经销商与渠道实战管理

经销商与渠道管理实战 广东三鹰电子 2004.11.22-23, 培训顾问: 路云,主要课程内容,单元一 通过经销商销售单元二 提高商业活动中的沟通与谈判技巧能力单元三 经销商管理模式与选择分销销标准单元四 选择合作伙伴单元五 如何帮助分销商销售工程单元六 评估经销商的表现单元七 在工作中活学活用-个人行动计划,单元一 通过经销商销售,1.最新认识厂商关系的本质和通路原理2.厂家为何选择经销商3.经销商为何选择分销商4.厂家,经销商,分销商(终端)的三角关系5.了解经销商的角色与职责6.厂方客户专员的使命,渠道存在的原因,大量分销与企业实力的局限大量分销的需要与技术局限供需之间的匹配:供应商提供品种较少而每一品种数量很大的产品 顾客需要品种较多而每一品种数量较少的产品,渠道的基本原理,分销渠道 就是促使产品和服务从制造商手中顺利传至消费者手中所经过的，由各中间商联结起来的通道。分销渠道策略 就是企业为了生存和发展而选择和制定适当的分销渠道计划，以指导企业的分销管理工作。,为什么将业务转交给经销商？,规模经济 -处理前线问题 -为战略性管理节省业务运作投资低 -较容易学习区域情况信贷风险较低。,最新认识厂商关系的本质观念1观念2观念3,厂家为何选择经销商先付款,后提货 减少配送成本尽量别出现退货 经销独家成熟的网络 高效能的人力充足的物力 更好的配合力及时的下线配送 促销能力认真执行厂家的能力 不窜货,不砸价,经销商为何选择厂家经销独家成熟的网络更多的人力投入充足的物力更好的配合力更多的费用更多的服务提升管理与形象产品线扩充,经销商为何选择分销商先付款,后提货减少配送成本尽量别出现退货经销独家成熟的网络高效能的人力充足的物力更好的配合力更多的费用,更多的服务,经销商的角色,一位经销商的启用在于他能为供应厂带 来明确的增值效应，这包括哪些呢?,厂方客户专员的使命,特派员 管理顾问 大使 信息员 业务能手 培训师,厂方客户专员的使命,协调厂商之间的关系实现双赢结果: 产品成功,销量成功,市场成功,利润成功,市场/消费者特性,环境特性,组织特点,渠道策略,影响渠道策略的因素,单元二 提高商业活动中的 沟通与谈判技巧能力,1.销售管理中的沟通与谈判技巧2.如何避免与分销商沟通的误区与障碍3.如何在管理分销商的过程中,更加掌握关键点4.经销商如何有效地将公司的政策传达给分销商5.如何处理与分销商之间的问题5.如何在工程销售中提高你的谈判影响力,销售管理中的沟通技巧,沟通的目的 - 为什么要沟通？,将“信息”传递出去理解和被理解接受和被接受得到答复性的行动,三个层次的沟通障碍,1. 倾听障碍2. 理解障碍3. 认同障碍,沟通的方法和技能-如何沟通？,噪音 缺乏注意,俚语 口音 ,语言沟通三项技巧,倾听表达提问,高效的沟通以提高坚定度：,采用有主张的想法（不要害怕、不要有犯罪感）使用放松方式（把紧张降低到最低，注意聆听）保持始终有主张的坚定态度（尊重和信任）练习坚定度的身体语言（支持口头信息诀窍是设身处地）使用坚定性的讲话技巧（设身处地的言论、公开型的问题、坦诚的要求）有效的管理（积极处事，集中于好的解决方法、寻找达成的要求）,工程销售的谈判技巧,概述,谈判是一个反复沟通的过程，以实现不同的需求、不同思想的统一。 谈判必须说服对方,并使对方对谈判的结果持有好感。,谈判对手,保持客观他们想要什么？制造观察其他对手的机会了解对手，思考和感受他们的作法沙盘推演对手的谈判方式侦察对侦察做一些研究,谈判对手，研究什么？,他们的目标他们的利益和需求他们的替代方案他们的资源他们的名声、谈判风格和行为 他们作决定的权限他们可能采取的策略和战术,你的需求和利益,寻找你的真实感受好的谈判者不会鲁莽行事,关键问题我想要从谈判中获得什么？它为什么是重要的？,谈判计划的步骤,确定谈判议题 制定战略和战术,销售工程师应遵循哪些步骤？