项目建议书-通用模版

1,迎接挑战 共同成长- 海问管理咨询公司介绍 -,2,今日议程,一、面临的挑战和对策二、我们的宗旨和历史三、我们的服务和产品四、我们的客户和案例,中国企业家面临的困惑,1. 公司法人治理 1.1 各利益群体的关系，股东、管理层（主要是高层管理）、员工、客户（顾客）、 社会（政府） 1.2 各群体的利益的重要性排序，实际上的与名义上的 1.3 实现这一利益关系的核心负责人（集体） 1.4 是否集责权利于一身？2. 公司的决策及管理架构 2.1 公司的发展方向及实施策略决策者及决策单位（机构）？ 2.2 公司决策的执行者及经营管理者 2.3 对经营管理者的约束和激励3. 组织架构 3.1 对实现经营目标及方向所需的职能及功能 3.2 职能及功能的划分 3.3 部门的设置 3.4 信息流，物流现金流动对职能，功能设定，部门设置的要求4. 人力资源及激励制度 4.1 部门职责及操作方法 4.2 岗位职责及操作方法 4.3 责权利的分配,决策/策略制度及能力 资源需求及配置 管理体系,4,管理咨询在各个方面协助企业经营,5,企业内部管理人员结合专业管理咨询公司，是提出系统客观的改进方案的最好办法,内部人员的优势,熟悉自身企业历史和组织机构熟悉企业产品市场状况熟悉企业产品专业技术了解企业内部众多管理问题熟悉具体管理业务一旦要求变革，积极性很高,内部人员的劣势,企业管理人员往往有具体的行政管理任务，无法全力投入变革之中缺少足够的工具对企业进行系统诊断和分析相对于外部管理专家，内部人员的独立性和客观性不强对外部因素分析不够系统易受现有思维模式影响,专业的管理咨询顾问小组 + 公司内部任务小组 = 客观的系统的改进方案。,6,管理咨询的四大特征,“管理咨询”和“点子策划”和“经济学家”的区别巨大,8,今日议程,一、面临的挑战和对策二、我们的宗旨和历史三、我们的服务和产品四、我们的客户和案例,海问的企业定位,为客户提供高质量服务的综合性专业服务公司,Integrated Professional Service Firm,10,现代管理理论的传播者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者成功管理经验的总结者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者,海问管理咨询经营宗旨,11,海问是中国本土规模最大的专业咨询服务公司,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1999,1998,中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的民营咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的管理咨询公司中国第一个咨询业兼并案,2000,3人,260人,12,总部中国北京 子公司/海问上海有限公司办公室海问广州有限公司 海问香港有限公司海问天津办公室海问大连办公室海问青岛办公室海问深圳办公室 网络中国大陆42个城市,海问的机构和网络覆盖全国,全职人员260人,注：截止2000年12月31日,北京大学：向北京大学光华管理学院捐资100万，设立“海问管理研究奖励基金”。哈佛大学：翻译1999年哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书：-创业精神 -IT技术的商业价值-不确定性管理-非营利组织管理,和大学的合作,14,今日议程,一、面临的挑战和对策二、我们的宗旨和历史三、我们的服务和产品四、我们的客户和案例,海问管理咨询以“战略咨询”为核心，提供八大系列咨询服务,营销管理,战略咨询,组织结构,核心流程,人力资源,信用管理,创业管理,电子商务,16,BU竞争战略,BU进入战略,BU发展战略,竞争力基准咨询,公司竞争战略,公司战略服务的典型具体产品,公司发展战略,战略咨询,17,核心流程咨询服务的典型具体产品,客户关系管理CRM,18,组织结构咨询服务的典型具体产品,信息沟通体系,19,人力资源管理服务的典型具体产品,20,信用管理咨询服务的典型具体产品,21,营销管理咨询服务的典型具体产品,22,创业管理咨询服务的典型具体产品,23,电子商务咨询服务的典型具体产品,赢利模式,24,今日议程,一、面临的挑战和对策二、我们的宗旨和历史三、我们的服务和产品四、我们的客户和案例,海问管理咨询的部分国内客户, 中央大工委直属42家国有特大集团公司之一 中央大工委直属162家国有大型集团公司之一 香港上市的广州国有控股综合集团公司 上海上市的上海国有控股电器集团公司 