[企业管理]本科管理学--组织结构与设计ppt 59

组织结构与设计,引子,权责对等。有三个主人的奴隶即成自由人。古罗马法权力分立原则，使总统制的共和国得以形成，在此一制度中，行政首脑直接从人民那里获得权力，因此他可以属于一个并非控制着立法机构的党派。 哈耶克。所有可站住的凳子都至少有三条腿。成功的组织结构必须具备三个平衡的因素：决策权的分配、业绩的评估和激励。BS&Z。,实例：国美电器结构重组（1）,资料来源：21世纪经济报道，2002/11/4第23版。鹏润投资（黄光裕）下辖国美电器、鹏润房地产和中国鹏润（0493HK），前两者为全资子公司，后者是控股（74。52%）。就国美电器而言，由鹏润投资、国美总部、地区分部、下属门店4个层次构成；在前3个层级，原来都设有业务中心、营销中心、行政中心、财务中心等职能部门。,实例：国美电器结构重组（2）,02/10/30，鹏润投资的财务中心、行政中心同时与国美总部的两个中心“合并”，方法是撤消国美总部的这两个中心，由鹏润投资2个中心的总经理兼管，同时，总部新设1个客户服务中心，原来的业务中心和营销中心下放一线。“扁平化”还体现在门店层次：8个销售组改为5个，组长升为经理，副店长取消，5个经理直接向店长负责。,实例：国美电器结构重组（3）,国美全国被一分为二，但总经理空缺。A区：北京、天津、青岛、济南、沈阳、广州、深圳；B区：上海、成都、重庆、西安、郑州、武汉、杭州；原来采销一体的业务中心被分设为采购中心和销售中心，同时列入两大区内。,实例：国美电器结构重组（4）,原总部代理总经理李原厦华电子华北总经理王原集团营运总监何原总部业务中心副总华原总部营销中心总经理陈原总部业务中心总经理王原总部营销中心副总经理韦,A区采购中心总经理A区销售中心总经理B区采购中心总经理B区销售中心总经理上海分部总经理广州、深圳总经理北京分部总经理,实例：国美电器结构重组（5）,做了什么？扁平化，分区，采销分开，总经理空缺，人员调整，为什么要这么做？扁平化，分区，采销分开，总经理空缺，人员调整？是否合理？能否改进？,学习目的,明确组织结构的5种基本类型的特点明确组织结构设计与调整原则掌握M组织结构的设计与调整要点掌握矩阵组织结构设计与调整要点了解组织结构动态演进的机理利用相关知识分析现实中组织结构及其调整现象,8.组织结构与设计,1. 组织工作基础2. 组织结构的基本类型3. 组织结构设计的权变因素4. 组织结构设计与调整原则5. 多分部组织结构设计的要点6.母子公司组织与控制模式7. 有机式结构管理的要点8.母子公司组织设计要点9. 工作设计10. 实例分析,1.组织工作基础,组织结构含义组织的框架体系（“骨架”），组织任务、安排人员完成任务，促使信息流动的一般和持久的方式复杂性(分化或差异化）、正规化、集权化差异化与一体化劳动分工与专业化横向专业化与纵向专业化专业化的经济性及其限制（P230）统一指挥：原则与例外职权与权力职权含义与类型、权责对等,附：董事会,董事会：在董事长领导下按照公司章程和细则制定影响组织的重大决策；甄选、评估、奖励或更换CEO；决定公司的战略方向，检查公司财务状况确保道德的、对社会负责的、合法的行为；内部董事与外部董事一般董事/执行董事（常设董事）好的董事会和差的董事会,附：CEO与高层管理团队,首席执行官（Chief Executive Officer）CEO、董事长和总裁三位一体者（财富500中约15%）董事长/CEOCEO/总裁高层管理团队（HMT）CEO、总裁或总经理、CFO、CIO（或CKO）等,权力（Power）,含义：一个人影响组织决策的能力。三维性与主、客体角度分类合法权：职权强制权：基于惧怕的力量奖赏权：基于施于他人有价值奖赏的力量专家权：来自专长、特殊技能或知识的影响力感召权：基于对他人个人特质的欣赏与认同（说服力与魅力）信息权：对信息的掌握与控制（问题的解释、可选择方案、重复等）,权力的种类与关系,地位权力指挥命令资源的控制、分配决策、建议、评估、考核奖励、信息掌握地位的重要性与其他人的联盟关系个人权力精力、洞察力、意志决断、解决问题能力经验、人脉（气）友谊、信任、忠诚派系与联盟等,合法权强制权奖励权专家权感召权信息权,1.组织工作基础,管理跨度与层次扁平化的好处例子：GE的改革部门化职能、产品、顾客、地区、过程顾客部门化与跨部门团队的重要性戴尔顾客细分化组织方式GE的企业主管委员会（CEC，Corporate Executive Council）,例：戴尔公司的顾客细分化组织与演变,大型顾客,小型顾客（商业组织与消费者）,大型组织,中型组织,政府/教育机构,小型顾客,全球性企业,大型公司,中型公司,联邦政府,州地方政府,教育机构,小型公司,一般消费者,94/35亿资产,96/78亿,97/120亿,例：GE的企业主管委员会（CEC）,由韦尔奇、13个企业的负责人和一些高级幕僚组成；每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题；正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE完成任务；实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）；主管间信赖与关系；建设性冲突的开放式辩论风格，开放和坦率；是实现“整合的多样化”的重要手段,机械式和有机式组织,特点与比较（P242）；机械式组织设计职能型结构；多分部结构。有机式组织设计简单结构；矩阵组织；网络结构。有机的附加结构设计任务小组；委员会。