清华建筑企业精益管理最佳实践打印版20110411

2011年4月,建筑施工企业精益管理最佳实践 暨清华大学建筑施工企业管理专题研讨会,主讲人简介,张何之上海慧朴企业管理有限公司总经理中国精益建造技术中心高级顾问清华大学职业经理训练中心讲师手机箱：工作经历：合伙人上海攀成德管理顾问公司运营经理中国平安集团全国后援管理中心主任助理西安交通大学EDP中心制造经理联想电脑集团南方厂,2,部分管理咨询项目经验：发展规划中铁某局集团“十二五”战略规划中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定中化四建公司战略发展规划组织管控中铁建工集团组织管控设计中铁三局集团组织管控设计组织优化中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定燕山石化玉龙工程公司组织结构优化山西省安装公司组织结构调整山西省电力勘测设计院组织结构调整流程设计复地集团商业地产流程优化复地集团组织管控与业务流程优化项目管理中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发卓越绩效山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升信息系统中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施绩效薪酬山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计,3,建筑施工企业精益管理最佳实践,引言：中国建筑施工企业发展趋势Part1：建筑施工企业精益战略管理Part2：建筑施工企业精益集团管控Part3：建筑施工企业精益人力资源管理Part4：建筑施工企业精益绩效管理Part5：建筑施工企业精益流程管理Part6：建筑施工企业精益项目管理总结：基于咨询案例的专题研讨,世界500强中的建筑施工企业,进入世界500强的前100名,中国中铁、中国铁建、中国建筑、中国交通，这四家中国的建筑施工企业，都以“十二五”末实现“进入世界500强前100名”为目标。 2005年全球财富500强第100名时代华纳公司营业收入42,869百万美元。2010年第100名维朋公司营业收入达到65,028百万美元，增幅51.7%。推测到2015年，要进入世界500强前100名营业收入预计超过98,641百万美元（按照1:6.0利率兑换），约合人民币5918亿元。假定年度营业收入占当年新签合同额的68%，新签合同额预计超过为8704亿元（=5918/68%）。2015年，我们将见证年度内总营业收入超过2万4千亿元、新签合同额超过3万5千亿元的“四大金刚”的诞生！,中国中铁“十二五”战略坚持“一个中心”，推进“两大转变”，完成“五项任务”,“一个中心”不断推动企业的科学、可持续发展，把中国中铁打造成为世界一流的综合型建筑施工企业。“两大转变”即推动企业由传统的国有老企业向现代企业转变，由中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团转变。“五项任务”扩大经营规模。经营规模稳步增长，成为国家培育的30家到50家大公司大企业集团之一，进入世界500强的前100名。提高发展质量。由依靠国家经济政策拉动和生产资料投入为主的外延式、粗放式发展向依靠科技创新、管理创新为主的内涵式、集约式发展调整，提高企业盈利能力。优化业务结构。以基建建设为主，向“上下游并举，协调发展”的纵向一体化和“突出主业、有限相关”的横向多元化进行调整，完成建筑产业升级。增强国际实力。坚决推进“走出去”战略，加快拓展海外市场，提高国际经营能力，打造国际知名品牌。完善管理机制。规范公司治理，加强集团管控，推进制度创新，实现企业标准化、精细化管理。,中国建筑“2011-2020”十年战略目标一最两跨、科学发展,一最成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容：“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面，并保证通过一段时间的努力，未来公司的跨国指数应当达到30%以上。“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于建筑承包、地产开发两大主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。 两跨在2015年跨入世界500强收入前100强，跨入全球建筑地产集团前三强。在2020年跨入世界500强利润前100强，跨入全球建筑地产集团领导者行列。 “两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。为实现“在2015年跨入世界500强前100名”的阶段目标，公司将在2015年应实现营业收入5900亿元，实现净利润269亿元。