中国最大的白色家电公司之一 中国最大的民营通讯设备商之一 中国最大的中央空调生产商之一 中国最大的酒饮料生产商之一 中国最大的高科技集团公司之一,海问管理咨询的部分国际客户, 世界最大的手机制造商之一 美国最大的娱乐上市公司 美国最大的环保高科技上市公司之一 美国最大的航空高科技上市公司之一 美国最大的信息技术上市公司之一 美国最大的能源传输公司之一 韩国最大的电讯制造商 韩国六大的综合集团公司之中的三个,27,海问的经验分布于各行各业,注：按项目数量，截止1999年12月31日,28,行业经验举例,市场分析,用户分析,营销咨询,竞争分析,战略建议,战略实施,家用电器,日用消费品,通讯消费品,通讯设备,工业自动控制,航空电子,电站设备,净水设备,竞争力基准咨询,我们的客户这样评价我们,海问的管理咨询顾问的工作态度非常认真负责，咨询也很科学。我认为海问的咨询对我们企业最大的帮助在于帮助我们推动了整个企业领导层的观念的转变，以及管理机制的转换。很多人对管理咨询公司持怀疑态度，而我认为管理咨询公司的咨询对企业很有帮助。- 一国有大型消费品集团公司董事长,30,管理咨询的一般工作流程,管理咨询是结果，也是过程,31,管理咨询的一般研究方法,海问成功案例,典型案例一：行业领先企业的发展战略,典型案例二：行业落后企业的营销战略,33,典型案例一：行业领先企业的发展战略,客户企业背景介绍,1985年建立，经过10余年的发展，目前已经成为中国某行业最大生产企业。该企业的主要特点有：国内本行业企业规模最大（目前为行业第二企业的二倍有余）；效益最好（1998年利润为国内整个行业的50）；公司人员极为精简（仅为行业第二企业人数的1/10左右）；管理层素质高（大部分具有硕士以上学历，很多受MBA教育）；品牌形象好（该行业第一品牌）；但是，由于市场环境的巨变和企业本身经营管理的某些环节上的滞后，也使该企业面临了很多问题,34,通过对问题的系统分析，提出适合企业和市场的解决方案正是本咨询项目的目的,35,海问公司为客户提供的主要解决方案包括:,36,客户对海问管理咨询的专业性和可操作性给予好评,虽然客户的高层管理人员大部分受过MBA的教育，海问管理咨询的专业性和系统性让客户满意；海问管理咨询的解决方案切合企业和中国市场的现实，可操作强；,客户作为行业的龙头企业，没有很多竞争对手的成功经验可供参考。如何保持和发展行业领先地位一直是领先企业决策者的头等问题。,客户的反映,项目的意义,37,典型案例二：行业落后企业的营销战略,客户企业背景介绍,香港上市公司，某省某类消费品第一品牌，占该省市场的50。该企业的主要特点有：省内第一品牌但在全国排名落后；质量意识强，通过ISO9002，产品质量在市场上公认较好；最高管理层素质高，具有国际先进企业管理经验；但是，由于市场环境的巨变和企业本身经营管理的某些环节上的滞后，也使该企业面临了很多问题：销售增长乏力；面临全国品牌的攻击；公司营销系统落后；,38,本咨询项目的目的是通过对客户企业的营销系统的诊断，针对问题提出解决方案框架,营销战略诊断,营销技术与方法评价,营销组织机构诊断,员工素质评价,市场地位营销战略,市场评价价格/支付方式产品/服务,部门设置部门沟通责权利,基本素质培训绩效考评,经过对问题的综合分析，海问认为营销战略规划是该企业营销系统的核心问题,39,同时找出改进客户企业营销系统的合理的切入点，并提出具体可操作的执行方案,战略规划,市场,消费者分析,销售,经销商管理,销售队伍管理,售后服务,经销商支持,服务执行,内部管理,消费者服务,投诉反馈,竞争对手分析,广告宣传,产品研发,生产成本控制,问题树分析显示：售后服务是改进客户营销系统的合理的切入点,40,海问公司为客户提供的服务改进的具体方案,执行方案进一步详细列表，确保客户方面的可操作性,41,多谢！欢迎就具体问题进行讨论,管理咨询项目,北京海问投资咨询有限责任公司陕西 咸阳2001年11月27日,彩虹集团,43,今日议程,一、前言二、挑战和机会三、海问的咨询服务四、海问公司及彩虹项目团队介绍,44,今日议程,一、前言二、挑战和机会三、海问的咨询服务四、海问公司及彩虹项目团队介绍,很多行业正处于竞争高峰期，行业周期的特性使许多企业处于衰退期,价格成本,79年,95年,2005年,发展期价格高竞争少由于制造经验积累导致成本下降高的利润空间,新进入者高峰期竞争日趋激烈供给迅速增加价格下跌利润空间缩减成本继续下降,兼并期大批企业退出或被兼并竞争激烈程度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但稳定,高利润吸引大批新进入者,成本居高不下的企业被兼并或出局,行业成本,市场价格,目前，动态的市场环境对中国的企业