,辨认重要客户 档 案,发现一个重要客户就建档重要客户的目标是明确的。建档的目的在于以恰当的重要客户的信息，紧密结合事实、形势、战略和问题，针对销售人员的利益理出思路。档案围绕以下几点展开：重要客户及其单位的行业或多种行业，其赢得市场的情况，内外关联和限制，决策者，推荐人，使用者的“举止行为”及历史。,评估现有信息,阅读现有信息/或建议书对方是如何使用现有信息的现有信息有不能满足的问题和需要从业务发展途径角度作出概括一般是对提出的建议书的看法,定量潜能,销售工程师则有必要用以下其余的准则来补充和潜在营业额有关的准则：单位在市场上的发展单位在对供应商的战略环节上的发展面对供应商的有关企业形象的利害向其他单位推荐的能力,可达到的潜力,现有的竞争者地位的牢固性销售工程师或者公司内其他成员对客户单位谈话对象的了解程度。一种可能使单位感兴趣的供货商offer的内在质量。(例如：新产品),销售工程师的分析方法,对于客户，我们应关注：由主要采购主体组成的实际影响和决策团体客户需求的认知度：对于重要客户销售工程师，存在5种业务开展方式消极型，反应型，创造性型建议型，说服型,呈献销售建议书,应和哪些人开会？首先是战略家或付款人(能够推动决策者做出改变或投资决定的人)内部推介者(技术保证)，操作负责人(使用者)什么时候开会？根据单位的年度和预算周期，存在着一些最佳时刻。介绍什么？摆出需解决的问题，各个利害得失(数字化)，针对利害得失和期待，拿出用有力论据支持的方案，完成改变的行动计划怎样做结论？对解决方案进行讨论，将自己放在对方的合作伙伴的位置上，确定一个约会，了解对方以后做出的改变决定。,谈判中的第一条技巧,永远不要在谈判开始时先建议妥协选择一个高起点开始 , 但是:建立在对客户的了解上建立在对市场得到了解上建立在对竞争情况的了解上,谈判中的第二条技巧,不管客户让您做什么样的让步, 您首先要学会论证自己的谈判条件论证不等于解释,谈判中的第三条技巧, 您可以受到尊敬 您可以证明您的起始报价的严肃性您可以提出您的要求您可以让客户相信不能过分,不要轻易许诺,除非您得到某种承诺,这样:,谈判中的第四条技巧,如果退让不可避免 ,则小步退让 不要急于“一分为二” 既使要让,也要得到 变客户要求为双方要求 让客户理解真的没有油水,谈判中的第五条技巧, 技巧：“关起门来” 1.原则问题 :“ 除了本条之外” 2.承诺问题:“就是说”,锁定谈判条款 ,步步为营 , 让客户承诺合同,谈判的秘诀,1、心中有数2、环境气氛3、真诚坦诚双向沟通,第二类：压力,狮子大开口,分而克之,勾结,既成事实,红脸与白脸,诌媚,欺,显著退让,不列入记录之讨论,期限,第一类：囚 笼,第一类：囚 笼,谈判议程,第三类：陷井,决定谈判中冲突的因素,观念： win-lose game,冲突合作成果: 固定，就事论是主题: 单一依存性： 低所用时间：短行为： 鲁莽冲动,过多承诺,轻率,幼稚实力： 悬殊引用标准：主观，以“我”为中心,解决分歧的方案类型,可行的方案如何使用及何时互换第一选择-双赢最佳选附加价值 原提议无调整空间折衷不太重要的分歧妥协谈判最后阶段的小事项放弃一方或双方均会输,法律和道德的陷阱,道德是谈判的一个重要环节，大多数的谈判都是竞争过程的一个部分。在竞争中双方往往为了有限资源或得到最好的买卖竞争相当辛苦，因此常有可能从诚实的一端走入不诚实的另一端。好的谈判通常会用些不诚实的手段特别是在竞争策略中。我们常常狮子大开口，要比我们真正想要的多。我们常不将全盘实情告知对方，以求保持住我们自身的筹码，我们也会夸大我们想要的利益，贬低我们不想要的交易。,战术：如何对付不适当行为,若你在谈判时遇到不道德或不法的行为，你该如何因应？1 视而不见2 说明白3 警告对方4 制定规则5 告知对方可能的后果6 行动,打破僵局的秘诀,注意力集中到问题本身缩小问题休息一下注意力集中到同意领域,一流谈判赢家的六大要素,积极的态度解整个谈判过程掌握谈判要点一套交流技巧,48,单元三 分销商管理模式,1.