,中国建筑的产业结构调整目标城市运营商,城市综合体建设/城市综合基础设施建设上下游环节的利润率差异很大环境变化公司愿景、使命和战略的需要能力的提升（总承包管理能力和资本能力）员工职业发展,前期规划,项目融资,工程设计,采购与供应/设备制造,基础设施建筑施工,销售/商业开发,产业链,物业管理,使用,60-70%,60-70%,10-20%,2-5%,20-40%,1：EPC/设计施工总承包,2：BT模式,3：BOT模式,4：商业/房地产开发模式,基础设施/建筑施工,5：城市综合体建设,造成建筑施工企业较低利润率的主要内因是：企业管理水平及项目管理水平偏低,现有的工程项目管理模式、管理理念以及管理理论方法不能满足市场需求。传统工程项目管理中，以下现象比比皆是：项目经理说不出现场参与分包任务的劳务人数，甚至说不清楚现场到底有多少家分包单位在工作；材料物资使用及管理过程中只见领料单，不见退料单；机械设备进场计划往往被无数次调整和打乱，无法准确计算机器设备使用的台班时。等等。大多数建筑施工企业缺乏一套有效的管理模式以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动。作为一种有效的管理标准，精益管理具有以下特征：强调数据化、精确性。改进和完善管理流程。强调持续不断地改进。,9,图：精益运营与精细化管理的关系,中建五局三公司标准化管理体系,根据咨询经验，提升企业管理水平需要进行整体设计，需要以战略为核心进行系统的思考,10,基于咨询案例的专题研讨,深入研讨交流建筑施工企业发展战略规划建筑施工企业集团组织管控建筑施工企业流程管理优化建筑施工企业项目管理提升建筑施工企业人力资源管理建筑施工企业绩效考核管理建筑施工企业信息化建设,11,基于咨询案例的专题研讨,深入研讨交流建筑施工企业发展战略规划建筑施工企业集团组织管控建筑施工企业流程管理优化建筑施工企业项目管理提升建筑施工企业人力资源管理建筑施工企业绩效考核管理建筑施工企业信息化建设,12,13,建筑施工企业精益管理最佳实践,引言：中国建筑施工企业发展趋势Part1：建筑施工企业精益战略管理Part2：建筑施工企业精益集团管控Part3：建筑施工企业精益人力资源管理Part4：建筑施工企业精益绩效管理Part5：建筑施工企业精益流程管理Part6：建筑施工企业精益项目管理总结：基于咨询案例的专题研讨,中国建筑施工企业面临的挑战1行业的挑战,经济效益低、企业负担重（利润率2%，负债率65%）；人均资本水平、生产效率低（人均固定资产2.8万元，人均产值12万）；行业收入和人员平均素质不高（正式员工20%技术人员，收入相当于最高行业的35%）；技术投入不足（2004年科研投入仅6000万元）；部分传统国企改制滞后，特别是大型企业；市场秩序比较混乱，招投标管理混乱，企业诚信建设任重道远；长期处于行业的相对弱势地位。,14,中国建筑施工企业面临的挑战2管理转型的挑战,工程公司以工程项目为主业,工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。,工程公司具备MEPCT全功能,工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）。,工程公司专业人才齐全,工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。,工程公司有完善的项目管理体系,工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。,工程公司具备一定的融资能力,工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。,综合管理型工程公司的基本特点,15,中国建筑施工企业面临的挑战3综合能力提升的挑战（1/2）,资信：注册资本金3亿元以上；净资产3.6亿元以上；企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上；企业银行授信额度近三年均在5亿元以上。人员：经理具有10年以上从事工程管理工作经历；技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；主持完成过两项及以上施工总承包一级资质要求的代表工程的技术工作或甲级设计资质要求的代表工程或合同额2亿元以上的工程总承包项目；财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格；企业具有注册一级建造师（一级项目经理）50人以上；企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。科技进步：企业具有省部级及以上的企业技术中心；企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的0.5%以上；企业具有国家级工法3项以上；近五年具有与工程建设相关的，能够推动企业技术进步的专利3项以上，累计有效专利8项以上，其中至少有一项发明专利；企业近十年获得过国家级科技进步奖项或主编过工程建设国家或行业标准；企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。,新资质的要求,16,中国建筑施工企业面临的挑战3综合能力提升的挑战（2/2）,难点一：国家级工法3项以上现状：国家级工法申报难；挑战：国家级工法名额有限，竞争将会十分激烈特别是建筑施工行业很难。难点二：专利3项以上，累计有效专利8项，其中至少有1项发明专利现状：一般企业很少；挑战：多数公司在这方面比较薄弱，积累较少，而专利的获取一般来说周期较长，要在两年内获取总计8项专利，十分困难；难点三：近十年获得过国家级科技进步奖或主编过工程建设国家或行业标准现状：多数地方企业参与很少；挑战：多数企业高尖技术含量多的项目并不多，不易申报国家级科技进步奖。