呼叫中心绩效与目标聚焦---管理培训课件

呼叫中心绩效与目标聚焦管理培训,许乃威,第一部份 WILL呼叫中心运营能力七大工具第二部份 现场管理四大关键第三部份 排班与现场管理绩效第四部份 流程管理绩效与改进第五部份 质量管理三大关键第六部份 人员质量的辅导改进与提升,高度改变 _角度改变 _,高度改变 视野角度改变 _,高度改变 视野角度改变 观点,客户的行为是可以引导的,客户的行为是可以引导的我们的组员也是可以引导的,组织的力量是巨大的群体的力量会创造出惊人的能量个人能力是在组织能力之后,组织能力,高度改变 视野角度改变 观点,电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了十多年,电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了二十多年,从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第 个年头客户世界杂志发行人赵溪,从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第 十二年头客户世界杂志发行人赵溪,第一部份WILL呼叫中心运营能力七大工具,在呼叫中心的现场管理中如果说_是呼叫中心的心跳那么_就是呼叫中心的脉搏 上海移动客户服务中心 呼入服务部 王 璐,在呼叫中心的现场管理中如果说情绪是呼叫中心的心跳那么数据就是呼叫中心的脉搏 上海移动客户服务中心 呼入服务部 王 璐,行业标竿达成表服务水平平衡表人力契合分析表平均通话时长控制图共性问题跟踪表现场问题解决表辅导问卷记录表,呼叫中心WILL运营能力衡量七大表,班组长七大工具,班组竞赛成果表人员绩效表班组质量共性问题表现场问题处理记录表辅导问卷管理表班组活动时间表人员组织分工表,第二部份现场管理四大关键,控制接通减少现场波动控制呼入事前预防,S,P,P,P,P,框架,呼叫中心 4PS 框架,Strategy,Process,Platform,People,Performance,平 台,流程,人员,绩 效,战 略,每通电话成本每分钟电话成本,质量分数客户满意度重复处理率,处理量/人月人员利用率,工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度,平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比,平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率,28个客服中心常用KPI指标,Eric Zbikowski, MetricNet,生产率,请各组猜测ICMI 七大KPI指标,分组讨论,请各组猜测MetricNet 五大绝对关键的KPI指标,分组讨论,二主二推一综合,MetricNet 五大绝对关键的KPI指标,How do we know these are the most important metrics? Is it a hunch? Suspicion? An academic exercise? No, its none of the above. We know that these are the five metrics that matter most because the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion Eric Zbikowski, MetricNet,提示,MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务,请各组猜测ICMI 两大绝对关键的KPI指标,分组讨论,如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那 和 就变成最有用的一对管理指标。,ICMI总裁布拉德 克里福兰,服务关怀最重要的单一指标:_会提高_会提高_会增加,有了目标，团队的潜能才能发挥,ICMI 七大KPI指標,一次解决率 First-Call Resolution服务水平 Service Level/Response Time遵时率 Adherence to Schedule预测准确率 Forecasted vs Actual Contact自助服务率 Self-Service Accessibility质量管理 Contact Quality客户满意度 Customer Satisfaction Greg Levin ICMI,ICMI的全称是International Customer Management Institute，国际客户管理学院,前身是美国呼叫中心管理学院，于2006年5月9月正式更名为“国际客户管理学院”,MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標,Eric Zbikowski, MetricNet,客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率 人員使用率 平衡指標,如果你可以设计精致化的质量管理，让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和质量管理就变成最有用的一对管理指标。