分销商管理: 配合战略,战术及操作层面2.不同的分销商管理模式3.如何帮助分销商提高竞争力4.通过业务人员的培训加强管理分销商的技能,经销商管理模式?,经销商管理模式,战 略,什么是战略？ 有限数量的声明，包括对某些方面责任先决条件的阐述。如果可能，应以目标形式作出解释。战略必须有长期重点才能制造积极的效果。,战略决定准则？,产品和/或服务市场客户和潜在客户价格市场沟通内部沟通渠道人员发展服务水平管理哲学,战 术,战术计划定义： 行动计划描述在短期内（少于1年）在某些领域应采取的行动。例如：销售指标广告宣传销售计划发展计划行动计划,管理分销商应具备哪些能力?,经销商的销售人员所需的技能,开拓商品销路。销售新品牌。创建品牌定位和传达品牌信息相一致的品牌形象。努力增加品牌在顾客心目中的地位。针对关键顾客开展销售活动。建立顾客对供应商公司和产品忠诚度。,帮助分销商提高竞争力,1.铺货2.提高营业员对产品的了解程度3.生动化产品陈列4.有效的店铺促销推广,培训分销商的销售人员技能,接定单和处理定单，满足客户的需求。满足信贷需要以及向客户收帐。将产品信息传递给非直接分销的商店。在非直接分销的商店中进行厂家,经销商的促销活动，以支持品牌。,如何影响分销商，业务员如何做：,总结分销商所得到的直接及间接好处，包括已取得的成功，未来的收入分销商的需求及考虑个人决策准则分析可采取的行动以肯定对分销商的帮助,如何影响分销商;业务员如何做：,请考虑以下几点:分销商的合作目的是什么？目标达成后对分销商的影响？业务员本身的经验业务员能提供的咨询,单元四 选择合作伙伴,1.经销商选择分销商标准之 市场能力,管理能力,口碑,合作意愿2.分销商选择的注意事项3.分销商选择过程与方法4.选择成功的合作伙伴,经销商选择分销商思路,严进宽出几大标准发展眼光看问题像找对象一样考虑,经销商选择分销商标准,认证实力行销意识市场能力管理能力口碑合作意愿,挑选阶段,战略方向的确定SYNERGY模式战术合作的方案人员的能力,挑选分销商,在市场上有多少分销商适合分销我们的各类产品?在为地理区域和零售渠道供货中，他们的特别强 项及弱点是什么？竞争者是如何服务和发展客户的？每个分销商覆盖多少个网点?每个分销商拥有多少名销售人员、送货队伍以及仓库规模?他们是如何激发他们的销售队伍的？记住，要询问我们有潜力的客户！,选择合适的分销商,零售审核对各种策略性商店的店内活动，竞争品种和品牌的渗透率进行核查。他们如何分销并且谁是经销商?询查商店 这些经销商是谁? 他们的服务如何?他们的市场地位联系人，地址及电话号码,选择合适的分销商（续）,与分销商会面找出所有必要的答案。了解诚意、潜力等等,客户计划的五大部份,1. 客户的基本资料,2. 客户信息系统,5. 客户行动计划,4. 客户“健康检查”,3. 业务机会界定,客户信息管理,1、客户资料是公司的宝贵资产，缺乏客户资料有如空中抓鸟2、四大原则-动态管理：更新才有生命-重点管理：突出客户优先重点-适度管理：必要的资料-信息管理：专人保管、备份、分析、报告3、记录业务管理的过程及经验,客户基本资料,1. 公司基本状况 - 使命， 目标 - 主要股东 - 业务来源及趋势2. 组织结构 - 报告体系 - 决策程序及关键人员 - 和本公司的关系,3. 公司的策略 - 主要竞争者，及市 场地位 - 主要竞争力来源 - 主要竞争策略 - 高阶主管的优先改进重点,初期筛选,访谈,接受并启动,拒 绝,OK,OK,OK,NO,NO,NO,NO,OK,Why?,选择过程(简),1.确定理想中的经销商,2.,4.,3.制定合作文件,6.,5.经销商销售预测,8.,7.签定协议,经销商的选择过程-8步法,成功的合作伙伴,1. 合作成功的关键,帮助经销商获得利润,2. 分销商的主要不满意,1.脱期交货2.