三大机制推进学习型组织建设完整版

运行三大机制，构建学习型组织HF集团培训体系建设报告,XXXXXXX2007年6月,HF人才短缺由内、外两类原因造成。人才短缺已成为制约HF发展的战略命题，而问题的解决需要系统人才培养机制的建立,人力资源规划没有人力资源规划，临时性决策疲于应付当前业务需要，只能顾及当前或救火,选人没有建立有效的选人标准与方法，招聘效果不好侧重于年度计划招聘及临时招聘,育人适合HF特色的系统人才培养机制尚未建立员工培训尚处于摸索阶段,用人不能根据HF的战略发展，进行针对性的人才激励薪酬与绩效管理体系有待完善,留人没有有效的制定员工职业发展规划员工对自己的前途感到茫然，在一定程度上导致人才流失,HF的人才短缺,HF业务的快速发展、温州区域的人才环境、所处行业的人才供给是造成HF人才短缺的客观因素；而企业人力资源管理工作的滞后是造成HF人才短缺的内在原因,外部环境不能为HF集团直接提供足够的适合企业需要的人才HF集团需要自己培养业务发展所需要的人才队伍系统人力资源管理体系的建立是解决人才短缺问题的制度保障,系统提升人力资源体系的管理水平可以有效的缓解人才短缺问题，建立有效的人才培养机制是解决人才短缺问题的重要方法,人力资源规划,根据HF的战略发展做好“人才预算”从各类人才的数量、比重、能力素质做出规划明确各类人才需要的时间点,选人,育人,适合HF的人才培养理念与方法论HF集团人才培养体系与组织的构建HF集团人才培养制度,用人,建立物质奖励与精神奖励相结合的激励机制建立公平、科学的薪酬体系建立高效合理的绩效管理体系,留人,建立员工职业生涯规划建立合理的员工晋升制度并有效执行,明确各个岗位能力素质的要求建立有效的人才选聘的方法、程序及制度严格执行人才选聘的管理制度,人才短缺问题的有效解决,XXXXXXX深入研究后认为，传统培训不能有效解决HF人才培养问题；HF现阶段应建立在岗学习、集中式培训、知识管理三大机制综合运行的人才培养机制,在岗学习：HF集团应通过制度约束、激励导师制、问题小组等多种方式的在岗学习离岗集中式培训：离岗集中式培训是HF集团人才培养的重要手段知识管理：HF集团应建立系统的知识管理制度，以保障沉淀在企业优秀员工身上的知识被发现、加工并在企业内传播，这是企业人才培养、绩效提升的有效方式,作为生产制造型企业，大量生产、技术人才的培养需要通过在岗完成领导及优秀员工经验与技能的传授是人才培养的重要手段，通常以在岗培训为形式在企业人力资源规划、定岗定编、制度与流程体系不健全的情况下，大量在岗培训将对正常经营活动产生影响。工作任务的压力下不容易调动员工脱岗培训的积极性将各岗位优秀员工的个人经验加工成为企业的知识并进行传播，是现代企业提升绩效最为有效的手段,HF集团核心业务高速发展，行业处于上升周期，企业盈利能力强，使得企业有充分的资源支持企业建立有效的人才培养机制,HF的行业特点对人才培养机制的要求,HF的发展现状对人才培养机制的支持,对HF集团而言，必须建立系统的“在岗学习”制度，这是培养HF针对性人才的最重要、最有效率的手段。XXXXXXX认为HF集团应推行八大“在岗学习”制度,HF集团“在岗学习”制度,内部导师制（含“师傅带徒弟”）,岗位轮换,内训师制度,岗位竞赛,挂副职,内部咨询小组（问题小组）,自学,外部顾问制,1,2,3,5,4,6,7,8,八大“在岗学习”制度分别针对不同的对象，以不同的方式培养员工的岗位技能,在岗学习：制度1内部导师制（1）,导师制旨在培养学员的业务能力和导师的领导能力，是一种推进全员共同学习的制度内部导师辅导内容包括：企业文化相关内容（企业发展史、企业文化、日常生活沟通等）、业务与管理技能高层领导（分、子公司副总以上人员）每年须辅导3名（含3名）以上学员；所有中层干部以及业绩优秀员工（每年业绩评选在同岗位中位于前10或最有者）每年必须辅导