丰田式管理的关键.doc

丰田式管理的关键最近美国商业周刊2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。到底其生产管理的关键原则是什么？我特别归纳如下：一、建立看板体系(Kanban system)。就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。二、强调实时存货(Just In Time)。依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。三、标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。四、排除浪费、不平及模糊等。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作,时间,人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。五、重复问五次为什么(5why and how)。要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。六、生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。八、养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。九、弹性改变生产方式。以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！自下而上管理:丰田的成功秘密这家世界最成功的汽车公司在每个细节都力求满足员工的能力需要、归属需要和自主需要，使他们真正觉得自己是主人翁左永红已经过了而立之年，按照一般的社会标准，他算不上是成功人士。这个来自江苏的年轻人高中一毕业就开始在车间里做钣金学徒，十几年来走过了很多地方，一直没有改行，如今是广州沙河丰田4S店的钣金主管刚刚成为全球第一大汽车商的丰田公司在中国的一名普通经销店技师。今年6月13日，左永红站到领奖台上，亲吻着手中的奖杯和奖牌他获得了“2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”钣金科目冠军。他成了跨国公司里的“全国劳模”。左永红毫不掩饰自己的兴奋之情，他像刘翔获得奥运会冠军那样，一个箭步跨上领奖台，拿着奖杯向同伴大力挥舞。丰田式管理曾经被无数次研究过，但是，看到左永红和同伴们脸上灿烂的笑容和风发的意气，不管是“精益生产模式”还是“蓝领工人白领化”，这些抽象的概念立即变得具体起来。“作为一家与美国公司截然相反的强调自下而上管理的企业，丰田尊重员工尤其是一线工人的作用，并且致力于激发他们的能力和热情。”北大国际MBA美方院长杨壮教授在为商务周刊撰写的专栏中这样分析到。也许“劳模”们对于积极心理学并不熟悉，但丰田的做法恰恰符合积极心理学中对于人的三种基本需要的研究结论：即一旦满足人的能力需要(Competence)、归属需要(Belonginess)和自主需要(autonomy)，个体就会受到内在激励，充分发挥其潜能并积极寻求更大的挑战。赋予个人成就感丰田服务技能大赛从1999年开始，在中国已经举办了9届，现在的赛制是逢双的年份以一般维修为主，逢单年主题是钣喷工艺。刚刚在上海结束的“2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”，也是第二届钣金、第四届喷漆科目比赛。“一夜成名”的冠军们将成为一汽丰田售后服务的“形象代言人”。他们的大幅照片，将在当年出现在一汽丰田的所有广告和活动现场中。今年的两位代言人外形相映成趣，和左永红一起上台领奖的喷漆科目冠军齐迎宾刚刚二十出头，看起来有着超出年龄之外的沉稳，十分符合人们心中对于喷涂、电焊这些需要耐心的技工形象。他在台上手捧奖杯和鲜花依然一脸冷静，坐在台下时腰杆笔直，身体微微前倾，双手分放在两只膝盖上。与年轻而沉稳的齐迎宾相比，长着一张娃娃脸的左永红在丰田经销店的工作时间已经有13年。他们都延续着上一代技术工人从学徒到技师的工作履历。“拿到冠军是因为心静。”