顶峰的原因 能力不够缺乏培训对成就感的需求不强烈分配不公或加薪水平不合理工作责任混淆不清公司的低成长性导致发展机会减少 技能老化 技能老化指在员工完成初始教育后 由于缺乏对新的工作流程 技能和技术知识的了解 而导致的能力下降 技能更新 经理让员工承担更多具有挑战性的工作任务鼓励员工掌握新技能 公司氛围强调终身学习 同事共同探讨问题鼓励员工掌握新技能 薪酬体系带薪休假对创新给予奖励为员工开发活动给予支付费用 四 管理人员开发 管理人员开发的目的管理人员开发的过程管理人员开发的技术接班人计划 1 管理人员开发的目的 帮助新的管理者或现任管理者具备承担或胜任新工作或未来更高可能的工作能力管理开发可加强组织的连续性可以使接受管理培训的人树立为本企业工作的正确的价值观和态度增加工作的满足感 2 管理人员开发的过程 根据企业战略与经营需要 确定对管理人才的需求根据职位要求 确定管理人才的任职资格进行人才盘存 确定现职人员及可能供给的候选人根据标准 对现有的候选人进行评价确定管理者的职业生涯路径开发管理人员安置图制定开发方案执行方案并反馈结果 3 管理人员开发的技术 在职开发技术 包括在职体验 工作轮换 辅导与实习 初级董事会 行动学习等 脱岗开发技术 包括案例研究法 角色扮演 管理游戏 行为模拟 大学研修等 4 接班人开发步骤 接班要求的确定人才盘点对能力与开发需求的评价制定接班计划设计开发行动实施外部招聘或其他行动 前任CEO自愿离职 前任CEO被迫离职 内部提拔 外部空降 CEO更迭对企业产生的影响 一 二 三 四 第六章员工培训十年树木百年树人 教学重点 员工培训概述员工培训定义员工培训意义员工培训内容员工培训种类员工培训流程员工培训的需求分析员工培训的计划制定员工培训项目实施 方法与原理 员工培训项目效果评估 学习参考 相关网址 一 员工培训概述1 培训的定义 狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程 广义的培训是指一切通过传授知识 转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动 从本质来说 培训是一系统化的行为改变过程 这个行为改变的最终目的就是通过工作能力 知识水平的提高 以及个人潜能的发挥 明显地表现出工作上的绩效特征 工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在 企业需要培训员工吗 松下幸之助论培训 一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程 教育是现代经济社会大背景下的 杀手锏 谁拥有它谁就预示着成功 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻 成功企业的培训经验 国外2002年5月 美国 财富 杂志评选出最适宜工作的100家公司 发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要 100家公司中 有53家公司提供内部大学课程 摩托罗拉格言 每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值IBM大学 魔鬼训练 将素质教育日常化西门子 重视新人的导入计划微软 打磨具有 微软风格 的人 重视技术培训保洁 全方位 全过程的培训宜家 培训每时每刻 随时随地国内春兰大学 新希望企业商学院 伊利集团商学院 金蝶大学 2 培训的意义和重要性 培训可以使员工丰富专业知识 增强业务技能和改善工作态度 使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求培训可以提高员工的工作能力 提高员工对企业的责任感 减少缺勤 浪费 损失和责任事故培训作为激励的重要手段之一 增加员工对工作的满足感面对变革 培训更能使员工加强对变革本质的领悟 发现自身的潜力 重塑自己的未来 增强信心 二 员工培训种类 员工职业生涯发展培训新员工入门和上岗培训员工上岗后的适应性培训员工转岗的培训专业技术人员培训管理人员培训员工退休前培训员工的专门项目培训转变观念的培训专项技术培训专项管理的培训 在职培训 受训者被期望通过对熟练员工进行观察和提问来学习相关的工作 这种方式可能使受训者因此而接触到一些有用的东西 但这种类型的培训不会使员工得到完整的工作技能受训者害怕提问 结果就不能充分理解每项任务的原理和方法同样 他可能没有机会观察到工作中可能遇到的各种不同的情形他也不可能有实践或反馈的机会 IBM的 mentor 训练营 了解IBM的内部工作方式 员工要知道自己的部门职能 跟那些别的部门打交道 了解IBM的产品和服务 IBM的产品广泛 种类繁多 对企业产品的了解是以后工作的基础 了解IBM的销售与市场 主动进行一些销售技巧的培训 职业素质培训 包括团队工作和沟通技巧 工作指导培训 工作指导培训开始于工作分解 即分步骤列出应如何工作 伴随工作分解的是对每一步骤的关键点的描述 