第四章-组织设计PPT课件

第四章组织设计 科信软件学院信息管理与信息系统专业 第四章组织设计 第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化 3 第一节组织与组织设计 一 组织设计的必要性分析1 组织的概念 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同的目标而协同行动的集合体 2 组织设计的概念 就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 4 3 组织设计的必要性 随着组织规模的不断扩大和外部环境的不断变化 需要进行组织结构的科学设计和调整 1 作坊式的手工业组织无需组织设计 2 传统的组织是建立在分工的基础上的封闭型的组织 3 现代的组织设计需要设计柔性灵活的组织 5 二 组织设计的任务和原则 一 组织设计的任务1 职能与职务的分析与设计 总体设计 根据组织的总目标 确定设立哪些部门 层级和职务 2 部门设计 横向设计 将具有同类或相似技能的人归入同一部门 3 层级设计 纵向设计 根据需要设立相应的管理层级 高层 中层 基层 6 二 组织设计的原则1 专业化分工原则是某一部门或某一人员从事某项特定工作的原则 目的 提高工作效率 2 统一指挥原则是每个下属只听命于一个上级的原则 目的 防止多头领导 7 3 控制幅度原则是一个上级直接有效地管理下属的原则 法国的管理学者格拉丘纳斯曾提出一个数学公式说明 当下属人数呈算术级数增加时 1 2 3 4 5 上级需要解决的关系数目就会呈几何级数 1 6 18 44 100 增加 因此 他认为一个上级直接管理的下属不能超过6 7 否则不能有效管理下属 目的 提高管理效率 8 4 权责对等原则是权利与责任对等的原则 目的 防止管理者滥用权力 5 柔性经济原则是灵活变动和精干高效的原则 目的 有效适应外部环境 9 三 组织设计的影响因素有四个因素 环境 战略 技术 组织结构 一 环境因素环境包括一般环境和特定环境 外部环境 对组织目标产生间接影响的政治 经济 文化 技术等各种因素 特定环境 对组织目标产生直接影响的政府 顾客 竞争对手 供应商等各种因素 10 只有与外部环境相适应的组织结构 才可能成为有效的组织结构 组织设计者可通过以下几种方法 提高组织对环境的应变性 1 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 外部环境复杂 增设必要的职位和部门 11 2 根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构 外部环境稳定 可采用机械式的层级结构 组织结构固定 上级对下级的控制很严 外部环境不稳定 可采用柔性灵活的有机结构 组织结构随时调整 上级对下级的控制不严 12 3 根据组织的差别性 整合性程度设计不同的组织结构 差别性 不同职能部门和管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度 差别性大 组织结构的差异大 整合性 各个部门努力的方向趋于一致的程度 整合性高 组织结构的差异小 13 4 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 外部环境稳定 预测未来意义不大 外部环境不确定 要加强对环境变化的预测 5 通过组织间的合作尽量减小组织自身资源对环境的过度依赖性 组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保从外部环境中获取关键资源 14 二 战略的影响1 钱德勒的战略发展阶段论认为组织结构的变化要与组织战略的四个发展阶段相适应 1 第一阶段为数量扩大阶段需要建立简单的组织结构 组织刚建立时 往往只有一个办公室 15 2 第二阶段为地区开拓阶段需要建立职能部门 在各地区建立组织机构 3 第三阶段为纵向联合发展阶段需要建立跨行业的职能结构 如零售商店从专门销售服装扩大到销售各种生活用品 4 第四阶段为产品多样化阶段需要建立产品型的组织结构 根据不同产品建立各种组织结构 16 2 梅尔斯和斯诺的战略类型论认为组织结构的变化要与组织战略的四种类型相适应 1 防御者型 保守型 环境稳定 需要建立层级组织 2 探险者型 进取型 开发新产品 新市场 环境不稳定 需要建立有机组织 17 3 分析者型 跟踪型 跟踪分析新产品 及时跟进 环境动荡不定 需要建立有机组织 4 反映者型 被动型 被动应付环境变化 环境动荡不定 被动反应环境变化 需要建立有机组织 18 三 技术的影响1 伍德沃德的三种技术论认为组织结构的变化要与三种不同的技术相适应 