,2.1 职能型结构（U-型）,按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织；（知识）专业化经济；职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务的组织,2.2多分部结构（M-型）,按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者；易于衡量各部门/业务的业绩；培养高层管理人员；活动或资源重复配置；控制与协调问题适合多地区、多产品的企业；大型组织,多分部结构的变型,H型结构（或控股公司型）高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题规模和复杂性超出职能制（划小核算单位）有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内部“转移价格”和“分摊成本”化学工业和材料工业中的一些公司,2.3有机式组织结构：简单结构,没有什么结构时，很可能是简单结构低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中反应快、灵活、运营成本低、责任明确适用于小型组织（如所有者与经营者合一的小企业）；发展初期；简单、动态的环境高层信息超载与风险集中,2.4有机式组织结构：矩阵组织,按职能、产品/项目共同划分组织目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结果的强调），而避免各自的缺点；双重指挥与职权分享一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调有可能带来混乱和权力斗争适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的组织多维制组织,2.5有机式组织结构：网络结构,仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中精力做自己最擅长的事网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制弱、专用性减小需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境小/大型企业都可用,2.6 有机的附加组织,委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地解决特定的、明确规定的问题临时/长久如多分部组织中的报酬和人事委员会，GE的CEC等,任务小组一种临时性结构，用来达成特定的、明确规定的复杂任务；通常由多种具有不同技能的人员组成；如新产品开发小组,讨论与思考,讨论题：目前，GSM的组织结构是怎样的？应如何设计？为什么？（本次与下次课的小组作业）。思考题：什么是组织结构的有机化？其主要途径是什么？其驱动力是什么？,3.组织结构设计的权变因素,战略：钱德勒“结构跟随战略”环境稳定机械式；动态有机式；体制环境的影响：改制/重组等技术（Woodward，Perrow）从生产技术广义技术；常规技术机械式；非常规技术有机式规模与成长阶段（Greiner）,结构跟随战略,钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究；外部状况变化战略变化组织结构变化技术和基础设施发展规模经济机会横向一体化和纵向一体化职能制层级组织（U型）多产品、多市场、多样化发展U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷多分部组织（M型）进一步演化（矩阵/网络）应用于跨国企业：海外扩张国际分部多国公司（地区划分）全球战略矩阵或网络结构,结构跟随战略,相关多元化（活动共享/技能共用）/无关多元化协调型/竞争型M结构（利润中心）竞争型M结构（极端下成为H结构），可以分部利润作为指标，清晰地度量单个部门的业绩对整个公司的贡献（从而降低了代理成本）。波特的一般竞争战略,制衣商贝那通的战略与结构,战略：以独一无二的色彩组合和大胆的设计区别于竞争者，并快速推出时尚服装（差别化）结构：具有核心职能的网络结构。（产品设计和染色）职能型的正式结构，并通过一个供应商和分销商组成的网络结构来进行积极的外部协调。以关键职能领域为基础所构建的网络结构，使其能迅速修改产品线，以迎合不断变化的消费者口味。,验证结构跟随战略假说,Teece 等研究了1975年财富500中32家石油企业的28家，19501975年运营状况（用每股权益收益率ROE衡量）；并将样本按U、M和中间型分类。结论：较早采用M型结构的企业和赢利能力间强烈正相关；但是一但M型结构被整个行业大部分采用（1969-1975），这种联系就不继续存在。,M型结构：交易费用经济学的观点,管理分工之前（有限理性压力）,古典/简单结构,企业组织结构,U型结构,H型结构,M型结构,管理分工,集权（有限理性压力）,分权,缺乏监控（机会主义）,有效监控,交易费用学派对组织设计的基本观点,组织设计的基本要点可归纳为：在有限理性的基础上，以尽可能经济的方式组织交易，同时尽量规避交易的投机风险；（降低信息处理成本和代理成本）前提假设：经济组织追求效率；焦点：交易效率（数量、频率、专用性等），交易效率与技术效率的最大化（或经济化）。