很少有部级专家，即使有个别具备一定技术含量的项目，工作连续性不强，不利于成果的整理； 难点四：省部级及以上的企业技术中心现状：很少重视挑战：难选题、难开展 难点五：企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员现状：人数少，多数是实战经验；挑战：短时间很难培养难点六：综合项目管理信息系统和人事管理系统的有效应用现状：很多企业只又最基本的软件应用，电子邮件系统、自动化办公系统OA、财务管理系统挑战：很难找到适合企业管理模式及项目管理模式的软件系统,17,很多建筑施工企业在战略规划方面存在的问题,战略问题,战略作用,没有战略规划；随意的战略规划-未经分析和慎重考虑；战略规划不系统，不完整；多数停留在业务和目标上，无措施，无资源的配合；停留在纸面，无法实施，无法指导企业的实际操作。,统一思想，统一认识，战略激励；指导具体行动，特别是战略性投资和组织变革；过程控制。一方面，是年度职能计划的依据，另一方面，也是各级考核的基本依据。,18,关于战略规划的几个问题,战略规划的目的是什么？战略规划如何定位？战略规划的内容是什么？战略规划的实施如何评价？,19,战略规划如何定位？要确定企业所处的成长阶段,阶段,名称,重要发展领域,1,婴儿期,市场和产品,2,学步期,资源和经营系统,3,青春期,管理系统,4,盛年期,企业文化,5,稳定期,重复1-4阶段,6,不同业务单元的一体化,7,官僚期,企业增长金字塔的各个等级的复苏,贵族期,资料来源：艾迪斯(Ichak.Adizes)的理论,案例：中建五局扭亏战略,20,战略规划的内容是什么？方向、目标、措施要完整,发展思路要明确：产业结构/市场结构信息化战略和科技战略工程总承包目标要具体，尽可能量化有配套的战略规划执行保障措施战略措施和实施计划年度经营计划和预算战略执行绩效的评估和控制,21,战略规划的实施如何评价？战略规划的绩效分解及监控,公司战略规划到公司年度计划；公司年度计划到二级公司或者部门计划（目标责任状）；二级公司分解到部门（部门到个人）；目标与绩效管理结合可以参考平衡记分卡或者MBO的绩效管理思路；时间节点的偏差分析和调整（纠偏或者目标调整）。,1992年卡普兰与诺顿发表平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法（1992年第一期哈佛商业评论）;1996年卡普兰出版平衡计分卡：化战略为行动，标志着这一理论的成熟；2001年两位作者出版战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败。,平衡记分卡简介,案例：平衡记分卡简介和运用,中铁XX集团战略绩效评价管理办法,22,总结：建筑施工企业战略发展规划的制定遵循以下思路,23,典型建筑企业的业务选择,产业链的整合整个工程企业价值链：中交EPC模式价值链部分环节：龙鼎模式增加整体采购能力（集团化采购模式）选择特定的细分行业特色产业：中建总公司专业定位：金螳螂、宝冶（小EPC模式）同心多元化逐步进入住宅产业化价值链设计院产业无关多元化浙江企业：广厦模式、中成、宝业,24,案例：中建股份2010-2020发展规划,案例：中铁建设集团发展战略规划,案例：中铁三局集团十二五发展规划,标杆企业研究_金螳螂,专题研讨：建筑施工企业如何开展房地产业务？,哪一类集团型建筑企业适合进入房地产开发市场？建筑企业经营房地产业务有哪些优势，需要关注哪些问题？成功的建筑企业是怎样做的，关键成功因素是什么？,25,楷昕战略规划方案,楷昕战略规划分析,26,建筑施工企业精益管理最佳实践,引言：中国建筑施工企业发展趋势Part1：建筑施工企业精益战略管理Part2：建筑施工企业精益集团管控Part3：建筑施工企业精益人力资源管理Part4：建筑施工企业精益绩效管理Part5：建筑施工企业精益流程管理Part6：建筑施工企业精益项目管理总结：基于咨询案例的专题研讨,建筑施工企业集团管控中的主要问题,管控与战略脱节；集团各组织层级定位不清楚；对业务管控模式选择不合理；管控功能体系不健全；管控体系难以实施到位。,27,企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；管控模式和业务脱节业务类型变了，管控方式没有改变；业务模式变了，管控方式没有改变；业务区域变了，管控方式没有改变；业务规模变了，管控方式没有改变；,管控模式优化的环节,优化的目标是整体的管理逻辑清晰，思路清楚：管控与战略紧密结合；清晰定位各组织层级的功能；对业务选择恰当的管控模式；细化管控功能体系和流程；将管控体系实施到位；控制集团的管理成本。,28,1、管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统,图：管控模式优化框架,29,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理控制系统,制度,企业战略,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容,上级组织/下级组织定位,组织结构与职能设计,分项管控与关键流程设计,运作模式与集分权设计,下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？