1名（含1名）以上学员中层以上管理人员选择学员可以跨部门，业绩优秀员工选择学员必须在相同岗位中层管理人员在岗位任职的前两年，必须指定一名高层为其导师绩效考核排名位于同职系（岗位）后15%或业绩最差者，必须为其指定导师生产系统推行“师傅带徒弟”制度，每年各岗位业绩优秀者和专业技能拥有者必须辅导5个以上徒弟，生产系统推行“非师傅即徒弟”制度，实施全员共同学习必须为每一位新入职员工指定导师，原则上新入职员工导师在同一岗位或任职部门领导中选取，导师对该员工的辅导不低于两年（第一年新员工业绩评价优秀者除外）根据岗位特点，以定量指标或综合排名方式，对辅导效果进行评价高层管理人员在辅导中层管理干部时，学员年度绩效成绩占导师个人绩效权重的5,在岗学习：制度1内部导师制（2）,对于定量指标没有改进、综合排名没有变化的学员（不含新员工），导师年度绩效评价总成绩下降5；对于定量指标降低，综合排名下降的学员，导师年度绩效评价总成绩下降10；以上两种情况下，可以为学员调换导师。对于导师同时辅导多位学员的情况，按照上述标准/学员数量执行。学员允许调换一次导师，如果调换导师后绩效考核结果仍未改进，除导师按上述规定实施考核外，对学员建议实施淘汰机制学员年度绩效考评成绩进入同岗位前10者，对导师实施1万元现金奖励集团人力资源部每年组织对导师和学员进行评价，设置“优秀导师奖”和“优秀学员奖”。集团每年评选优秀导师35名，优秀学员1020名。给予现金及荣誉奖励。具体标准每年由人力资源部确定。对于所辅导学员成绩明显提升（排名上升40，或定量指标优化10）的导师，记5个学时的个人培训课时，学员记10个学时的个人培训时间各子公司在每年年度考核结束后15日内，将当年导师与学员名单报集团人力资源部备案；集团各部门导师和学员由各部门报人力资源部，人力资源部协调安排；,在岗学习：制度2外部顾问制,外部顾问制旨在通过外部顾问与企业相关人员以各种方式共同解决问题，更新中高层管理人员知识，提升中高层管理人员实际解决问题能力外部顾问分三种类型：企业顾问、团队顾问、个人顾问企业顾问以相关行业或职能领域的知名专家为主，不定期参与企业经营会议，同高层领导沟通团队顾问，是为各种形式的学习小组临时性指定的团队辅导人员，参与团队学习。团队顾问以经验丰富的管理咨询人员为主个人顾问，是为中层以上管理者个人指定的外部顾问，以相关行业或职能领域的知名专家和经验丰富的咨询人员为选择对象集团聘请企业顾问每年不少于3人；各子公司每年聘请企业顾问每年不少于2人对于持续时间6个月以上的学习小组，必须聘请团队顾问1名所有高层管理人员必须指定1名外部顾问；集团为优秀中层管理者指定1名外部顾问外部顾问由集团人力资源部统一安排，各子公司不得自行聘请；对于各子公司确实认为对公司业务有帮助的外部人选，由子公司提名，报集团人力资源部审批后聘任外部顾问是否续聘，由外部顾问的直接合作对象评价。1年期满，个人有权选择调整顾问外部顾问经费年初预算，由集团人力资源部统一实施,在岗学习：制度3内部咨询小组（问题小组）（1）,集团各子公司以及集团总部每季度进行一次工作总结，由子公司和集团各部门提出工作中存在的具体问题。问题由集团人力资源部汇总人力资源部组织集团相关决策机构，确定需要解决的问题清单按照问题所属公司和职能领域，采取相关人员主动报名和相关决策机构指定两种方式相结合的形式确定问题小组负责人问题小组负责人根据解决问题需要，组建35人的内部咨询团队，在36个月时间内，对问题进行研讨，提出解决问题的方案集团每季度组织一次方案评审会，由各问题小组汇报方案集团每年评出35个优秀方案，根据具体内容，对相关小组奖励500030000元根据问题解决的有效性程度，由知识管理处组织，将相关内容形成固定成果，在公司内进行推广凡是形成知识管理成果的问题解决方案，所有参与人员永久记录为知识贡献者，颁发证书并同时给予300