工商企业管理论文a.doc

民营企业的成长发展的路径和模式研究摘 要文章在探讨企业成长的基础上，分析了企业成长所采取的不同战略模式以及民营企业在成长过程中不断适应环境的演化路径。通过了解企业的发展路径和模式来了解民营企业。关键词：民营企业 成长发展的路径 模式研究一、引言随着我国经济发展，民营企业已经成为我国经济的重要组成部分，但是我国民营企业的持续发展仍然面临严峻的挑战。本文将从民营企业的发展历史出发，分析我国民营企业发展过程中的主要问题，并探索我国民营企业的发展路径和模式的研究。二、民营企业民营企业，简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业，除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。其实，现今中华人民共和国的民营企业多数的私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。还有一种观点认为，应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独立企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含一小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。三、企业成长的发展路径民营企业做大做强实际是一个企业的成长问题。企业理论一般把企业成长类型分为两类：一类是原始性，也就是一种完全性成长过程，即从小企业中型企业骨干企业大型企业成长为超级大企业的成长性；另一类是从骨干企业或大型企业直接成长为超级大企业的成长性，这是一种不完全成长。所以，企业成长路径一般有两条，一条是外延型路径，另外一条是内涵型路径，或者两条路径交叉进行。走哪一条路径视企业具体情况而定。民营企业的成长是一个不断探索成长过程，与国有企业相比它更像一个生物进化的过程。在创业初期由于人力资本或是其他资源的制约等因素，很少企业能够做到制定长远的战略，一步步按照既定规划稳步发展。许多企业在创业初期都是摸着石头过河，在市场中不断试水，找到适合的产品，战略或是营销模式，然后强化这些成功的因素，淘汰不适应市场发展的策略，找到适合企业发展的方向，这是学习理论在经营企业行为上的应用，最后把这些成功的因素不断地复制应用到其他的产品或品牌上去，复制成功经验或是把这些成功因素交叉混合起来形成新的策略，这就使企业可以创造性的发展，这个过程我们认为是把学习到的知识加以应用的过程。因此，我们可以把民营企业的成长路径分为三个阶段：创业时期的探索阶段、成长初期的学习阶段和高速成长的应用阶段。在探索阶段，企业要做的就是四处寻求机会，从产品制造到市场销售都要去摸索。四、企业的成长模式应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：模式一：核心聚变模式所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩张。该模式的特征是：企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的，核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。在核心人群完成了原始积累之后，企业的成长如核反应堆的聚变过程一样，通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩张，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。该模式的主要代表者有崛起于南国边陲深圳的华为集团和东北的东方集团(行情，股吧，买卖点)。华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了，其原始资本积累靠的是电话机买卖和客户资源的经营，通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。可以说，以技术领先为主要手段、以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。模式二：金蝉脱壳模式该模式与企业性质有着密切关系，它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体企业或非民营机构。由于原始产权结构的“刚性”，在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革，通过增量资本的产权清晰化和股份制变革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。在产业发展战略上，这类企业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力，注重培育自己的品牌，从而形成富有活力的强势品牌企业。这一模式中最成功的代表之一是联想集团。联想集团是在依托中科院计算机所成立的，成立之处是特有的中国特色体制国有民营模式。初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算机所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份；另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的香港联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。模式三：核心转变模式核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，无论是MBO或是协议转让股权；而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。与前一种改制模式不同的地方在于，这些企业无需“金蝉脱壳”，而是直接从产权代表者有关政府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的MBO；有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。江苏、浙江一带的一大批企业都是这样转换来的，如浙江的万向集团和华立集团等都是其中的典型。模式四：直线集中模式这是最普遍的一种民营企业成长模式。美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：1.家族成员由于公司的关系，决定个人一生的事业；2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；5.公司与家族的整体价值合而为一；6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员，资本积累过程也往往是企业资本自我滚动的过程，即使形成了一定的资产规模，仍维持着家族资本结构，由家庭成员持股，股权没有向家族外成员扩散。因此，她们又是中国家族企业的代表者。在产业战略方面，她们是专业化经营的典范，集中于一个产业或一个产业的少数几个环节，形成产业集中性的经营规模优势。从现状看来，他们的经营规模不是特别大(普遍在10亿元以下，大多在2-3亿元的资产规模以下)，但却常常是行业的龙头或佼佼者。宁波的方太厨具公司、温州的大虎打火机厂和东艺鞋业公司以及北京的曲美家具公司都是该模式的典型代表。从中国企业的成长史看，方太厨具应属于长寿公司了，当年与她一起叫卖厨具的很多知名厂家现如今都不知去了哪里。从股权结构和管理模式看，这是一家典型的家族企业，茅理翔任公司董事长、儿子茅忠群任总经理，股权由家族成员持有，产业集中于厨具，理念是做中国的“厨具专家”，尽管在基础设施等其他领域有投资，甚至打算投资于教育事业，但茅氏父子的经营重点与核心仍然在于厨具，而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。模式五：核心扩散模式该模式往往是上一种模式的演化结果。处于这种模式的企业早期创业资本来自家族成员，最初的股权结构也是家族成员组成的封闭性特征，没有外人参加。这种模式目前变得越来越普遍，许多家族企业迈出了如此步骤，他们深深地意识到不进行股权的调整和资本结构的变化，企业的发展将受到很大限制。对此，正泰董事长南存辉深有体会，他在创新正泰中写道：在家族式公司中，单一的股权结构制约了资金来源渠道的多元化，使企业抗风险能力降低。同时，使企业缺乏凝聚力，这样企业的发展就会受到严重制约。模式六：联合创业模式联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。结 论在竞争激烈的市场经济中，民营企业能够生存并且茁壮成长实属不易。在民营企业的成长路径中，并单一的成长战略模式取胜，而是企业发展的不同阶段，企业侧重的成长模式不同。在创业初期的阶段，企业的边界因资源有限而很快扩张，这就注定此时的企业只能靠自身的资源内生性成长模式，企业地积累，到了企业的学习阶段，知识的强化和更新时阶段的主要特征，企业可以内生和外生成长相的成长模式。这里的外生模式主要指小范围内网络企业的联合，企业发展到学习