离奇的高价3.抛开分销商销售4.同一领域的其他分销商5.被限制卖有竞争力产品,6.缺乏对计划、目标的沟通7.现场销售支持不力8.不良售后服务9.重要雇员不合作10.多点联系界面,分销商的主要不满意(续),11.努力的结果未或赞赏12.不重视分销商的问题13.被迫提高库存14.过低的利润,15.过少的广告支持16.过分的管理协助需求17.过度的市场研究压力18.不兑现承诺,3. 公司销售人员的作用,传播公司的理念 实施公司的营销战略 制定联合销售计划 帮助实现销售目标,4. 销售代表的角色,培训师 管理顾问 大使 信息员 业务能手,5. 广告和促销支持,印刷品 知名度广告和联合广告 产品展示 分销商网页 合理的广告资源分配,6. 销售会议和培训,组织良好的定期的分销商会议 确保会议的有效沟通 每年有培训安排 培训要有效果,促进提高业绩,7. 信息交流,多层面的沟通 双向的市场信息交流 有专门的咨询渠道 发行业务通讯 发送销售手册,伙伴式的渠道关系,在实际中,我们常用的方法是“胡萝卜+大棒子”.这种粗糙式的管理式的渠道关系不稳定.精明的公司努力与经销商建立长期的合作关系.使用的方法有:合作计划和分销计划.,交易关系与伙伴关系的区别,联合促销计划联合加入合作广告计划制造商向经销商提供演示产品联合销售访问活动制造商将经销商名字放入其广告节目中在竞争激烈是，作为削价的补偿，制造商提供返利或回扣制造商基于消费者需要向经销商进行调查活动专用产品制造商向不同渠道成员提供不同型号产品，以减少价格竞争,联合存货管理联合建立或加入准时生产存货管理系统制造商对经销商的紧急送货制造商帮助筹措存货资金，分担存货压力信息共享培训各类联合培训项目经销商区域保护制造商应有明确措施防止跨区销售,制造商和经销商合作的例示,单元五 如何帮助分销商销售1.运用关系定位2.解决来自终端的问题-产品技术3.如何帮助分销商销售-蓝卡斯特战略4.如何控制与管理窜货5.如何针对分销销实施奖励6.如何带领分销商与公司共同成长发展,提高分 销商的管理水平,执行阶段,战略:关系的定位战术:任务的分配操作:有效的执行,战略：关系的定位,双方在渠道流程所扮演的角色取得共识双方认同方案中取得的利益供应厂家的相关人员乐意提供相应的支持管理层协调工作流程及组织结构以配合经销商,战术：任务的分配,供应厂家的相关人员能清楚掌握任务细节及权力责任工作范围包括信息的收集、客户的分析、策划、活动的落实及业绩审评等双方对任务和职责的执行要有明确的认知销售人员在此阶段扮演着重要的角色,分销商终端作业四大步骤,第一阶段：分销商(终端)选择第二阶段：促销活动安排第三阶段：经营管理指导与支援第四阶段：分销商(终端)管理系统的建立,分销商终端的其它方法,集中式的培训和教育现场指导提供各类活动、资料、装饰、广告招牌等等协助某些业务，以减轻经销商负担,兰开斯特战略确定分销商的三原则,1.情报力2.集中兵力,全力以赴3.控制兰开斯特战略运用在合作项目上,如何控制与管理窜货,窜货的定义,经销渠道中的成员受利益的驱动,使经销的产品跨越原来协议的销售区域,造成价格混乱,从而令其他经销商对产品失去信心,消费者对品牌失去信心的现象.,窜货的原因,经销商与制造商的目标差异大经销商的权利和责任不明确.地区间需求的差异,经销商唯利是图制造商对经销商或者业务员压力过大对经销商物质激励的副作用渠道长,种类多,价格级差不清晰经销商的快速发展史的局部市场趋于饱和制造商的实力不足,渠道发展不均衡,能以控制.,窜货的应对,让经销商明白:渠道合作可以产生整体渠道利润高于各自为政的各个渠道成员的利润制造企业建立健全价格管理体制,加强监督和控制明确经销商的责任和权力范围对不同地区的产品(特殊供应产品)采取特殊标示(包装颜色,代码等)七定措施-定区,定人,定客户,定价,定覆盖率,定激励,定监督,窜货的处理原则,合理的报酬，公平竞争，形成让人不想窜货的文化；严厉的惩罚，公正合理，形成让人不敢窜货的氛围；严密的制度，科学的决策，形成让人不能窜货的环境；创新的产品，频频推出，形成让人不必窜货的平台。