他们可以有效的取代处理量、平均处理时长和其它的指标。,ICMI 两大最关键KPI指标,服务关怀最重要的单一指标:_会提高_会提高_会增加,有了目标，团队的潜能才能发挥,寻找一个简单却有效的引导力量,你希望你的客服人员对客户提供最好的服务 为何这句话是错的,脑筋急转弯,典型的效益平台,企業需求,客戶需求,傾向客戶效益的經營策略,劣質的效益平台,營收降低且支出未減,企業需求,客戶需求,不平衡的效益經營策略,最佳化的效益平台,企業需求,客戶需求,追求平衡效益經營以相同資源做更多 以更少資源做相同,平衡 ?,产量指标,质量指标,寻找一个简单却有效的引导力量,呼叫中心管理都是围绕在问题两个字上面,寻找一个简单却有效的引导力量教给客服代表轻松容易提高绩效的方法,服务关怀最重要的单一指标:平均通话时长处理量会提高满意度会提高收入会增加,有了目标，团队的潜能才能发挥,某客服中心3月份服务水平是82，4月份服务水平是79，客服中心老总说我们4月份做的比较好，为何？,脑筋急转弯,座席员A今天接了120通电话座席员B今天接了100通电话领导说，座席员B表现的比较好为何,脑筋急转弯,6月1号，话务员A的通话利用率是74话务员B的通话利用率是69领导却称赞B的表现比较好请问为何,脑筋急转弯,利用“四率”轻松做好现场管理 “四率”是指呼叫中心CTI指标中的客户世界陈昌兵,利用“四率”轻松做好现场管理 “四率”是指呼叫中心CTI指标中的员工利用率、登录率、未就绪率、平均振铃时间客户世界陈昌兵,CTI Server计算机电话集成,PBX 程控交换机,Voice Recorder,Fax,Phone,INTERNET,Platform 平台,脑筋急转弯,现场管理的八大率,现场管理的八大率,客户满意度一次解决率人员利用率遵时率工时利用率服务水平人员与来电契合度通话时长,台湾所谓的TM团队有四高请问是哪四高,电话营销八大KPI指标,1 2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 平均通话时长5 6 7 8,八大KPI指标,评估TM项目管理绩效的两要件,评估TM项目管理绩效的两要件,成功率的持续上升复制峰值,士氣高活動量高技巧高名单质量高,外呼團隊有四高,电话营销八大KPI指标,1 2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 平均通话时长5 6 7 8,八大KPI指标,1 每天平均通话时数2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 平均通话时长5 接触率6 每日平均成交件数7 每日平均成交保费8 成交率,八大KPI指标,评估TM项目管理绩效的两要件,成功率的持续上升复制峰值,話務員素質模型的4大特點,技能 業務準確,技能 處理速度,心態,習慣,性格,员工指标取值,员工指标,心态类和习惯类指标技能类指标,控制接通减少现场波动控制呼入事前预防,一个呼叫中心，礼拜一早上每半小时电话有1000通，AHT是210秒，投入118个人，服务水平只从0做到24，也就是每一个人平均只贡献0.2的服务水平 如果在增加3个人，请问服务水平会提高到多少： 1) 24.6 2) 25.2 3) 61,脑筋急转弯,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,关键少数,一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的10个人，就是二郎原则所说的关键少数,少數的差異，會導致巨大的影響 !,Erlang 二郎,两个客服中心，所有情况都一模一样12点10分，客服中心甲有3个男客服代表起身要上厕所，客服中心乙有2个女客服代表起身要上厕所从12点15分到12点30分这段时间，哪一家客服中心的服务水平比较差,脑筋急转弯,建议一现场人员变动不宜过剧,现场人员有哪些情况会有群体上的变动,分组讨论,控制接通减少现场波动控制呼入事前预防,源头指标,指标的生命链请用鱼骨图画出服务水平的生命链,管理管的是昨天还是今天,你会先管比较急的还是比较重要的,过去的经验主宰了你今天的决定,你会先管比较急的还是比较重要的,每通电话成本每分钟电话成本,质量分数客户满意度重复处理率,处理量/人月人员利用率,工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度,平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比,平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率,28个客服中心常用KPI指标,Eric