家提出更加严峻的挑战,中国企业的前瞻性和管理水平,中国加入WTO全球化竞争,体制创新的阻力,信息技术挑战,自由竞争向垄断竞争的过渡,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,产品和市场细分,减少,生命周期处于成熟及衰退期的企业有许多共同特征,结果,营运现象,低运营绩效,亏损/利润下降,对市场竞争和管理问题反应很慢,市场占有率降低,毛利率降低,低劳动生产率、产品积压,营销问题,管理机制问题,问题综合,生产开工不足,根源,销售、财务、管理费用高,帐款回收迟缓,传统的人事管理机制,与市场不相适应的组织结构,销售能力变差,低生产线利用率,高销货成本,库存管理低效,渠道质量变差,品牌优势减弱,流程缺乏控制,虽然很多企业表象症状的是营销问题，但从根本上，是企业管理机制的“企业综合症”,许多行业正在从自由竞争到垄断竞争的过渡，“三四律”在发挥作用,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者，局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,在同样的外部环境下，不同的企业的业绩表现差别巨大,1995年,2000年,?,管理机制,管理体系,外部环境,增长速度,优质企业,大部分上市公司,总之，公司的生存竞争越来越激烈,1-2年,3-4年,5-6年,6年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),公司1,公司2,公司n,客户产品现金流,决策方式管理团队组织结构,研发新产品IT技术应用新业务开发,管理效率市场反应经营道德,52,实现公司目标,顺应中国企业家需求的潮流而迅速发展的管理咨询，其主要的价值在于帮助企业家达到主要的经营目标,53,今日议程,一、前言二、挑战和机会三、海问的咨询服务四、海问公司及彩虹项目团队介绍,54,今日议程,一、前言二、挑战和机会三、海问的咨询服务四、海问公司及彩虹项目团队介绍,市场份额,利润率,低,高,公司A,公司 B,盈利能力和市场占有率是体现公司业绩俩个最直接的指标,公司战略与目标,销售额,高,中国一拖集团有限公司,成本及价格,成本劣势者先出局,成本,成本劣势先出局,成本领先者主导市场,垄断市场获得超额利润,中国一拖集团有限公司,某公司12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势,公司的综合成本每年下降约12%,市场综合价格每年下降约18%,价格成本,1997年,中国一拖集团有限公司,目标,产品创新,公司成长,赢利,营利与成长的平衡,公司重整,产品/服务,战略开发满足市场需求的产品追求初步的销售成功系统和流程产品导向现金管理,战略机会主义缺乏连续性和重点系统和流程销售导向、销售额高速 成长流向资金管理,战略追求盈利销售增长减速系统和流程强调规范、计划与控制全面财务管理,战略追求盈利与成长系统和流程市场与财务管理并重平衡控制、授权与协调规模经营、统一运作,战略明确战略方向系统和流程再造产品重组新开拓市场,人力资源,组织结构创业者独裁、决策权高度集中人力资源管理员工即招即用凭印象考核、晋升,组织结构因人设事，一人多职缺乏明确职责分工人力资源管理缺乏人事制度造成领导真空业绩考核以为结果导向,组织结构建立正式组织结构职能部门开始规范化人力资源管理引入专业管理者规范人事管理制度,组织结构分权管理人力资源管理投资回报为主要业绩衡量标准完善企业福利制度沟通程序化加强管理培训完善企业文化,组织结构组织结构再设计人力资源管理引入新鲜血液人才管理制度信息管理,资金,家庭和亲朋好友的优先资金天使投资人可能的遥遥无期的股票升值,私募或风险投资商介入股票升值的前景,风险投资商和战略投资商介入企业上市追求股票升值和股票分红,企业上市追求每股盈利和股票分红开始对外投资扩张对外并购建立战略联盟,业务分拆、出售被并购建立战略联盟,公司发展阶段的特性,中国一拖集团有限公司,59,概念,价值链分析是一种系统方法, 将一家公司或一个行业的经营分割成数个,连续的,主要的经济活动, 以便了解竞争力的源泉。