爱好一栏填着“书法、国画”的齐迎宾曾经有一年的国画学习经历，他解释到，“能够进行书法绘画的人一般都能够静下来。”性格更为外向的左永红喜欢的是打羽毛球和唱歌，他从自己的亲身经历中感觉到了技术工人在中国的地位改变。“投放市场的汽车数量和种类越来越多，维修技术人才从前两年开始就出现短缺。现在技术工人的地位有了很明显变化。”他说，“为了留住技术工人，单位在职位和待遇等各方面都给出了更大空间。”“上个世纪七八十年代出生的年轻人，都很重视企业能否给予其展现自我才华的舞台。我们的技能大赛就是给予这些年轻技工一个舞台。”一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋表示，“这种对于员工的尊重不是停留在口头上，从一汽丰田的管理层到经销店总经理及其他合作伙伴共同出席这样的比赛，就是体现了一种切身的尊重。”2006年，国家教育部、劳动和社会保障部等6部委联合公布的紧缺人才报告显示，目前国内汽车维修人才的需求量至少存在100万的缺口。在此背景下，正是因为有这样一套人才培养金字塔，一汽丰田的人才流失率远低于行业平均水平。从积极心理学的角度，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用的基础上。让员工充满希望的一个重要方式，就是设立一个能引起共鸣的、令人鼓舞的组织愿景，并激起员工挑战的欲望，而且在企业达到阶段目标后，应及时给员工以精神及物质方面的奖励。一汽丰田的服务技能大赛是一场在技术工人中的“海选”。先从各维修网点的公司内选拔，优胜者参加区域赛，再参加全国总决赛，最后冠军将代表中国参加亚洲区决赛。今年的技能大赛就是从全国约3000名钣金和喷漆技术员中选拔出179人参加理论和实际操作全方位比赛，并决出12名优秀选手参加最后的决赛。2006年的亚洲技能大赛上，丰田社长渡边捷昭亲临现场，并且上台和140多名参赛选手逐一握手。每位选手的名字和所在单位随后被公布在光荣榜中。尽管2007年的比赛从4月份才开始进行，但左永红表示，广州沙河丰田春节一过就开始帮他准备。更早些时候，在2006年丰田亚洲技能大赛中一举夺魁的北京三元桥丰田选手章霆，也从经销店一对一、多对一、吃小灶的培训中受益匪浅。除了前几任冠军的经验传授外，三元桥丰田所属的北京市汽车修理公司负责技术的副厂长还专门为其量身定做了培训计划。在当年一汽丰田代表团返回北京的时候，三元桥丰田组织了数十人捧着鲜花到机场，并且打出巨大横幅，举行了隆重的接机仪式。一汽丰田常务副总经理王法长向商务周刊强调：“我们为什么下这么大功夫，营造这么浓烈的比赛氛围？就是为了给选手和经销店带来更为明确的荣誉感，他们产生的自我价值和自我成就的感觉也就不一样。”持续学习齐迎宾所在的北京方庄丰田的站长张雪松也曾经是一名服务技能大赛参赛选手。他回忆到:“你会在整个比赛过程中不断调整心理状态，在这个过程不可避免要紧张，然后战胜自己，走过之后回头看，发现这个过程所有艰辛都不算什么，原来我也行。”如今，汽车新技术的发展和应用，使得更高层次的维修工人缺口日益严重。几年前的大扳手、大钳子逐渐被现代化机械设备取代后，真正需要维修工人大量消耗体力的工作已经越来越少，更多的时候是结合仪器分析做故障分析。张雪松说：“以前许多用手完成的工作，现在必须用脑子。”有数据显示，目前中等维修工人缺口预计在1/2以上，而高等技工人员缺口高达3/4以上。相对于服务技能大赛带来的荣誉体验，为技术工人提供持续学习的机会，是一汽丰田维护人员稳定性更为重要的手段这满足了技术工人的“能力需要”。从一汽丰田的T-TEP学校毕业的张雪松在方庄丰田至今已经工作了13年，从事过所有关于售后的岗位。他透露，方庄丰田几乎所有的骨干管理人员和主要技术人员都是毕业于T-TEP。一汽丰田售后服务部高级主查苏涛透露，一汽丰田已经从丰田总部请来了10名资深老技师，“以一个带一个的方式，希望三年带出一批一汽丰田自己的高级维修人才”。而在一汽丰田业已建立多年的技术工人培训金字塔结构中，服务技能大赛处于最高层，往下是技术人员培训，一汽丰田的T-TEP学校则是金字塔的基石。1994年，基于“向中国汽车维修学校传授高新技术，为培养汽车维修人才的教育事业做贡献”的想法，丰田首先在北京市交通学校导入T-TEP项目。目前国内天津、河北、河南、上海、广东、福建、云南等省市已经建有