,选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？,上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？,操作流程与制度体系,各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？,如何对各下级组织进行业绩管理？如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？,具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？,绩效管理体系,30,组织结构是管控定位的结果,图：中铁XX集团2009年组织结构图,31,一旦管控定位从两级架构向三级架构转变，组织结构相应也会发生调整,图：中铁XX集团2010年组织结构图,-治理结构层-公司高管层-集团总部机关职能层-子分公司层,32,总部定位是理顺各层级管理问题的起点,如果按照管理职能、业务职能、行政职能对集团的各项职能进行初步划分，则主要管理职能都存在不同层级管理对接的问题。对接的方式和深度各异，各职能在各级机构中的工作如何定位，各做什么都需要明确，然后再在此基础上实现具体操作层面的上下对接。而实现这一对接的最有效手段就是相应权限的划分。,33,案例一：集团总部在职能和业务两个层面进行管控,xx局,局直属部门,派出区域管理机构,局长办公室,企业管理部,工程部,一公司,二公司,三公司,土木公司,安装公司,装饰公司,xx公司,市场一部,市场二部,市场三部,技术中心,海外事业部,报价中心,大连公司,天津公司,青岛公司,广州公司,中南公司,总承包公司,广西公司,直营公司,号码、专业公司,安全环境部,技术质量部,法务合约部,投资部,财务部,人力资源部,审计部,监察室,资金部,政工部,工会,xx设计院,xx设计院,xx分局,南宁办事处,郑州办事处,青岛办事处,西北办事处,南京办事处,重庆办事处,广州办事处,北京办事处,直营yy亿元,yy亿元,34,案例二：集团总部重在职能管理并兼顾区域业务协同的管控，业务管理下放,xx控股,建设集团,房产集团,XX股份,传媒集团,旅游集团,投资集团,国际业务,房产开发上市公司10多个分子机构,传媒广告7个子公司,旅游酒店5个子公司,投资业务7个子公司,国际合作1个子公司,区域集团,北京,天津,西安,武汉,重庆,合肥,南京,上海,杭州,35,案例三：规模大、业务广背景下的充分授权弱总部管控，发挥下属企业的积极性,36,案例四：在事业部层面开展职能和业务管理的强总部模式,大成建设本部设有秘书部、审计部、管理本部、环境本部、技术中心等10多个部门，共有员工2641人，占公司员工总数的25.3% 。,总部,秘书部,审计部,管理本部,大成技术中心,环境本部,营业总本部,土木营业本部,工程本部,住宅事业本部,建筑总本部,国际营运总部,（资料来源：大成公司年报）,部门的设置紧密围绕施工工程展开，专业分类细,企划室,核能设备本部,大成建设专题研究,37,2、清晰定位组织各个层级的功能,集团总部基本的六个职能,38,同时定义核心职能从总部到项目在不同组织层级之间的职能定位,战略规划管理职能,1,审计监察管理职能,7,财务资金管理职能,2,人力资源管理职能,3,工程项目管理职能,5,市场营销管理职能,6,应用技术管理职能,4,核心职能的不同组织层次定位,39,3、对业务选择恰当的管控模式：管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种,战略设计,较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力,许多正规的机制来协调(例如内部交易定价，政策)很高的个人影响力,没有关联影响,共享服务仅用于独特的或很难得到的功能,普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应,没有共享服务,战略控制,财务控股,运营管控,较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购,许多收购：基于战略相关性，业务创造,持续收购,较少基于降低成本，地域扩张进行收购,总部审阅业务部门的战略计划和目标,共同制定战略计划和目标,没有战略规划,总部制定计划和预算,掌控相关界面来保证利用协同效应,很高程度的共享服务,较少出售业务,较少出售业务,持续出售业务,很少出售业务,总部监测关键的战略/财务指标,总部监测多个财务/运营指标,从上至下制定目标,总部经常检测多个财务/运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,从长期的角度来衡量资本花费,总部严格控制财务指标,从长期的角度来衡量资本花费,从短期的角度来衡量资本花费,可以位于总部和业务部门,可以位于总部和业务部门,位于总部,I.公司总部的举措,II.对下级组织的管理,III.对协同效应的管理,IV.总部的共享职能和服务,战略管控,投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化,业务经营行为统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,V.