Zbikowski, MetricNet,请猜测MetricNet四大绝对关键的KPI指标,提示,MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务,MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標,Eric Zbikowski, MetricNet,客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率,客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率 人員使用率 平衡指標,组织质量一线人员质量客户抱怨处理质量（客户投诉）解决问题能力质量（客服代表解决问题能力）人力资源质量（招聘、人员波动、情绪劳动）服务效率质量（解决问题的效率）流程质量（流程优化）知识库质量（支撑系统）现场支撑质量（现场支撑）学习力质量（培训）改善能力质量（人员辅导）配套设施质量（食堂、班车等）,你会先管比较急的还是比较重要的,一次解决率的四种计算方法,（1）系统决定（2）客户决定（3）质检决定（4）座席员决定,一次解决率的四种计算方法,”关键KPI指标的定义与参考标竿数字 （中） ”,一次没解决的原因,话务员业务不熟 话术FQ不够完善 知识库等支撑系统不够完善,MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標,Eric Zbikowski, MetricNet,客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率 人員使用率 平衡指標,四个数字，改变了一个呼叫中心12% 小休（含培训开会）14%等待时长5%话后整理态69%通话利用率,过程指标是指流程关键环节产生的指标过程指标是对业务流程的量化，是结果指标的直接影响因素结果指标便于管理者发现问题过程指标可以帮助管理者找出原因，分析问题，进行管理决策,过程指标关联指标,通话利用率受到两个强大的因素影响,座席代表的接通量不高，两大因素：,现场接通率不高，三大因素：,班组的营销成交量不高，六大因素：,XX,YY,XY散点图和相关系数,一次解決率與客戶滿意度的關連性,ASA與客戶滿意度的關連性,通话利用率受到两个强大的因素影响班务小休率,座席代表的接通量不高，两大因素：平均处理时长小休率,现场接通率不高，三大因素：人员安排契合度在线利用率处理时长,班组的营销成交量不高，六大因素： 说话技巧时机选择产品选择,魚骨圖,对象选择,产品选择,时机选择,话术脚本,说话技巧,营销士气,控制接通减少现场波动控制呼入事前预防,重要,不重要,不紧急,紧急,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,现场问题按时间象限分类,活动的重要性和紧急性分析,重要性： 与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。A 非常重要；必须做B 重要；应当做C 不太重要；可能有用，但不是非做不可D 不重要；没有任何效果紧急性是：指必须立即处理的事，急迫之事通常都显而易见，拖延不得；也可能较讨好、却不一定很重要。A 非常紧急；必须马上做B 紧急；应当赶紧做C 不太紧急；推迟一段时间再做也行D 时间不作为考虑的因素,管理者做什么？（管理的职能）,（1）计划1）想要达到的目标2）个人目标与组织目标相一致3）将要实施的项目4）将会采用的过程5）必须按时完成的时刻表,（2）组织1）进行合理的组织，使之具有功能和位置2）有效发挥职能，必须进行授权3）在下级之间建立关系和联系4）自己所在部门与其他部门之间的关系及其影响,管理者做什么？（管理的职能）,（3）激励领导1）每个员工感知自身目标与组织目标相类似2）每个员工与其同事的关系，尤其是与主管的关系3 ）员工工作满足对现在的收入和未来安全需求4）使员工觉得成就感,管理者做什么？（管理的职能）,（4）控制1）将实际效果与预测进行对比2）将以获得的结果与目标要求、项目要求和计划要求进行对比3）将实际成本与预算成本进行对比4）适当步骤,管理者做什么？（管理的职能）,执行力四阶段 计划 组织 激励 控制,控制四工具,管理者做什么？（管理的职能）,现场协助客服代表解决问题之后的标准动作,好的班长会收集现场的问题找到共性问题进行分享预防问题发生让自己不忙,问题解决管理表,问题,发 现,浅层原因深层原因,WILL 原因分层法,组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因,问题解决管理表,行业标竿达成表服务水平平衡表人力契合分析表平均通话时长控制图共性问题跟踪表现场问题解决表辅导问卷记录表,呼叫中心WILL运营能力衡量七大表,知识和经验的累积和分享是班组进步的最大动力,共性问题(常见问题)跟踪表,企业管理波动来源分成共同原因和特殊原因共同原因是由组织、流程或是一个团队共同造成特殊原因是由少数人的少数行为所造成,戴明问题分类法,视觉游戏-“比泽尔德幻觉”,日本麻布大学的研究小组发现，狗主人被爱犬凝视之后，主人的体内会分泌更多、能够提高对别人信任与依赖程度的荷尔蒙催产素。