030000元现金奖励,所有高层管理人员，每年必须带领一个问题小组，否则年度绩效成绩下降5%所有中层管理人员，每年必须参加一个问题小组，否则年度绩效成绩下降5%对于确实为企业一定程度解决问题，评价良好以上的方案，小组全体成员每人记10个学时的个人培训时间针对问题小组所要解决的问题或其它管理专题，企业高层领导每年至少举办一次专题研讨会专题研讨会由组织者根据需要，组织内、外部相关人员参加，每次专题研讨会人员不得少于8人参加（参与研讨者，允许旁听，但不记人数）集团为每次专题研讨会拨付经费1万元整，用于会务组织、外部专家相关费用等知识管理处必须参与所有专题研讨会，知识管理处参会人员不记入参会人数高层管理者每次专题研讨会记4个学时的个人培训时间高层管理者不能完成当年专题研讨会，罚款5000元,在岗学习：制度3内部咨询小组（问题小组）（2）,在岗学习：制度4岗位轮换,公司技术研发人员，必须在相关岗位有工作经验，以熟练掌握相关岗位工作技能为评价标准。相关岗位的轮岗经验作为技术研发人员任职的必要条件对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，必须在目标岗位所辖各岗位进行轮岗锻炼，以熟练掌握相关岗位工作技能为评价标准对于所有本科以上新入职员工，必须在所属部门各岗位进行轮岗锻炼，轮岗锻炼时间原则上不得低于1年对轮岗者评价按以下方式进行：由轮岗者申请，人力资源部组织评价，评价合格者结束本岗位实习工作。评价者必须由该岗位直接上级、同岗位员工参与对于未经过相关岗位轮岗锻炼的人员，原则上不得晋升岗位轮换计划由集团人力资源部在了解各子公司具体人才规划后统一安排,在岗学习：制度5挂副职,对于确定为中层管理岗位培养对象的后备人才，根据实际需要，可安排副职锻炼挂副职锻炼不同于常规的部门副职，挂职期间，主要协助正职工作，并按部门工作分类，分别分管一定时期挂副职即可在本部门，也可在其它相关部门以人才培养为目的的挂副职原则上不超过1年挂副职在集团人力资源部了解各子公司具体人才规划后统一安排,在岗学习：制度6岗位竞赛,各子公司生产系统每年举行2次岗位技能竞赛岗位技能竞赛由各子公司自行组织，集团人力资源部参与观摩与评价岗位技能竞赛按照岗位不同，每岗位评选出三名优胜者，分别给予30005000元现金奖励及获奖证书在竞赛结束后的一个月内，知识管理处协助岗位优胜者总结自己的工作经验或技术窍门，形成企业的知识成果岗位竞赛中表现的为个人所拥有的独特经验或技术窍门，可以个人名称命名该项成果在岗位竞赛结束后一个月内，竞赛优胜者必须通过现场示范（由优胜者现场工作，其他员工观摩的形式）、现场指导（由其他员工现场工作，优胜者诊断、指导改进的形式）两种形式，对该岗位的所有员工进行技能传授岗位竞赛优胜者在完成经验推广工作后，对于评价良好者，记10个学时的个人培训课时,在岗学习：制度7内训师制度,内训师制度旨在培养企业中、高层管理人员的综合能力；通过内训课程，提高公司培训的针对性，提高员工的基础知识与技能每位中层管理人员必须开发一门课程（学时超过2小时），高层管理人员必须开发两门课程（每门学时超过2小时） ，经知识管理处组织评审通过后，作为公司的固定课程其他人员可以主动申请，或由知识管理处指定，负责相关课程的开发与授课知识管理处组织相关内、外部人员协助中高层人员进行课程的开发与更新中高层人员无课程开发，每年罚款1万元，并且不得继续晋升中高层管理者以外的人员课程，按照300元/学时给予课时费用开发课程数量超过规定要求的中高层管理人员，超出课程按照300元/学时给予课时费用内训师必须保持对课程的更新。对于学员评价较差的课程，将给予取消。