1 单件小批量生产技术是由生产单件或小批量生产单位所采用 如服装生产 采用这种技术的组织 采用有机式组织形式最为有效 19 2 大批量生产技术是由大批大量生产的企业所采用 如生产家电和汽车的企业采用这种技术的组织 采用机械式组织形式最为有效 3 流程生产技术是采用流程生产方式生产产品的组织 如炼油 发电 化工厂采用这种技术的组织 采用有机式组织形式最为有效 20 2 佩罗的四种技术论认为组织结构的变化要与四种技术相适应 1 常规型技术工作的标准化 规范化程度较高的技术 如汽车装配部门的装配技术 银行出纳部门的出纳技术 2 工艺型技术工作必须依靠直觉 经验判断灵活处理部门技术 如服装业的设计技术 烹饪师的烹饪技术等 21 3 工程型技术工作需要按照公式化 程序化方式操作的部门技术 如工程设计技术 会计做账技术等 4 非常规型技术工作需要依靠丰富的知识和经验 运用综合性 创造性的方法来解决问题的部门技术 如战略计划的制定等 采用 1 3 技术的企业需要采用机械式的组织结构 采用 2 4 技术的企业需要采用有机式的组织结构 22 四 组织规模与生命周期的影响1 布劳的组织规模论认为组织规模是影响组织结构最重要的因素 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 1 规范化程度不同 大型高 小型低 2 集权化程度不同 大型高 小型低 3 复杂化程度不同 大型高 小型低 4 人员结构比率不同 随着组织规模的扩大 管理人员的比率下降 而其他人员的比率上升 23 2 奎因和卡梅隆的组织生命周期论认为组织结构的变化要与组织的生命周期的四个阶段相适应 生命周期四个阶段的特征 1 创业阶段组织是小规模的 非官僚制的和非规范化的 2 集合阶段是组织发展的成长期 可能也已开始程序化工作 但组织结构可能仍欠规范欠合理 24 3 规范化阶段可能会大量增加人员 并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化 程序化建设工作 4 精细阶段可能会尝试扩组织部门界限组建团队来提高组织的效率 阻止进一步的官僚化 25 第二节组织的部门化 组织的横向设计 组织设计的过程就是根据组织的总目标进行横向的部门设计和纵向的层级设计的过程 一 组织部门化的基本原则 一 因事设职与因人设职相结合的原则为了保证组织目标的实现 必须将组织的活动落实到每一个部门和每一个岗位 确保 事事有人做 另外 组织部门设计也要考虑人员的配置情况 使得 人尽其能 和 人尽其才 26 二 分工与协作相结合的原则分工有利于提高部门效率 协作有利于提高整体效率 三 精简高效的部门设计原则在保证组织目标的前提下 要尽力减少部门和人员 27 二 组织部门化的基本形式是设立组织部门的主要方法 一 职能部门化按不同职能设立不同部门的方法 二 产品或服务部门化根据组织经营的产品或服务的门类设立管理部门的方法 28 三 地域部门化根据组织的产品销售地域设立管理部门 四 顾客部门化根据组织的目标顾客的不同需求设立组织部门的方法 五 流程部门化按照组织的工作流程设立组织部门的方法 29 六 矩阵型结构 为加强部门间协作建立的组织形式 是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构 一套是纵向的职能管理系统 另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统 横向和纵向的职权具有平衡性 优点 便于不同部门间的协作 也便于上级对下级的监督缺点 两个部门之间容易产生矛盾 成员接受双重领导 30 矩阵制组织结构 31 七 动态网络型结构 虚拟组织 是一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作性组织形式 优点 组织结构具有更大的灵活性和柔性 且简单 精炼 缺点 可控性太差 32 第三节组织的层级化 组织的纵向设计 一 组织层级化与管理幅度 一 管理幅度与组织层级的互动性1 管理幅度的与管理层级概念 1 管理幅度 是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的人数 2 组织层级 是从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层级 3 管理幅度与组织层级的关系 反比关系 33 4 组织的两种组织形式管理幅度与组织层级的反比关系决定了两种基本的组织结构形态 锥形式的组织结构形态 管理幅度窄 管理层级多 扁平式的组织结构形态 管理幅度宽 管理层级少 34 二 管理幅度设计的影响因素1 工作能力 主管和下属能力越强管理幅度越大 