,组织成长阶段与组织结构,阶段1通过创新而成长,领导危机,阶段2通过指导而成长,阶段3通过分权而成长,阶段4通过协调而成长,阶段5通过合作而成长,自主危机,控制危机,官僚危机,未知危机,组织的年龄、规模、复杂性渐增,4. 组织结构设计与调整原则（1）,任何组织结构必须考虑分化与协调两个方面的问题（双面原则）；从规模经济、交易费用、代理成本、灵活性等方面加以考虑（效率原则）；考虑权变因素（战略、环境、技术等）（权变原则）；以提供关键的成果所必须的关键活动或核心竞争力为中心（实用原则）；,4. 组织结构设计与调整原则（2）,可以在基本结构上有变型或附加（混合原则）应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整（动态原则）调整力度必须考虑管理者权力、文化等因素（适度原则）,组织结构的配置（Configurations）,H.Mintzberg：分化的“模块”和一体化“协调机制”共同形成组织配置；6个模块，协调机制根据环境与组织要素进行组织结构设计,组织的六个“模块”（Mintzberg，1979）,技术人员,支持人员,战略顶点,作业核心,中间层,意识形态,组织协调机制,相互调整直接监督工作程序标准化产出标准化技能标准化理念标准化,5. 多分部组织结构的设计要点,分部（或分公司）/子公司为相对独立的利润中心；分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责职能管理人员的业绩评估；总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分配计划和总战略；总部有财务和咨询部门（战略研究、R&D、人事委员会、公共关系等)；高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序；高层人力资源管理等,总部与分部关系：战略计划型,总部（总计划制定者）,分部/部门,详细规划/预算,资金分配,建立分部,程序规则,指定服务/设施,讨价还价,总部与分部关系：财务控制型,总部（股东/银行）,分部/部门,目标,资本竞价,经营状况评估,总部与分部关系：战略控制型,总部（战略筹划者）,分部/部门,总体战略均衡,政策,资金分配,获准通过业务计划,可选服务/设施,成果评估,短期约束,总部与分部关系：关键职能控制型,总部（战略与关键职能筹划者）,分部/部门,总体战略均衡,政策,资金分配,获准通过业务计划,可选服务/设施,成果评估,采购/营销集中,6.母子公司的组织与控制模式,分部、职能部门的公司化、法人化、股份化、上市化地区型、产品型、生产型、销售型、采购型、财务型等；母子公司的组织与控制模式问题资本控制型（控股公司型或H型）行政控制型其他变型,资本控制型（H型或控股公司型）,母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控制优点与缺点加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事会的重大决策权等；快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道，派住人员等,控股公司型：优点与缺点,产权清晰、子公司独立、自主经营；母公司的退出/融资机制很有效；母公司可关注资本经营和宏观控制；有限的母公司的投资风险有选择的多元化股东可帮助子公司经营,母公司通过董事会控制子公司，距离长，反馈不畅，可能失控母公司与子公司信息不对称，难以实施有效控制可能出现子公司的“内部人控制”，造成浪费或集体合谋协同效应差母子公司的目标不一致,行政控制型,母公司全资拥有子公司或有绝对控制权，直接任命子公司的管理层，对其战略、财务、人事、经营等进行直接控制；母子公司集权、分权关系的恰当处理类型的选择：战略控制型、关键职能控制型、战略计划型类型的调整完善对子公司管理层的激励机制,行政控制型：优点与缺点,控制距离短信息较完全，控制反馈及时管理层次较少，管理力度大发挥母子公司的整体经营能力与协同效应,母公司的风险增大政策与决策的集权化使子公司积极性和能动性受到削弱；集分权关系敏感；子公司的短期行为管理部门重叠设置，上下职能部门互相扯皮,其他变型,参与控制型（例721股权结构）集团公司、总公司、事业部、子公司等的混合型（多产品、跨地区）销售平台控制型（如方正电子有限公司）（单一产品、跨地域）地域事业部、子公司型（青岛啤酒）,7.有机式组织结构管理的要点,矩阵结构的类型矩阵式组织=矩阵式结构+矩阵系统+矩阵式文化+矩阵式行为矩阵系统：沿两个维度进行计划、控制、评估和奖赏矩阵式文化：团结、协作、互助等矩阵式行为：从旧行为到适应矩阵组织的要求，排序与协调冲突；最高权力者的权责界定与矩阵管理者之间的沟通与协作,7.有机式组织结构管理的要点,网络结构的类型市场网络，模拟市场的网络组织网络结构的管理灵活性、市场激励与专用性等的平衡长期、明确的内部规则的出现组织文化的作用与业务流程再造的联系案例讨论：海尔公司,8.母子公司组织的设计要点,母公司（总部）组织机构的设置与职能各分部/公司的责任的确定（责任中心）分公司（或事业部）的法人化问题选择合适的关系类型（组织与控制模式），并且适时对其调整,9.职务设计,含义：指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合方式的不同而异，从而形成多种职务设计选择。职务专业化将整个工作划分成细小的、专业化的任务，并用不同职务与之对应。职务轮换目