所谓关键点 就是帮助工人有效而安全地执行任务的建议 使用工作指导培训时 培训者首先讲解并演示任务 然后让受训者一步步执行任务 必要时给予纠正性反馈 一旦受训者连续两次执行任务而无需提出反馈时 培训结束 该方法对于教导受训者如何执行相对简单并可以一步步完成的任务非常有效 讲授法 讲授法是被动的学习方法 只注重对学习者的单向沟通 学习者没有机会对材料加以澄清 讲授法一般不能赢得并保持学员的专心 本方法适用于以简单地获取知识为目标的情形 案例法 要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例 案例一般没有正确或错误答案 因此运用这种方法的目的在于教会受训者如何发现潜在的问题 并提出切实可行的行动方案 但运用这种方法 会导致受训者缺乏直接指导 并且受训者得不到练习技能的机会 角色扮演 受训者自发地面对面表演出这种人际互动关系 这种方式最常用于教授人际技能和推销技巧 角色扮演让受训者有机会实践所学到的技能 行为模仿 与角色扮演的相似之处 受训者都扮演某些角色 表演出某种情形 区别 行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法 行为模仿中发生的互动行为是实践 受训者如果犯错误 培训者会立即加以纠正 并让他们正确地重复该步骤 其他培训方法 电脑化培训视频培训互动式视频培训室外培训项目游戏 E training独具的优势 高效便利成本的降低极高的灵活性省却寻找培训教师 安排上课计划的麻烦 满足对不同熟练程度的员工多样化的教育需要手段的创新学习模式灵活选择 信息资源多样丰富 IBM将e learning与传统授课结合 分布于全世界50个国家的30 000名经理人参加basicblue训练课程的有4 000名学员采用新方法培训后 培训成本由原来25 000 000美元 降为10 000 000美元 拓展训练 OUTWARD BOUND 团队建设领导才能新员工拓展客户关系挑战极限 员工培训内容框架 我国企业员工培训实践的迷思之一 不知道为谁培训企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境 花费很多的人力 物力 财力在培训上 培养了需要的人员 最后却成了为别人做嫁衣 得不偿失 就这样 即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入 因此有的企业干脆对员工不进行任何培训 培训到底是为本企业还是别的企业或社会 很多企业不清楚这一问题 我国企业员工培训实践的迷思之二 不知道培训谁企业中往往存在这样一个困惑 是否人人需要培训 不这样就不公平 还有一些企业只对低学历 低水平的员工培训 而不对中高层管理者或是一线经理进行培训 导致中高层管理者的大量流失 主要原因在于培训对象不清晰 我国企业员工培训实践的迷思之三 不知道为什么培训有些企业处于短期成本收益的考虑 往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训 使企业培训工作成了间歇性的整风运动 这些培训仅限于岗位培训 常着眼于当前 没有与企业的长期发展目标联系起来 使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工 人才得不到有效发掘 我国企业员工培训实践的迷思之四 不知道培训什么对许多企业的管理者来说 培训工作 既重要也茫然 企业对员工的培训需求缺乏科学 细致的分析 使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性 例如 社会上流行电子商务 第三方物流等热门培训 有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随 导致培训资源的浪费 科学的培训流程是什么 三 员工培训流程 培训需求分析培训计划的制定培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里 我们要达到哪里 我们如何到哪里 我们究竟到哪里没有 1 培训需求分析 It smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright 彼得 德鲁克 组织层面培训需求分析 组织分析主要考虑培训的背景 判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应 培训者的同事与上级管理者对培训是否支持 以便它们能将培训中学到的技能 行为等方面的信息运用到实践中去组织分析的信息来源组织目标和公司计划人事统计退离会见向高层经理咨询产量 质量和业绩数据部门布局变化财政预算 工作 任务 层面分析 目的决定培训内容应该是什么 对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述 包括员工执行任务和完成任务所需要的知识 技术和能力的描述 与工作分析不同确认工作目的及其组成部分 