知识管理处组织优秀内训师评选活动，每年根据学员反馈、学习效果评估等方式，评选优秀内训师35名，颁发证书并给予30005000元的现金奖励对于学员评价良好以上的课程，内训师每门课程记为10个学时的个人培训时间,在岗学习：制度8自学,集团鼓励各种形式的自我学习行为员工凭相关外部培训课程证明，可以申请免修相应的企业培训课程，但不得免除考核；申请免修但考核不合格者，必须重修企业培训课程，同时按相关培训制度执行员工凭国家承认的相应外部培训课程证明，可以申请报销相应学费开展全员读书活动，基层员工每年至少阅读一本书籍；中高层以上管理人员每年至少阅读两本书籍；阅读后必须结合自己的工作，提交书评员工书评采取逐级评价的方式，各部门评价本部门书评，并将良好的书评提交子公司子公司对各部门提交的书评统一进行评价，并评选出优秀书评。子公司按10总比例确定优秀书评，并将确定的优秀书评提交集团知识管理处集团知识管理处组织对书评进行评价，对于能够形成企业知识的内容组织加工，形成企业知识成果集团每年评出优秀书评510篇，给予获奖证书并颁发现金奖励30005000元所有子公司报集团的优秀书评，对书评者记10个培训学时员工所读书籍可以自选、人力资源部推荐、外部顾问推荐等多种方式；必要时，集团可以强制规定有关人员的必读书籍,在强化“在岗学习”制度的同时，开展离岗集中式培训，统一企业价值观、提高知识水平和职业素养，提高岗位技能,离岗集中式培训,企业培训,外部技术研讨会,行业会议,产品展销会,参观学习,外派培训,1,2,3,4,5,6,离岗集中式培训：制度1企业培训（1）,集团为全体员工提供各种形式的内部培训根据培训对象不同，集团和各子公司提供不同形式的内部培训集团高层管理人员每年培训学时不得少于100学时，中层管理人员每年培训时间不得少于120学时，基层员工每年培训时间不得少于120学时对于学时不足的员工，当年取消薪酬晋升和职务晋升资格所有员工的绩效考核中，培训学时均作为年度绩效考评最重要绩效指标之一，指标权重不低于10集团每年对培训总学时位于前10名的员工，给予500010000元/人培训经费奖励，可以购买书籍、参加外部培训等，凭有关证明在限额内报销参加集团组织的各类培训，迟到1次罚款100元（10分钟以内，超过10分钟按旷课），旷课1次罚款500元集团组织的所有培训都必须设置考核，对于考核不合格者不记学时人力资源部负责每年度的培训经费预算的制定与监督使用员工因参加集团组织培训而发生的差旅费用，由集团承担，从培训经费中列支,集团提供的内部培训主要包括以下几种形式：领导力培训班、中层干部管理班（包括管理知识班和 管理技能班）、新员工培训班、企业文化轮训班、大岗位专业班、单门课程培训领导力培训班每班20人，招生对象为企业高层领导和优秀中层干部参加领导力培训班的中层干部必须为管理技能班毕业学员领导力培训班每期学期半年，每月12天课程；每期课时设定为70小时领导力培训班每期确定一个培训主题，培训课程设计及培养方式围绕培训主题进行选择企业高层管理人员每年必须参加一期领导力培训班领导力培训班学员每期缺课时间累计超过15学时，取消该学员当期班学习资格学员全部课程合格，颁发毕业证书培训管理处确定每期领导力培训班内容后，将培训时间安排、培训内容与方式、招生要求下发到相关人员，符合报名要求的相关人员根据自身需要报名，集团人力资源部统筹安排，最终由集团人力资源部确定学员名单,离岗集中式培训：制度1企业培训（2）,离岗集中式培训：制度1企业培训（3）,中层干部管理班每班学员2030人，招生对象为集团中层管理干部和后备人才管理知识班培训内容设计偏重于知识的系统性，管理技能班培训内容设计偏重于实际问题解决能力每期中层干部管理班由培训管理处确定培训内容后，将培训时间安排、培训内容与方式、招生要求等下发到各中层管理人员和后备人才。