,分销商激励,我们很难赋予动机,但是可以激励动机,产品质量 适时导入产品 准时交货 吸引人的产品组合 委托人有良好的形象 有竞争力的价格和折扣 产品享有知名度 良好的双边沟通 联合策划 诚恳接受申诉,良好的伙伴关系 长期的业务关系承诺 及时报价和提供信息 提供销售培训 优良的售后服务 广告宣传的支持 良好的个人关系 宽松的信用条件 提供管理培训 提供调查信息,激励分销商的原因和激励点,分销商的主要不满意会发生在,脱期交货 离奇的高价 抛开分销商销售 同一领域的其他分销商 被限制卖有竞争力产品 缺乏对计划、目标的沟通 现场销售支持不力 不良售后服务 重要雇员不合作 多点联系界面,努力的结果未或赞赏 不重视分销商的问题 被迫提高库存 过低的利润 脱期交货 过少的广告支持 过分的管理协助需求 过度的市场研究压力 不兑现承诺,增加盈利收入安全,保护家庭员工顾客,提高地位效率,质量投资回报个人满足教育外表健康,节约时间金钱空间,减少风险成本,我公司能帮助分销商实现什么目标？,分销商管理的重要性,直接影响绩效的达成争取投资回报减少资源的浪费 -,分销商管理系统的建立,此举在于通过策略上的分析以及决策流程有效地运用公司及经销资源去扩大市场的入侵度，从而取得有利地位。整体系统建立的流程分为三个阶段进行。,分销商管理战略行动的落实,经销商在管理分销商时都深切体会到业务的巩固及发展必须依赖完善的工作方式及纪律化的实施。 四个管理计划的成分之间的关系及过程。,行动计划,下一次接触,四个管理计划的成分包括：,行动计划,发展业务员为分销商的伙伴众所皆知，分销商赞赏能全面投入去帮他们解决问题的业务。因此，能设身处地去考虑分销商的立场极为重要。为了要避免让分销商只关注其目标的达成，经销商的业务员可参考以下几点：,行动计划,发展业务员为分销商的伙伴概括分销商目前的问题设身处地，评估自己会如何去处理这些问题?思考一下其他同事有否类似的经验？有哪些进修课程，座谈会等提供经销商一些解决方法？考虑这些课程等所能提供的直接效果。在做决定时，经销商会提出哪些问题？在回答这些问题时，您会总结出什么行动？,单元六 评估经销商的表现,1.建立分销商评估标准2.如何让分销商跟上公司前进的步法,适应 公司发展的需要3.如何让分销商在资源配置适合公司的要求4. 渠道成员的冲突与合作,考核阶段,战略:专业咨询战术:表现考核操作:资讯管理,三个软要素,渠道成员应具备的技能，如销售技巧，营销计划技能。,评估目标再次成功纠正错误,评估渠道成员,评估内容成功的原因失败的原因,评估原则一致的评估标准,评估渠道成员,- 评估是为了选定、改进与发展评估标准清单分析和评估客户的战略重要等级ABC矩阵与帕雷托20/80理论,分销商评估清单,各项得分向经销商提供足够的生产信息业务人员素质帮助零售商推销经销产品的意愿购买经销商整个产品线的意愿充分的地域覆盖能力各地域中的生产份额维持足够库存的资金能力市场中的信誉和道德对产品进行服务和推荐的能力维护制造商价格政策的意愿我们的产品和竞争者的产品对他的重要性充分的仓储设施及能力对获取增长的投资能力综合财务能力,操作方法:围墙的准则,定义:分析评估卖方与买方之间的准则目的:决定该用哪一些需要采取的客户接触行动改善,发展或加强关系的准则,渠道中每一层次上的类型,内在者力争上游者补充者游移者外在创新者,与分销商的关系,渠道的影响力-谁控制谁？