明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程 可采用的方法调查表 群体讨论 现场考察 工作日志法 个人层面培训需求分析 目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题 并决定组织中谁需要培训 可采用的方法绩效评估会谈调查表考察工作抽样 2 制定培训计划确立培训目的 阐明培训计划完成后 受训人员应有的收效 设计培训计划的大纲及期限 为受训人员提供具体的日程安排 落实到详细的时间安排 即训练周数 日数及时数 设计学习形式 为受训人完成整个学习计划提供有效的途径 在不同学习阶段采用观察 实习 开会 报告 作业 测验等不同的学习形式 制订控制措施决定评估方法 培训目标的制订 培训课程欲改善学员的何种知识技能 此知识技能必须达到的绩效水准为何 学员必须在何种情境下表现出这些知识技能 此知识技能的迁移目标 某企业举办文书处理 word2000的培训课程之目标制订 培训课程结束时 学习目标 学员必须能操作word2000的电脑软件 动作技巧 且于期末实际操作评估时 表现情境 得到75分以上的成绩 绩效水准 培训课程结束后会到工作岗位时 迁移目标 学员于执行文书作业时 表现情境 能运用课程所教导的word2000文书处理技巧 动作技巧 八成以上的原则 而且没有错误 绩效水准 3 培训项目的实施 遵循合适的学习原则选择合适的培训方法选择合适的迁移原则 运用合适的原理 考虑成人特点激发学习动机注意学习高原充分与人沟通运用三人学习法 成人学习特点 Tohearistoforget我听我忘Toseeistoremember我见我记Todoistoknow我做我悟 培训中的皮革马利翁效应 时间 技术水平 学习平台 培训中的学习高原现象 培训过程中的迁移原则 设计一个与工作环境相似的训练情境以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则 比如电脑技能的训练 机器的操作和维修提供所教授的知识技能的原理或通则训练课程的特性与工作环境特性不尽相同 以智能技巧和态度行为方面的训练通过联系作业或提供口诀的方式 帮助员工提取知识在工作中遇到困难时 可以快速提取记忆 并使用新的知识技能加入防止衰退的策略列出可能出现的障碍 相应的排除方法 自我管理技巧 4 评价培训项目 反应学习行为后果 第七章员工绩效评估 一 绩效评估概述二 绩效评估方法三 绩效评估的影响因素四 绩效评估结果面谈五 绩效评估结果运用 一 绩效评估概述 绩效评估的定义绩效评估的目的绩效不良及绩效评估不良的原因绩效评估与其他环节的关系传统人事考核与现代绩效评估的比较绩效评估的类别绩效评估的一般过程绩效评估的发展趋势 绩效的定义 员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果 它体现了员工对组织的贡献大小 价值大小 工作绩效具有 多因性多维性动态性 绩效评估的定义 绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地 系统地 科学地进行考察 分析 评估 与传递的过程 绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献 或者对组织成员的价值进行评价 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效 实现组织战略目的的一种管理沟通活动 组织绩效评估的目的 1 了解员工完成工作目标的情况 包括成绩 差距和困难 2 建立管理者和员工之间的沟通渠道 改善上下级关系 3 表达管理层对员工的工作要求和发展期望 4 获得员工对管理层 对工作以及对组织的看法 需求和建议 5 共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作目标 绩效评估的目的 绩效评估与人力资源管理的其他环节 接上页 绩效评估的类别 面向素质技能的考核面向工作结果的考核面向活动表现的考核 绩效评估的一般过程 制定考绩标准实施考绩考绩结果的分析与评定结果反馈与实施纠正 绩效指标的类型 指标类型举例数据来源数量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据管理费用率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期 绩效指标设置原则 SMARTS S 所描述的内容必须有特定的描述 而非一般的泛泛而谈 M 所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标 这里须使用数字 质量标准 发生频率 百分比 金额 合同或产品规范等一些衡量标准 A 所描述的内容必须是切实可行的 必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的 R 