价值链分析可用来甄别下述的机会如何获得成本优势/改善经营业绩增强差异性以提高竞争优势价值链分析是一种分析工具，可被管理顾问及客户用来将产业或企业的整体过程进行清楚的分段管理顾问清晰地评价各段活动并确认他们的重要性，根据重要性的不同来集中资源解决问题对客户的更深刻的理解,Value Chain Analysis,中国一拖集团有限公司,60,价值链的基本形式,经营过程由六个主体活动构成.,技术发展研发,采购/ 采购物流,制造/ 运行,营销与销售,分销/仓储物流,中国一拖集团有限公司,61,分销/分销物流,售后服务,价值链分析用法界定,价值链的长度主要取决于分析项目目的,行业价值链:,公司价值链:,重要活动链:,研发,采购/采购物流,制造/运行,营销及销售,材料预备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,供应(供应商),转变(制造商),流通(经销商/零售商),消费(最终用户),战略供应商,成本分析竞争差异化行业划分,流程再造成本分析竞争差异化,项目,中国一拖集团有限公司,62,价值链分析的步骤,1. 公司的主要活动?,2. 哪些活动是关键的?,3. 哪些关键活动提供最大机会? (杠杆效应最大?),Tech., R&D,Purchas-ing/InboundLogistics,Manu-facturing/Opera-tions,Marketing&Sales,Distri-bution/OutboundLogistics,Service,Tech., R&D,Purcha-sing/InboundLogistics,Marketing &Sales,Distri-bution/OutboundLogistics,Manu-facturing/Operations,Service,?,价值链分析三步曲.,中国一拖集团有限公司,63,成本领先优势,差异性优势,公司 B 以相同价格出售产品, 但赢得双倍利润,公司 C产品成本与公司D相同, 但顾客愿出高价购买C 产品, 赢得更高利润,售价,Price premium,两种可行的竞争策略,中国一拖集团有限公司,64,价值链分析,哪些活动是最关键.,成本分析,研发,采购/物流,制造/运行,营销及销售,分销/分销物流,售后,成本构成?,要点:,比例:,将成本分摊到每个活动判断哪个活动所占成本比例最大,中国一拖集团有限公司,从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。,*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项,资料来源：XX公司,中国一拖集团有限公司,配件经验函数的确定方法（以7I034为例）- 步骤3,将线型函数转为经验函数，并进行外推,Y=540763.2*X,-0.9416,R2=70.63%,样本配件：7I034,累计供货量,价格,外推2001年价格,历史数据,中国一拖集团有限公司,各类配件的降幅分析汇总,9%,9%,12%,13%,14%,14%,15%,16%,17%,17%,19%,21%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,B,G,D,A,F,P,H,I,C,Y,E,K,配件类别,降幅（百分比）,中国一拖集团有限公司,2001年采购成本降低分析：按照初步分析结果，明年采购成本下降4.5亿元是有可能实现的。 但仍与市场价格的下降速度18%有较大的距离。,0.6亿元,1.17亿元,2001采购成本降低总额预计4.5亿元,2.3亿元,资料来源：物资公司采购部；海问访谈分析,已定价车型及发动机的采购成本降低各车型降幅参照后面的计算结果各车型产量按2001年生产大纲各车型现有采购成本按2000年1-10月采购成本,未定价车型借用现有车型配件的采购成本降低未定价车型采购成本按13亿计算借用配件的采购额按采购成本的60%计算借用配件的采购额降低幅度按15%计算,未定价车型新配件的采购成本降低尽可能借用现有车型配件初始定价尽可能采用招标形式,0.4亿元,自制/外购优化 2000万数量折扣 1000万(按采购额1000万多折扣一点计算),中国一拖集团有限公司,海问独立抽样分析的数据表明；抽样三种注塑件平均降幅40%，按10万件计算可节约895万元；,说明：1、海问抽样分析的目标是为长安公司提供通过深入成本分析掌握真实配套成本，以达到削减配套成本同时保证配套厂合理利润的双赢目标；2、海问抽样分析使用的数据是通过现场分析和市场调研独立所得；3、样本都是注塑件，降价空间很大；4、前保险杠4%的降价空间是按标准材料价格计算，实际上配套厂使用了劣质材料，获取至少30%的高额利润；5、注塑件的工艺基本一样，生产不同的注塑件可以使用同样的设备，如果集中配套可以提高配套厂的规模效益；其他配件的情况也应该类似。这进一步证明系统规划配套体系能够为长安戴料巨大的经济效益。