发展目标,40,案例研讨：如果对不同业务出现多种管控定位，怎么办？,财务控制,战略设计,战略控制,运营管理,财务控制,战略设计,战略控制,财务控制,战略设计,41,中铁三局管控模式,业务在集团的重要性如何评价？业务的成熟度如何评价？同类业务在集团应该如何管理？是否会出现两种管控的定位？业务延伸后产生的新业务如何管理（施工到 EPC）？一个集团需要选择多种模式，管控如何定位？如果一个业务是操作管控型、一个是财务管控型，集团的组织结构如何定位？,4、细化管控功能体系和流程：相关管控职能的优化,治理结构管理战略、计划管理财务管理资金管理人力资源管理审计管理品牌和危机管理,42,战略规划部,业务拓展部,部门主要职能,部门所需技能,集团发展战略的研究与规划集团下属板块发展战略的审核集团竞争环境的监测与评估,战略规划与管理能力对宏观经济环境的研究分析能力产业竞争环境的研究分析能力,集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估集团国际化战略的组织实施,重大项目开发与管理能力投融资分析与方案设计能力交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力,战略规划,业务拓展,战略性管理流程,部门,初步明确组织结构的优化思路后，即需要将相应管理职能分解到相关部门,43,在管理模式清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面,44,5、管控体系实施到位的关键,管控体系实施的关键：1.管控体系制度化、流程化、表单化；2.明晰相关环节的权责；3.严格考核和激励；4.不断在实践中优化、细化管控体系；,45,中建六局基础设施事业部绩效考核,在组织结构和分工基础上，分析具体管理职能的思路和流程，并细化成具体的可执行的制度体系,46,进一步建立清晰的权责体系与授权机制，建立权限审批体系,47,汇通路桥集团关键管理权责划分,对于项目管理，需要明确各项核心职能的管控在哪个层级上实现,注：施工企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神,48,组织层次多的思考,信息传递：思想传递信息传递管理系统的构建管理体系的一致性信息化建设管理的流程和效率管理成本管理人员支出性成本内部沟通成本市场市场反应内部竞争其他,共享和协同效应的发挥有哪些共享？有哪些协同？多层次组织模式下如何发挥协同和共享相应？目前共享和协同效应发挥的现状如何？,施工企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神,49,上级组织对于不同项目部的项目管理模式，应关注其关键控制点，以及对其的管控在上下级组织中的哪个层级上采用何种流程实现更为合理,注：施工企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精神，强化监督的职能。,示例,50,案例分析：管控模式细化示例,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门职责,岗位编制,集团管控模式设计.ppt,集团组织管理手册.word,核心管控功能设计建议.excel,集团总部组织机构优化设计建议.ppt,流程制度,管理控制系统,管理制度体系.visio,自营项目管理体系.word,联营项目监控体系.word,经营管理办法.word,公务用车改革办法.word,成员单位目标管理和绩效管理办法.word,业务管理,职能管理,5,6,7,8,9,10,12,13,11,51,管控模式细化标准化的运作基于手册和信息化体系,一流国际工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和信息管理手段作支撑。主要包括以下几个方面：项目管理手册项目管理程序文件项目管理数据库先进的计算机系统和网络体系集成化的项目管理软件一流国际工程公司大都有专门的信息技术部门，并且在项目信息管理上投资巨大。例如：柏克德（BECHTEL）公司每年投入1000万美元以上的费用用于工程项目管理软件的开发。,项目管理程序文件举例,52,中国水电集团基础设施项目实施指导手册,中国水电集团综合项目管理信息系统调研报告,53,6、如何有效评价组织绩效，并持续改进组织绩效，是评价管控模式是否有效的最终体现,绩效包括物质部分的绩效，如财务指标的改善（利润、市场占有率、投资回报率、客户满意等）；还有非物质部分的绩效，如提高的创造企业价值的能力（如学习能力，创新能力，管理能力等）。绩效分为组织绩效和个人绩效。组织绩效：可以由企业控制的、由全体员工共同创造的、能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个人绩效：组织绩效中属于个体的部分，与组织利益不相一致的“绩效”不属于个人绩效。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,绩效管理的重要性体现在：首先，组织的绩效目标由公司发展战略决定，组织结构和管控流程是组织绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都起到促进作用；组织和个人绩效水平直接影响着组织的整体运作效率和价值创造。