相关人员根据自己的实际培训需求和时间契合程度，自愿报名参加，人力资源部统一协调，最终确定学员名单中层干部管理班在学期内将采取授课、分组竞赛、为每组指定外部导师和内部导师、小组指定研究课题、外派参观学习、参加外部交流、知识总结、全班知识分享、合理化建议、小组案例讨论、演讲、撰写论文等各种形式，学习和提高各项管理能力和素质中层干部管理班每期分四个小组，每小组由不同职能学员组成开班时为每小组分别指定一名外部导师和内部导师，确定一个企业实际问题作为研究课题中层干部管理班采取小组总成绩随时公布方式激励学习，培养团队意识中层干部管理班每期学期1年，每月12次集中培训，每次2天；每期课时设定为270学时，其中必修课180学时，选修课90学时；学员毕业必须修满240学分,离岗集中式培训：制度1企业培训（4）,中层干部管理班学员缺课累计超过30课时，将取消该学员学习资格，所有已修课程不计算学时，取消当年薪酬晋升和职位晋升资格，一年内不允许参加其它内部培训班考核不合格课程不计算学时，所有必修课程必须考核合格，否则不予颁发毕业证书无中层干部管理培训班毕业证书的学员，取消职务晋升资格企业文化轮训班每期4060人，招生对象为企业全体员工根据招生人员的不同，企业文化轮训班分为基层企业文化轮训班、中高层企业文化轮训班两种形式全体员工每年必须参加一次企业文化轮训班且仅参加一次企业文化内容培训，当员工当年在其它班级参加企业文化内容培训，可以不再参加企业文化轮训班学习企业文化轮训班采取每期3天集中封闭式训练方式，每期培训课时设定为24学时基层企业文化轮训班采取授课、军训、拓展训练、演讲、小组讨论等形式，授课内容包括：HF发展案例、HF集团企业文化建设、HF集团企业发展战略、HF企业制度等基层企业文化轮训班授课讲师全部为企业内训师，原则上不开设外部讲师课程中高层企业文化轮训班采取授课、小组研讨、演讲等形式，授课内容主要为企业文化建设理论；研讨内容主要包括管理创新对文化建设的要求、企业文化对管理制度的要求等内容。,中高层企业文化轮训班的授课讲师以及内部研讨的组织引导者，原则上以外部专家为主，也可由集团主席或相关制度部门的管理人员担任部分内容的研讨组织者全体员工每年必须参加一次企业文化相关内容培训，否则取消当年薪酬晋升和职位晋升资格企业文化轮训班采取集中封闭式训练方式，中途离开培训现场即取消当期培训资格所有新入职员工必须参加新员工培训班学习，新员工培训班学员每期不少于30人未取得新员工培训班毕业证书的入职员工原则上不得转为正式员工新员工培训班学员采取集中式培训和在岗实习相结合的方式，同时各子公司或集团人力资源部必须为每位新员工指定一名导师新员工集中式培训采取封闭式训练方式，每期新员工集中式培训为15天，120学时新员工集中式培训采取授课、军训、拓展训练、演讲、小组讨论、先进员工报告会等形式，授课内容包括：HF发展案例、HF集团企业文化建设、HF集团企业发展战略、HF企业制度等新员工在岗实习不少于2个月，实习结束，由直接上级给予评价集中式培训和实习均合格，并且获得导师的推荐，新员工正式转正,离岗集中式培训：制度1企业培训（5）,离岗集中式培训：制度1企业培训（6）,对于大岗位，组织开设大岗位专业班，大岗位指同一岗位人数超过20人的岗位大岗位专业班每班人数2030人，每期半年，每月12次，每次12天集中式培训，设定150课时大岗位专业班旨在培养同一岗位的专业能力，培训采取授课、经验交流、问题研讨等方式。大岗位专业班每期内容设计必须基于对培训需求的深入调查大岗位专业班开课需求由子公司提出，培训中心实施需求调查及课程设计，并组织实施大岗位专业班学员累计缺课达到20学时，取消该学员当期班资格为提高全员基础知识和技能，保持知识更新，特组织单门课程培训，供全体员工选择单门课程基于对员工的培训需求调研设计，每季度最后一月培训中心组织需求调查，进行课程设计并公布下季度培训课程和时间安排，由全体员工根据需要选择。超过20人选择的课程按计划开设。