,中国一拖集团有限公司,仪表台板带工具箱门总成：55元的降价空间，降幅达43%，2000年采购量按10万件计算可节约553万元,资料来源：海问调研预访谈,中国一拖集团有限公司,前保险杠：降价空间2.14元，降幅4%，2000年采购量按10万件计，可以节约21万元；但厂家实际使用价格为8,000元/吨的材料，而不是13,000元/吨的标准材料，赚取高达32%的超额利润,注：使用低劣材料是配套厂降低成本赚取高额利润的典型办法资料来源：海问调研预访谈,中国一拖集团有限公司,储物箱总成：降价空间16.19元，降幅49%，按10万件采购量计算可节约162万元,资料来源：海问调研预访谈,中国一拖集团有限公司,资料来源：XXX公司2000年9月25日库存资料,% of total,库存分析,Value addition,% of total,中国一拖集团有限公司,削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元,0,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,6.0,7.0,削减前,削减后,库存综合成本,千万元,6.2,0.3,0.3,1.3,4.4,仓储费,利息费,跌价损失,库存费用的降低,Value addition,中国一拖集团有限公司,75,成本领先优势,差异性优势,公司 B 以相同价格出售产品, 但赢得双倍利润,公司 C产品成本与公司D相同, 但顾客愿出高价购买C 产品, 赢得更高利润,售价,Price premium,俩种可行的竞争策略,中国一拖集团有限公司,76,价值链分析,Tech., R&D,Purch-asing/InboundLogistics,Manu-facturing/Opera-tions,Marketing&Sales,Distri-bution/OutboundLogistics,Service,哪些标准驱动顾客购买决定?,重要等级(1=low, 7=high),产品革新,可靠性,品牌形象,交货速度,回复反应,要点:,判断每个行动在顾客心中的相对重要性判断哪些行动驱动顾客的购买决定,价格,4.0,6.3,4.8,6.0,5.1,4.7,哪些活动是最关键.,中国一拖集团有限公司,77,Manu-facturing/Operations,哪些链改进的机会最大,Tech., R&D,Purch-asing/InboundLogistics,Market-ing &Sales,Distribu-tion/OutboundLogistics,Manu-facturing/Operations,成本分析,竞争地位,哪个链节对改善成本构成的机会最大?,改善业绩/提高对竞争者优势的最大的机会在哪儿?,Tech., R&D,Purcha-sing/InboundLogistics,Distribu-tion/OutboundLogistics,Market-ing &Sales,Service,Service,Explanation:,要点:,哪些成本可控性高原材料主要是原材业绩差距最大处在哪儿与竞争对手比与内部可比单位比,判断哪个链 更有机会与顾客的期望相比与竞争者相比,价值链分析,中国一拖集团有限公司,XX公司在款式和售后服务方面不如对手。但XX的自我评价高于外部的评价，说明XX对市场的了解不深入,资料来源：海问访谈和研究,分值,中国一拖集团有限公司,彩虹集团公司是一个以显示器件为主业，实施多元化经营的特大型国有骨干企业彩虹集团以彩虹总厂为基础，于1989年组建集团公司共拥有全资、控股、合资公司20多家集团公司目前实施“大公司”发展战略发展思路“科技先导、狠抓主业、规模经营、快速发展”经营理念“人类美好生活的创造者”企业精神“敬人敬业、追求卓越”集团总资产88亿元，现有职工2万多人2000年生产彩管847万只，销售822万只2000年完成销售收入70亿元，工业总产值90亿元2000年实现利税6.3亿元，利润总额3.09亿元，出口1.3亿美元,集团公司情况简介,彩虹显像管总厂-彩虹集团公司的旗舰1982年12月一期工程建成投产目前国内规模最大的彩管生产企业国内唯一从生产玻壳、荫罩、荧光粉及其它零部件到彩管总装配的综合性企业现有职工11000多人工厂资产总额35亿元固定资产净值11亿元,总厂情况简介,彩虹集团反映的各种现象,显示设备未来的发展方向不明确某些产品价格滑落明显，逐渐失去市场关键技术缺乏核心竞争力管理层更迭不久，员工的思想亟待凝聚不同业务之间的发展不平衡集团财务监管控制亟待加强财务上层级管理、授权机制、预警系统 没有建立建立了相关制度，仍然发生问题项目投资成功率低，投资效果差人员管理和考核不够深入管理人员与一线员工的收入出现倒挂以前行之有效的激励办法效果退化人才出现流失现象集团培训重点不突出,海问的思考,集团是否具有明确的战略方向？对未来业务发展是否有所选择？产品与服务的组合是否要调整？投资方向是否要改变？