因此，衡量和提高组织和个人的绩效水平、构建和完善绩效管理系统是企业的一项重要常规工作和战略性任务。,绩效管理体系运作模式示意图,54,建筑施工企业精益管理最佳实践,引言：中国建筑施工企业发展趋势Part1：建筑施工企业精益战略管理Part2：建筑施工企业精益集团管控Part3：建筑施工企业精益人力资源管理Part4：建筑施工企业精益绩效管理Part5：建筑施工企业精益流程管理Part6：建筑施工企业精益项目管理总结：基于咨询案例的专题研讨,商业重点,标准化经济规模总部的控制和规划财务资本,以客户为中心经济的增值集中发展/客户化服务人才资本,以市场为中心 效率 矩阵/分担控制 客户资本,人力资源的驱动力,人力资源工作重点,人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务变革种子知识管理,人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定,人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理,人力资源工作技巧,行政管理文件编制和诊断书政策和规章,经营管理规划和控制预算和人员编制,咨询事业伙伴和解决问题的HR议题解决战略计划和目标,技术的角色,人才和知识管理,处理行政事务,员工/经理自助服务,Economic of Scales1960s,Return on Investment1980s,Economic Value Added2000+,企业人力资源管理趋势,企业的发展,现代人力资源管理模型,现代人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”,如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？,如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？,如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？,如何雇佣到合适的员工？,如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？,现代企业人力资源管理体系核心框架,股东价值,传统的,将来的,10%战略功能,30%服务流程再造,60%行政业务,30%行政业务,50%服务流程再造,20%战略功能,“股东价值”,价值,提高人力资源行政 事务效率,提升人力资源服务流程效率,实现人力资源管理功能,人力资源管理模式将通过信息系统、共享服务中心或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值,薪酬体系设计依据的主要因素,企业不同的发展生命周期对应的薪酬策略选择模型,薪酬策构选择模型,61,建筑施工企业精益管理最佳实践,引言：中国建筑施工企业发展趋势Part1：建筑施工企业精益战略管理Part2：建筑施工企业精益集团管控Part3：建筑施工企业精益人力资源管理Part4：建筑施工企业精益绩效管理Part5：建筑施工企业精益流程管理Part6：建筑施工企业精益项目管理总结：基于咨询案例的专题研讨,理解绩效概念的要点,绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。,绩效管理体系的总体流程,绩效管理八大流程,部门/单位年度绩效目标设定流程,部门/单位年度绩效考评流程,个人年度绩效目标设定流程,中层干部个人年度绩效考评流程,部门/单位月度工作计划制定流程,部门/单位月度绩效考评流程,员工个人年度绩效考评流程,个人月度绩效考评流程,部门,个人,年度,月度,绩效管理流程是统一的,主观考核方法,客观考核方法,排序法成对比较法硬性分配法,行为对照法等级鉴定法关键事件法,综合考核方法,目标管理法MBO关键业绩指标法KPI平衡计分卡法BSC全面绩效评估,每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛,绩效考核方法分类,从KPI指标库中提取指标,重点工作计划分解,有些企业在此处为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方采用目标管理,往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计个人绩效考核方案,67,案例：XYZ企业子分公司绩效考核体系设计,战略总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实现。