单门课程课时根据课程不同而不同，按课程需要设计单门课程可针对不同职系、针对不同管理层级进行设计学员考评合格记相应学时，否则不记学时,离岗集中式培训：制度1企业培训（7）,离岗集中式培训：制度2、3外派培训、参观学习,外派培训是针对集团高层管理者的一种培训方式鼓励高层管理者参加EMBA课程班学习。集团每年为每位高层提供3万元外部培训经费，由高层人员自己安排学习时间和课程，凭有关证明报销并由培训管理处核定相应学时集团每年选派1名优秀中层干部和23名高层管理人员参加EMBA班学习EMBA毕业的中、高层管理人员，必须额外开设1门内训课程集团选派参加EMBA班学习的所有费用，由集团培训经费列支集团人力资源部每年组织35次优秀企业参观学习，每次20人参观学习的人员为企业中、高层管理者和业务骨干每期参观学习必须有明确主题，各子公司按规定名额报名，人力资源部审核确定人员名单根据参观时间安排，为每位参观学习的人员每天记培训6学时参观学习结束后10天内，所有参加者必须结合自己的工作和优秀企业的经验，撰写工作改进建议对于没有撰写工作建议的参加者，不记学时，并取消再次参加参观学习的资格,离岗集中式培训：制度4、5、6,经集团人力资源部审批，技术、研发人员可以参加外部组织的技术研讨会技术研发人员在参加完技术研讨会后必须提交总结，否则不予报销相关费用，并取消再次参加技术研讨会的资格总结必须提交集团培训中心，由培训中心根据总结核定学时经集团人力资源部审批，集团中高层管理人员允许参加行业会议参会人员会后需提交参会总结，否则不予报销相关费用，并取消再次参加行业会议的资格总结提交集团培训中心，由培训中心根据总结核定学时集团高层领导、营销系统人员、技术研发人员允许参加产品展销会，由集团人力资源部审批参会人员会后需提交参会总结，否则不予报销相关费用，并取消再次参加产品展销会的资格总结提交集团培训中心，由培训中心根据总结核定学时,需要特别说明的是，HF集团培训工作成功必须加强强制性、提高针对性，因此培训制度的严格执行至关重要,需求研究：需求调研、胜任力模型、工作任务与技能分析等方法课程开发：针对性开发课程，逐步提高咨询师培训和企业内训课程的比例培训反馈：每次培训必须加强反馈信息的研究，通过反馈信息，调整课程内容,课程开发是提高培训针对性、进而提升有效性的核心工作,详见：HF集团培训课程体系报告,上述制度综合应用，形成了HF集团针对不同管理层级、不同专业职系、不同入司时间有关人员的培养方式,高层,基层,中层,新员工,梯队人才,生产,研发,销售,职能,导师制、外部顾问、问题小组、内训师、自学、企业培训、参观学习等,导师制、企业培训、岗位竞赛、自学,导师制、外部顾问、问题小组、内训师、自学、外派培训、企业培训、参观学习等,挂副职、轮岗、企业培训等,集中式培训、在岗实习、导师制,以上内容详见HF集团人才培养制度,HF知识管理与分享体系就是要发现、加工、保存并推广知识，需要建立相应的机制与组织保障,通过激励、约束制度推行企业的知识管理工作明确企业知识积累的内容，明确知识拥有者有责任将自己的工作经验协助转化为企业知识明确知识拥有者以及相应的组织对知识加工所应承担的责任明确不同类型知识的传播方式对为企业做出知识贡献的个人，给予优厚的物资及精神激励,HF集团知识管理主要政策要求和相关激励条款,知识管理处为知识管理的归口部门，负责知识的发现、组织加工、传播等各环节工作知识管理处每年必须加工/更新50项以上的知识成果个人知识被收录为企业知识的，记10个培训学时对于收录为企业知识的个人知识贡献，知识管理处每年组织两次评价；每半年评出一等奖1名，二等奖3名，三等奖10名，分别给予10000、5000、2000元现金奖励对于个人独特的知识发现，将以发现者的名字命名该项知识成果，并颁发荣誉证书定期在内刊或宣传橱窗列出合理化建议员工名单，并对被集团采纳使用合理化建议的建议人奖励2000元-5000元不等对提供技术改造、设备效率改良、工艺质量提升、优质配方等