,激励机制设定是否有效？考核指标是否全面、科学？激励机制能否体现公平与市场化？,现行的财务制度是否完善？制度能否得到贯彻与执行？对财务（投资、资金）的管理是 否应加强监控？,可能的问题,经营战略,激励机制,财务管理,通过接触，海问咨询认为可以在以下方面为公司提供服务,对企业的重要性,对企业的紧迫性,基于企业现状，海问将先提供财务管理和激励机制咨询服务，随后对企业经营战略进行审议并提出概要建议,议程,项目背景时间安排及交付成果工作内容及工作步骤项目组织项目成员简历,管理诊断理解彩虹公司初步制定的发 展战略及实施方案调查彩虹现行薪酬福利制度分析彩虹职工收入状况比较分析同部门员工收入状况(生产部门，职能部门各1-2家)职务评估培训目标员工(技术人员，管理 人员及领导者)的职务评估抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步 了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架,总体工作内容与计划,职务体系说明及绩效考核重要岗位的职务分析重要岗位职务说明书职务分析培训职务说明书的编辑辅导及完善重要岗位关键考核指标建立绩效管理培训目标岗位关键考核指标的指导与完善,薪酬方案设计岗位重要性评级岗位固定收入与变动收入比例确定岗位与公司战略目标的相关性岗位与当期经营成果的相关性重要岗位考核实施方案制定薪酬分配方案的流程目标岗位考核方案的编辑辅助,彩虹战略规划建议理解彩虹高层管理者发展思路理解彩虹公司的发展方向对彩虹集团战略实施方案的初步意见和建议,启动会,2-3周,诊断汇报,4周,第二次汇报,2周,第三次汇报,2周,终期汇报,第一阶段详细工作任务及行动,工资现状分析,薪酬制度设计框架,财务诊断,与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解现行员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路与彩虹人力资源部门工作了解组织架构及业务构成了解彩虹工资福利制度的内容及形成历史理解彩虹现行工资制度优劣收集过去3年全员工资/福利数据按工人(尽量分工种)按技术人员(分骨干及普通员工)按管理人员(分行政、一般管理人员、中层管理人员、高层管理人员)抽样调研(生产部门、管理部门各1-2家)全员工资/福利分配状况采访部门管理者/员工了解各岗位工作责职确认工资/福利收入 彩虹员工收入状况分析报告,与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解现行员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路采访人力资源部门确定职务评估的目标人群分确定职务评估的职位数量确定职务评估小组成员和培训时间职务评估调查培训目标人群采访确定不同目标人群采访职位数确定采访职位采访工作职责与薪酬满意度，期望职业发展的考虑海问职务分析报告及未来薪酬结构设计框架,第一阶段详细工作计划表,议程,项目背景时间安排及交付成果工作内容及工作步骤项目组织项目成员简历,总体工资结构,注: 1、一般技术人员包括技术中心,研究所,设计所,品技部2、计算中未包括内退人员、自挣工资、下待岗人员等,资料来源:人力资源中心,2001年工资结构,74%,15%,5%,4%,74%,18%,4%,4%,薪酬制度调查分析,工作内容及步骤1.现行薪酬体制调查 2.分析彩虹集团员工总体薪酬水平3.同部门员工收入状况研究4.目标员工职务评价与薪酬分析5.抽样部门的岗位职务评价,人均年收入在XX万元左右,不同职务人员收入差距不大,资料来源:人力资源中心,2001年人均年收入,1.22,1.04,1.45,2.32,从2001年计划工资与实际发放看,与经营状况联系最紧密的是XX厂,资料来源:人力资源中心,XX分厂工资结构,2001年人员与工资结构,5705人,5714万元,资料来源:人力资源中心,人均收入(元/月),513,1093,853,各分厂工人月收入比较,月收入(元/月),2001年各分厂工人月平均收入,注:XX分厂为2000年1-10月平均,各分厂管理人员月收入比较,月收入(元/月),2001年各分厂管理人员月平均收入,注:XX分厂为2000年1-10月平均,XX分厂1-10月人均收入水平在900元左右,注:工人实际工资收入=应发工资-公积金-养老金-储蓄,职务说明书:工作步骤,工作内容及步骤1.了解彩虹集团的组织结构及业务构成2.重要岗位/职务的采访3.重要岗位职务说明书制定4.人力资源培训：职务说明书编写5.