财务总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资内外部运营总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持,考核重点,考核目标,保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成扶持子分公司提升业务能力及管理能力协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力,考核结果应用,考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理，进而在市场竞争中取得优势即财务效益考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩,68,设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标，建立XYZ集团子分公司绩效考核评价体系,69,逐步把XYZ集团建成具有较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑施工企业集团。,远景,以市场为导向，巩固建筑施工主业，培育三个市场1；坚持自主创新，实施五大战略2；围绕企业价值最大化，推动两个转变3。,战略,经济效益,盈利指标资产营运偿债能力,市场竞争,市场规模产业及市场拓展顾客及社会评价员工满意度,业务管理,业务管控能力改进与创新安全、质量、环保,基础工作,制度建设及风险管理员工素质班子建设及党工团工作企业文化建设,集团层面设置四个方面的战略目标以具体描述总体战略的目标要求,70,关于子分公司战略及评价指标分解,子分公司在集团总部指导下，采用相同的战略目标体系，从不同角度对集团总体战略进行目标分解，编制本企业的发展战略规划，并能支撑集团远景与战略的实现。 经济效益评价是指对企业一定期间的效益状况、资产运营状况等行定量对比分析和评价。指标分为盈利、资产营运、偿债能力三类。 市场竞争评价是对企业一定期间内市场销售拓展能力，以及企业在内部员工及外部客户心目中的地位等方面进行定性与定量分析，是对企业可持续发展能力的评价。指标分为市场规模、产业及市场拓展、顾客及社会评价及员工满意度四类。 业务管理评价是指对企业在核心业务的具体运营管理上的定性与定量分析，也是对企业可持续发展能力的评价。指标分为关注业务管控能力，改进与创新，安全、质量、环保三类。 基础工作评价是指对企业领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设、企业文化、工会及共青团工作及企业制度建设及风险控制、职工收入与福利、社会影响等方面的分析与评价，是企业和谐共建和可持续发展的基础性工程。指标分为制度建设及风险管理，员工素质，班子建设及党工团工作，企业文化建设四类。,71,XYZ集团子分公司年度绩效考核指标汇总表,所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系,示例,72,可以选用的经济效益评价指标,示例,73,年度子分公司绩效考核运作流程,每一年度需对现有子分公司进行核心业务梳理，区分综合类、专业类、其他类三类子分公司。对每类子分公司从四个维度的可选指标中进行选择，设定权重，分别设计绩效考核指标汇总表。,年度绩效考核重点审计,年度绩效考核结论,年度绩效考核评审,跟踪经营责任合同执行情况,签订年度经营责任合同,核定年度绩效考核目标值,选择绩效考核指标,74,子分公司绩效考核结论,各类子分公司采用统一的五级评价等级，即“卓越（A）、优秀（B）、良好（C）、合格（D）、不合格（E）”。年度内，子分公司发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进行强制调整。经集团审计机构年度绩效考核重点审计发现子分公司存在弄虚作假情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进行强制调整。,示例,75,子分公司绩效考核结果与企业经营者薪酬及奖惩挂钩,虚假数据责任追究绩效考核与子分公司经营团队薪酬绩效考核与子分公司经营团队奖惩,76,建筑施工企业精益管理最佳实践,引言：中国建筑施工企业发展趋势Part1：建筑施工企业精益战略管理Part2：建筑施工企业精益集团管控Part3：建筑施工企业精益人力资源管理Part4：建筑施工企业精益绩效管理Part5：建筑施工企业精益流程管理Part6：建筑施工企业精益项目管理总结：基于咨询案例的专题研讨,什么是流程？,哈黙（Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,迈克尔哈黙,77,运营流程1.0 勾画远景和战略2.0 产品/服务的设计和研发3.0 产品/服务的营销和销售4.0 产品/服务交付5.0 客户服务管理管理和支持流程6.0 开发和管理人力资本7.0 信息技术和知识管理8.0 财务管理9.0 资产的获取、建设和管理10.0 环境健康和安全的管理11.0 外部关系管理12.0 对改进和变革进行管理,APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）,78,业务流程,管控流程,根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程分类框架的标准做法,79,核心技能：识别并描述流程图,逆向识别,使用流程图描述企业流程,处置流程关键点,1,2,3,把流程变为可操作的流程文件,4,不要让流程图/文件结集成册后束之高阁,5,80,逆向识别：COPIS,供应商（Supplier）：可以是外部或内部。