知识成果材料并产生企业效益的员工，可优先考虑技术职称晋级,XXXXXXX分析认为，HF集团现阶段应推行三大知识管理制度,HF集团知识管理制度,学习成果管理,经验分享管理,问题案例管理,1,2,3,制度1问题案例管理,问题案例管理指对生产现场、营销实践、财务、技术等各专业领域的问题发现、诊断、解决等的方案思路整理、加工及推广生产部门通过晨会、工作会议、部门协调会议等，记录解决事故处理、工艺设备管理、现场管理等问题的方法和思路，即时汇总成书面案例材料，提交知识管理处审定；各分公司规定生产部门每三个月必须就相关事故处理及现场管理问题解决等方面提交书面案例材料，作为评定生产部门业绩的重要考核指标各分公司针对企业急需解决的实际问题成立问题攻关小组，就问题顺利解决的诊断、解决方案思路形成相关书面材料，提交知识管理处审定营销、采购、生产等部门就部门常见典型问题汇总，主管领导牵头组织员工讨论，出台规范、专业、对头的应对策略和方法，形成规范的流程管理脚本；各分公司每三个月检查流程管理脚本的内容和执行情况，执行结果好坏作为部门负责人的重要考核指标技术、研发等部门定期汇总企业解决不了的技术问题，请教外部知名专家或企业顾问，记录相应的技术解决思路和策略，形成问题答疑材料；各分公司规定技术部门每半年须汇总相关技术问题，并协助聘请外部专家进行相应答疑和辅导,制度2学习成果管理,学习成果管理指对在岗学习和企业培训学习成果、知识发现、自学成果等的整理、加工及推广；各公司规定员工参加行业会议、技术研讨会、展销会等须提交相应的会议材料及参会总结，由各分公司人力资源管理部门负责汇总信息材料，提交培训中心知识管理处审定；收集参会会议资料的完备性是人力资源管理部门考核指标之一对企业培训实施中的学员培训作业、学员论文、企业参观心得、案例讨论结果等，知识管理处进行相应的审定, 剔选优秀成果；子公司对各部门提交的书评统一进行评价，并评选出优秀书评。子公司按10总比例确定优秀书评，并将确定的优秀书评提交集团知识管理处对企业内部培训和外派培训的培训课件进行分门别类，知识管理处筛选出优秀课件，每年知识管理处负责筛选出50件优秀课件（不计入50件知识成果任务之内），建立集团优秀课件库员工可以将自学成果总结成材料，移交知识管理处审定；每年外派培训或外派参观学习员工学成之后必须递交自学成果总结材料，作为学费报销的依据之一,制度3经验分享管理,经验分享管理指对员工先进工作方法、实践经验、技能技巧等的整理、加工和推广生产岗位竞赛的优胜者须总结自己的技能和经验，知识管理处协助形成可以传播推广的流程或制度，推广后参照对企业产生的经济效益大小实施不同数额的物质奖励，并晋升其工程师级别集团规定每年绩效评价各岗位的优秀者，必须将自己的工作经验总结为可以传播的知识，提交知识管理处；对于没有能力自己总结经验的人员，可由知识管理处协助完成；对于未完成经验总结的业绩优秀者，将降低一级绩效评级集团规定各级各类评优评先部门及个人，如在技术创新、管理创新、质量管理、安全管理、客户服务等领域获得评优评先奖项的部门或个人均需撰写先进工作方法、实践经验、技能技巧等经验分享报告晋级工程师技术职称序列的员工必须提交相应技术成果材料才具晋级资格，知识管理处对技术成果的形式、内容进行规范要求，协助整理和加工员工对工作方法、流程管理、管理改善、技术改造等方面提出合理化建议，知识管理处负责对其进行整理和加工员工个人可以主动将个人经验总结为可以传播的知识，报知识管理处审定,根据知识成果的类型和特点，实施不同的推广方式,根据知识类型及内容不同，知识管理处确定合适的推广方式，包括形成以下各种知识材料等进行推广及应用：形成相应管理制度、流程及规范，促进知识成果的应用；形成内训课程进行培训推广，促进理念的改变、知识的丰富；形成技能教学或流程管理知识成果，组织现场示范指导，促进岗位技能的提高；形成会议主题研讨知识成果，组织论坛沙龙传播，促进知识成果的完善和丰富，促进理念的提升；形成集团“点子智库”知识成果 ，对合理化建议和先进工作方法等进行内刊宣传，促进先进经验和方法的传播；,三大机制是实现HF学习型组织目标的重要机制保障,全员学习，学习书本知识，学习企业实践，向其它企业学习，员工相互之间学习全员沟通，促进个人之间和部门之间的相互沟通，促进知识和经验的共享。