冲突的管理,谁控制了谁,从经销商视角衡量-现实的渠道影响力对比厂商控制渠道的方法批发商控制渠道的方法零售商控制渠道的方法,强制力：如果我不同意供应商的建议，他可能会对我制造麻烦我的供应商向我暗示他将采取一定行动，降低我的利润我的供应商威胁要取消我或不在续签合同我感到我的供应商将取消某些服务非强制力： 奖赏力如果我与该供应商合作的话，我将在其它一些方面得到好处 追随力我确实非常崇拜他们做生意的方法，我愿意接受他们的领导 专家力我相信我的供应商对市场的判断力 说服力 合法力 信息力,谁控制了谁,渠道成员的冲突,冲突的类型,从性质上看:良性冲突-渠道成员之间的合理竞争恶性冲突-窜货从渠道类型看:垂直渠道冲突:处于不同层次的经销商之间的冲突.水平渠道冲突:处于同一的经销商层次之间的冲突交互渠道冲突:制造商建立的多个不同类型渠道的冲突,冲突的原因,角色不一致观点差异决策权分歧期望差异目标错位沟通困难资源稀缺,冲突管理和解决的一般方法,说服解决问题的方法谈判,提供可视察的或强化的利益,很多业务员不侧重于强调经销商所得到的利益，以为经销商已经认可。其实，业务员有必要陈述以下两点促使经销商清楚的认识：肯定经销商认可厂家所作出的活动是符合其需求让经销商能看到厂家所做的“投资”及服务，包括让利、技术支持等,保持及发展分销商的忠诚度,管理分销商的主要因素也包括巩固其忠诚度，不但是针对全体经销商，也包括制定的策略应对个别经销商。经销商与分销商在资金的提供及运用各有考虑。但主要是避免服务质量的降低 如果合作上出现问题，或者分销商在态度上有所改变，这些讯息要有效及时地收集,及时发觉态度上的改变,保持及发展分销商的忠诚度,厂家有必要建立“告警系统”以便能找出问题所在及应处理的关键人物，从而：通过制定措施提高客户的重要性在不影响公司的销售情况下降低客户的主要性,改善分销商关系的有效途径,开展积极的定单转让系统；向分销商提供新的网点；提供分销商一些较大的客户；向分销商的销售队伍提供培训；在分销商组织内部改善管理信息系统和定单处理系统；改善分销商销售人员的行程计划；,改善分销商关系的有效途径,我们的拜访路线应与经销商的送货路线相符；以促销行动支持经销商来建立客户对他们的忠诚度；开展销售奖励计划来鼓励经销商销售人员的努力和忠诚；给特定经销商优先支持，鼓励他们同时约束他们。,问题-分销商的态度,两方面的难题分销商的对经销商的态度。由于分销商业务的特性, 对经销商管理分销商的权限的限制.经销商直接向顾客出售产品，这降低了他们额外的销售量。经销商仅仅对供应较高销量、更值得信贷的商店感兴趣，而让分销商向销售量较少、信贷风险通常较高的商店供应产品。,问题-对分销商的限制,不能直接控制或影响分销商的销售队伍和业务运营。分销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于经销商的品牌。分销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。分销商不愿意提供任何销售数据和市场数据。分销商的销售人员常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励一般与销量相关。分销商一般没有高素质的管理人员、管理系统及信息技术等等。,处理难题,发展和管理分销商的任何过程必须考虑分销商所关心的问题。为了和分销商促进关系并发展我们的业务，我们必须认识到并解决这些问题。,坚定地提供办法,在与客户接触的情形中，我们会对于某个不舒服的情景产生出不同的行动反响。这反应包括：争辩（激进）逃避（驯服）发呆（消极）坚定（坚持）,渠道成员的改进与创新,目的是为了保持最佳结构从经营方面看，可能涉及渠道成员的增加或减少从特定的市场来看，可能涉及增加或剔除某些分销通路从企业系统规划来看，可能涉及在所有市场采取新的经营方法和手段,单元七 在工作中活学活用,1.综合培训中活学活用2.制订一份个人计划,确保在实际工作中运 用所学到的知识和技巧3.公司管理层与学员进行内部有效沟通,成功策划演练,策划的内容战略计划行动计划下一次活动资讯库兰开斯特销售理念,个人行动计划,1.制定一份个人行动计划2.在工作中运用所学到的知识和技巧3.管理层与学员就培训进行有效沟