所描述的内容须是合理的 这些目标在目前的条件下是否可以达到 时间是否足够 是否能在一个季度中有那么多的销售需求 不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力 T 所描述的内容须有时间界限 完成日期或基准日期必须清楚 哪一天 哪一月 哪一季度完成必须清楚 S 所描述的目标需有挑战性 目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得 应 跳一跳 才能构 够得到 实施绩效评估 员工自我评估 由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估 填写述职表 写出自我评估小结 评估者对被评估者进行评估 听取被评估者的上司 同事 下属以及客户意见的基础上形成评估意见 采取表格的形式 如各类考核表 鉴定表等 绩效评估的发展趋势 能力开发取向型 取代 记分查核型 双向沟通型 取代 主管中心型 工作绩效标准 取代 终合抽象基准 重视软体型 取代 硬体中心型 多面评价 取代 纵向评价 二 绩效评估的方法 1 排列法2 对比法3 强制分类法4 量表评估5 记分法 1 排列法 用于人数不多 工种较单一的员工 先列出评估因素 在每一评估项下 列入最优与最差 次优与次差 直至排完 2 对比法 将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比 好于记为 不好记为 用于人数不多的场合 3 强制分类法 强制分类法是将员工绩效分成若干个等级 每一等级强制规定一个百分比 视员工的总体工作绩效将他们分别归类 强制分类法可用于评估对象较多的评估工作 4 量表评估法 量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少 这种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面 故多为各类企业单位所选用 5记分法 1 环境因素2 绩效标准因素3 评估者的因素4 被评估者的因素 三 绩效评估的影响因素 评估者的因素 晕轮效应 感情效应 近因效应 偏见 心境与健康 被评估者的因素 抵触情绪 夸张效应 心境与健康 四 绩效评估面谈 绩效面谈的作用面谈准备面谈程序面谈注意事项 绩效面谈的作用 对组织的作用 对员工的作用 绩效评估面谈的准备 确定面谈者 收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间 地点并通知面谈对象 绩效评估面谈的程序 1 面谈开场2 面谈对象简要进行自我评估3 面谈者对面谈对象进行评估4 双方商谈5 进一步讨论6 确定绩效评估的得分或等级7 绩效评估面谈结束 绩效评估面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具体措施 思考负责人在下属今后发展方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听过分严肃或对某些失误 喋喋不休 五 绩效评估结果的运用 薪酬变化晋升调迁组织调整培训 第八章员工薪酬与福利 一 薪酬管理概述二 薪酬制度三 员工福利 一 薪酬管理概述 薪酬的概念与内容薪酬的作用薪酬制定的原则影响薪酬的因素 薪酬的概念 薪酬是指员工在从事劳动 履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报 狭义的薪酬 指直接薪酬 广义的薪酬 还包括间接薪酬 薪酬的内容 直接薪酬 工资 基本工资 基础工资 岗位工资 工龄工资 绩效工资 奖金 浮动工资 成就工资 红利 股票期权 津贴 岗位津贴 工作津贴 间接薪酬 福利 基本福利特殊福利 交通 设备补贴 哪些网站能查到国外薪酬信息 薪酬的作用 保障作用激励作用调节作用 薪酬管理的原则 适度性原则公平性原则接受性原则激励性原则多元化原则 影响员工薪酬的因素 员工的劳动量职务的高低技术与能力水平工作条件年龄与工龄企业负担能力地区与行业间薪酬水平劳动力市场供求状况生活费用与物价水平 二 薪酬制度 员工薪酬规划的内容与流程工资分级工资结构线的定位及运用 职务分析 职务说明和职务要求细则 薪酬政策方针 工作表现考核 薪酬结构 个人工薪 实施传达监测 薪酬管理程序 员工薪酬规划的具体内容 企业总体薪酬规划 企业短期薪酬规划 企业长期薪酬规划 奖励计划 员工薪酬规划的步骤 企业内外部环境扫描和预测制定总体的薪酬政策研究可能的变动因素制定可决策方案分析选择方案选出最佳方案 编制总体规划在总体规划基础上 编制分类计划编制计划预算实施规划并收集反馈信息 同时做出调整和控制 工资分级 1 事先确定职务分数与职务要素 2 以要素为依据 算出要素的分数 3 算出总分数 纳入规定的工资等级条例 因素比较法 选定15 20个标准职务对标准所要求的职务规范与规定作出说明 并选定职务确定标准职务的工资 并确定各要素的工资比例将标准工资及各要素的工资排序对照同类标准工