全员创新，每个员工都要成为企业创新的主体全员发展，员工和企业共享成长、共同发展,02年，HF集团提出建立学习型组织初步构想,在岗学习离岗集中培训知识管理,学习型组织基本特征,三大机制,最终，通过三大机制的运行，HF集团将逐步建立起学习型组织,三大机制“863”条款在岗学习（八大制度）离岗集中式培训（六项内容）知识管理(三个管理）,HF集团现在,学习型组织初步形成,学习型组织的重要标志是实现了两大结合：从组织角度看，工作与学习结合；从个人角度看，是工作与知识结合。组织角度的工作与学习分离将导致组织绩效中没有学习而带来的改善；个人角度的工作与知识分离将妨碍个人成长在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计的提高组织的学习能力。学习型组织的建设要求有高素质、自我超越的员工（建立个人愿景等），另一方面在于管理者的认识。,为保障培养机制的有效运行，必须建立适应HF现状的组织机构。我们认为HF集团目前有能力建立自己的知识管理中心（方案一）,知识管理处：知识发现、加工、传播；课程开发；知识管理制度更新；培训管理处：培训规划、需求调查、方案设计、监控教务处：组织实施、学籍档案管理、考核、评估人才培养处：人力资源规划；培养制度制定、监督、考核,HF集团命名“知识管理中心”的意义知识管理中心引导企业改变“以训代养”的传统误区，使企业充分意识到人才培养存在多种方式，引导企业加强在岗学习和知识管理知识管理中心的建立有利于企业通过知识管理制度，迅速培养HF需要的针对性人才，并进而提升组织绩效,HF人才培养体系功能：组织部、中科院、教育部,建立培训中心，通过培训中心推进公司知识管理和培训，这种模式的优点在于充分尊重了HF的现有认知（方案二）,祥见：HF集团人才培养系统组织设计报告,知识管理处：知识发现、加工、传播；课程开发；知识管理制度更新；培训管理处：培训规划、需求调查、方案设计、监控教务处：组织实施、学籍档案管理、考核、评估人才培养处：人力资源规划；培养制度制定、监督、考核,最后形成人力资源部、培训中心(知识管理中心)、各分公司人力资源管理部门HF集团人才培养组织职责分工框架,制定HF集团人才培养规划，为培训中心工作提供方向性指导为培训中心工作提供人力资源基础数据支持负责年度培训计划的审核负责培训后员工和企业绩效效果的评估负责三大培养机制的配套人力资源管理制度的出台和执行,负责组织集团培训需求调查，制定HF集团年度培训计划负责组织培训规划及方案策划，组织实施集团层面的培训和相应培训效果评估负责组织集团培训课程及师资的开发及管理负责HF集团知识管理工作，进行知识成果的整理、加工及推广指导、参与和支持各分公司内部组织的年度培训计划外的培训活动,在集团培训中心年度培训计划指导下，积极配合和支持培训中心培训运营体系的组织和实施。负责组织除集团年度培训计划外的本公司或部门的培训活动积极配合和支持集团培训中心知识成果开发计划的实施和完成执行集团层面人才培养的人力资源配套管理制度,HF集团人才培养工作有效实施，培训中心必须配备足够的人员,培训中心主任,培训管理处处长,知识管理处处长,培训教务处处长,知识管理专员,课程开发专员,培训规划专员,师资管理专员,教务辅导专员,教务后勤专员,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,HF集团培训中心