向流程提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；输入物（Input）：供应商提供的东西；流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程；输出物（Output）：该流程的最终产品；顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或其他流程。,产品供应的SIPOC图例,81,COPIS案例分析：通过流程管理加强横向职能部门间的联系,82,建设施工项目管理的流程化视角,I投标、签约阶段,III施工阶段,IV验收、交工阶段,II施工准备阶段,V用户服务阶段,管理目标,中标签订工程承包合同,使工程具备开工和连续施工的基本条件,完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工条件,对项目成果进行总结、评价，对外结清债权、债务，结束交易关系,保证用户正确使用，使建筑产品发挥应有功能，反馈信息，改进工作，提高企业信誉,按企业的经营战略，对工程项目决策是否投标及争取承包决定投标后，收集掌握企业本身、相关单位、市场、现场及诸方面信息编制“工程项目管理规划大纲”编制既能使企业经营盈利又有竞争力、可能中标的投标书，在投标截止日期前发出投标函若中标，则与招标方谈判，依法签订工程承包合同,企业正式委派资质合格的项目经理，项目经理组建项目经理部，根据工程管理需要建立机构，配备管理人员企业管理层与项目经理协商签订“工程项目管理目标责任书”，明确项目的管理应承担的责任目标及各项管理任务编制“工程项目管理实施规划”做好施工各项准备工作，达到开工要求编写开工申请报告，上报，待批开工,进行施工做好动态控制工作，保证质景、进度、成本、安全目标的全面实现管理施工现场，实行文明施工严格履行合同，协调好与建设单位、监理单位、设计单位及相关单位的关系处理好合同变更及索赔做好记录、检查、分析和改进工作,工程收尾进行试运转接受正式验收整理移交竣工的文件，进行工程款结算总结工作，编制竣工报告办理工程交接手续，签定“工程质量保修书”项目经理部解体,根据“工程质量保修书”的约定做好保修工作为保证正常使用提供必要的技术咨询和服务进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，发现问题，及时维修和保修配合科研等需要，进行沉陷、抗震性能观察,主要活动,83,施工企业项目管理体系研究,流程图示例：以输入-活动-输出（IPO）为核心框架,竣工保修管理分部分项工作验收流程,84,流程图示例：跨职能区带图/泳道图（常见画法）,85,流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,简单的流程图符号,开始/结束,任务/活动,决策点,流程方向,其他流程（流程接口）,系统/数据库,文档/记录,施工过程管理流程,86,流程图示例：Work Flow流程图（多与IT系统结合）,87,案例研讨：某企业施工项目管理流程概念图,88,建设工程项目管理关键管控点,交底项目施工前预评估内部分包评价机制（内部招标）,项目经理选择责任书指标设定与奖惩机制生产资源策划（内部分包单位机械、人员等就位安排）,施工方案，现场管理，工艺控制，物资验收施工方案（进度计划），现场进度管理标准单价制定机械使用统筹管理，机械保养计划及实施战略采购，物资消耗监控，合格供方名录编制合格队伍名册编制，协作队考核、清退机制,完工检验款项预付、结算施工变动分析，调差索赔台帐管理,缺陷修复及尾工管理最佳实践总结，客户回访,I投标、签约阶段,III施工阶段,IV验收、交工阶段,II施工准备阶段,V用户服务阶段,编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标签订施工合同,选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备,施工期间按“项目管理实施规划”进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权、债务，移交资料和工程，进行经济分析做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门；企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺项目经理部解体,保修期满，企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修,89,把流程变为可操作的流程文件,1 - Introduction 介绍2 - Objectives & Scope 目的 & 范围 3 - Key References， Abbreviations and Symbols 关键参考， 简称、符号 4 - Activity Description， Roles and Responsibilities 流程活动描述、角色、职责5 - Authority Levels 权限划分 6 - Process Control Plan 流程控制规划 7 - Process and Risk Management Considerations 流程与风险管理考虑8 - Activity Contingency Plan 活动应变规划,明确程序的目标和范围使操