2 工作内容和性质 工作越复杂 管理幅度越小 1 主管所处的管理层次 决策职能越重要管理幅度越小 2 下属工作的相似性 下属的工作越相似 管理幅度越宽 3 计划的完善程度 计划越完善 管理幅度就越大 4 非管理事务多少 非管理事务越少 管理幅度越大 35 3 工作条件 工作条件越好 管理幅度越宽 1 助手的配备情况 有助手管理幅度就宽 2 信息手段的配备情况 配备越好管理幅度越宽 3 工作地点的相近性 地点越相近管理幅度就越大 4 工作环境 环境变化越快 管理幅度越小 36 二 设计需要解决的主要问题 集权与分权 一 权力的性质与特征1 职权的概念及条件职权 是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 职权的有效性所应具备的条件 1 下属了解的程度 2 下属要求与组织要求的一致性 3 下属要求与兴趣的一致性 4 下属的能力范围 37 2 职权的形式及来源 1 职权的形式 直线职权 管理者直接指导下属工作的职权 参谋职权 管理者拥有某种特定的建议权或审核权 职能职权 由直线管理者向自己管辖以外的个人或职能部门授权 允许他们按照一定的制度在一定范围内行使的某种权力 38 2 职权的来源 命令指挥权 技术能力职权 管理能力职权 39 权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关 而与占据该职位的人无关 与职位无关 而与占据该职位的人有关 40 二 组织层级化设计中的集权与分权1 集权与分权的概念集权 是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权 是决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 41 2 考核分权程度的标准 1 较低的管理层次上作出的决策数量越多 分权程度就越大 2 较低的管理层次上作出的决策重要性越大 分权程度就越大 3 较低的管理层次上作出的决策影响面越大 分权程度就越大 4 较低的管理层次上作出的决策审核越少 分权程度就越大 42 3 分权的影响因素 1 组织规模的大小 规模越大 越要分权 2 政策的统一性 政策越统一 越容易集权 3 组织的可控性 对有些关键部门要集权 对有些部门要分权 4 组织所处的成展阶段 初始阶段要集权 成长以后要分权 43 三 组织层级设计中的授权 一 授权的含义及有效性1 授权的概念是组织为了共享内部权力 激励员工努力工作 而把某些权力或职权授予下级 1 授权的含义 1 分派工作 2 授予权力或职权 3 明确责任 44 二 有效授权的要素 1 信息共享 2 提高授权对象的知识和技能 3 充分放权 4 奖励绩效 45 三 授权的原则 1 重要性原则 2 适度原则 3 权责一致原则 4 级差授权原则 只能在工作关系紧密的层次上进行授权 46 第四章思考题1 组织设计应遵循哪些原则 2 组织部门化的基本形式是什么 3 什么是矩阵型结构和动态网络型结构 4 什么是管理幅度和组织层级 两者是什么关系 5 职权的形式和职权的来源有几种 6 有效授权的应具备哪些要素 47 技术类型与组织结构特征间的相互关系 48 组织结构的常见形式 1 直线制 2 职能制 3 直线职能制 4 事业部制 5 矩阵制 49 直线制组织结构 50 一 直线制特点 企业的一切管理工作均由企业的厂长 公司经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构优点 管理机构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 责权明确缺陷 领导要求高 51 职能制组织结构 52 二 职能制特点 采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者 在组织内部设立职能部门 各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 各级负责人除服从上级行政领导的指挥外 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点 分工细 弥补行政领导的不足缺陷 多头领导 削弱统一指挥 53 直线职能制组织结构 54 三 直线职能制特点 以直线制为基础 在各级行政领导下 设置相应的职能部门 只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力 而参谋角色是建议 思考和协助 优点 既保证了集中统一指挥 又发挥各种专家业务管理的作用 缺陷 直线与参谋间的矛盾 55 事业部制组织结构 56 四