辅导编辑，修改和完善各岗位职务说明书,职务说明书：样本,销售公司总经理职务说明书,销售公司总经理职务说明书工作职责： 1公司的特征是生产导向型，销售公司总经理必须尽全力完成销售任务。销售指标一年一定。2销售公司中长期三年滚动战略规划的制定、执行和修正3根据市场变化和竞争状况及时制定和调整公司销售政策4带领大区经理建立和健全国市场营销渠道，定期拜访重点客户，经常诊断和管理维护营销网络的健康5组织编制公司年、季、月度销售计划并分解指标到各大区，督促各大区经理完成销售指标6组织编制销售费用预算，按地区、类别分解费用预算，监督并确保销售费用专款专用，使销售费用使用到位和有效使用 7销售公司组织结构建设和公司规章的完善8不断完善和提高销售流程效率，保证供销链的高效运作9协助制订客户信用政策，严格控制和管理应收帐款比例10 根据实际情况完善和及时修订公司管理制度和办法并确保贯彻执行11 有目的地培养销售管理队伍，防止销售管理人员断层12 销售管理人员和行政管理人员的招聘、培训、考核和指导职业生涯13 就重大问题与其他部门的工作协调完成上级领导交办的其他工作。 权限：1.在公司董事长授权下对销售公司的整体战略和政策的决策权；2.在公司董事长授权下对销售公司经理级以上人员的任免权；3.在年度经费范围内营销费用的分配使用决策；4.在公司整体薪酬激励框架范围内的销售公司考核激励方针和奖励分配决策权；其他经公司董事长授权的权力。,绩效考核方案,工作步骤：1.重要岗位的关键绩效指标确定2.人力资源培训：绩效管理体系3.指导建立绩效考核指标体系4.绩效考核方案建立,绩效指标体系概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,关键绩效指标必须具有以下特点:与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合?可控性: 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性: 是否能采取行动以提高绩效? 简明性: 指标是否简单并能被清楚的理解?可信性: 指标是否难以操纵?整合性: 指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性: 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）,确定初步的绩效指标,绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要达到的目的而设定，不同类型的企业、不同的部门的战略定位及发展规划将会产生不同的绩效指标：,电器事业部，成熟期产品，维持品牌知名度，以品牌和服务确保稳定的市场份额,营销,销售额毛利营销费用回款率用户满意度等,某公司部门定位及战略,主要流程举例,可能的绩效指标,新开发产品，产品及市场开发，建立核心竞争力,研发,合同意向数量新产品开发数量是否完成进度、投资及质量目标等明确的目标性指标等,绩效指标样表,绩效指标体系使用手册,薪酬结构设计,工作步骤1.岗位重要性评级2.薪酬结构方案3.薪酬实施方案,海问职务分析法,海问职务分析法,评分过程,确定？个岗位,彩虹7人*海问4人对岗位进行评分,统计与计算,分析结果,职务访谈,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,职级划分,海问评分结果与现状对比,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,工资水平分析法,薪酬结构举例,薪酬福利体系,基本工资,年底双薪,月奖,特殊贡献奖,年终红包,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构,将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构，分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为： 规范收入=基本工资+月奖 =基本工资（1+ ） 其中： 为月奖系数或浮动系数 ， 0 1 基本工资=（职务+基准+年功）地区差系数 职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别 基准分为；不同的级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资、年功工资和职务工资构成。一旦这个结构建立起来，其中每一部分的增长，都会导致月奖的增长。这是恰当的，因为在这个构成中，由于职务和基准工资的不同，其所负担的责任大小不同，虽然月奖的比重是