解释为什么有些人会很依赖宠物，以及宠物与主人之间的眼神交流非常重要,问题解决管理表,浅层原因深层原因,WILL 原因分层法,组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因,问题的五大来源,客户不满 一次未解决 质检扣分 通话时长 现场反应,问题的五大来源（分别做编码）,共性问题(常见问题)跟踪表,企业管理波动来源分成共同原因和特殊原因共同原因是由组织、流程或是一个团队共同造成特殊原因是由少数人的少数行为所造成,戴明问题分类法,发现问题的七步骤,发现问题的七步骤,规范倡导培训检查正确的方法养成习惯性的方法组织那里可以做的更多,普遍问题连续_日质量监控中，发现_位TSRCSR出现同一业务问题。通过日报,周报,月报分析中发现的共性问题.,7,8,9,差错改善率,7月 第六类 差错率 0.528月 第六类 差错率 0.36,关键问题,客服代表滿意,客服代表滿意,看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异,约 68% 数值分布在距离平均值 1 个标准差的范围约 95% 数值分布在距离2 个标准差的范围约 99.7% 数值分布在距离3 个标准差之内的范围称为 68-95-99.7 rule,两个话务员上个月A一个质检平均分79B一个质检平均分72你会优先辅导谁,脑筋急转弯,两个客服中心，四月份每天的服务水平趋势图，当月平均值都是73请问，两个中心的管理是否一样好,两个话务员上个月一个质检平均分79一个质检平均分72你会优先辅导谁,A质检平均分91.89596949579你会优先辅导谁,B质检平均分71.67073727172,A质检平均分777576777879你会优先辅导谁,B质检平均分71.67073727172,A质检平均分91.8,B质检平均分71.6,所以，应该先辅导趋势值 ？,A质检平均分77,B质检平均分71.6,所以，应该先辅导趋势值 ？,特殊原因的识别6、8(连续)1、3、5（单、双、三倍值出现）,控制图的应用,157,班组战斗力分析表 (链条拉动效应),XX,YY,班组XY散点图,浅层原因深层原因,WILL 原因分层法,组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因,共性问题(常见问题)跟踪表,发现问题的七步骤,普遍问题连续三日质量监控中，发现六位TSRCSR出现同一业务问题。通过日报,周报,月报分析中发现的共性问题.,7,8,9,差错改善率,7月 第六类 差错率 0.188月 第六类 差错率 0.15,关键问题,客服代表滿意,客服代表滿意,看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异,两个话务员上个月一个质检平均分79一个质检平均分72你会优先辅导谁,特殊原因的识别6、81、3、5,控制图的应用,第三部份排班与现场管理绩效,需求人力 1 月模型2 周模型3 时段模型,话务模型建立,排出空班务 人力安排与需求线拟合度落人头 班务轮转公平性,班务设计原则,排出空班务 班次要多落人头 班务轮转要简单,班务设计原则,排班风险指数与雷达图定义：人力原估算人力（1S）控制排班风险安排备援部队利用历史数据来估计,请各组猜测考核排班和现场管理绩效的两大KPI指标三大平衡,月平衡日平衡时段平衡,看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异,第四部份 流程管理绩效与改进,流程管理四大反馈信息,衡量流程绩效的四大指标,特殊原因的识别6、81、3、5,控制图的应用,第五部份质量管理三大关键,科学性（可信度）有效性（提升组织质量）考评性（质检人员的考核）,质检三大要点,事后检查不如_,质量管理之父戴明说,事后检查不如事前预防,质量管理之父戴明说,185,呼叫中心除了一线客服代表的服务质量之外还有哪些质量 .,组织质量一线人员质量客户抱怨处理质量（客户投诉）解决问题能力质量（客服代表解决问题能力）人力资源质量（招聘、人员波动、情绪劳动）服务效率质量（解决问题的效率）流程质量（流程优化）知识库质量（支撑系统）现场支撑质量（现场支撑）学习力质量（培训）改善能力质量（人员辅导）配套设施质量（食堂、班车等）,发现问题的七步骤,规范倡导培训检查正确的方法养成习惯性的方法组织那里可以做的更多,质检管理三大指标,每通电话成本每分钟电话成本,质量分数客户满意度重复处理率,处理量/人月人员利用率,工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度,平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比,平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率,28个客服中心常用KPI指标,Eric Zbikowski, MetricNet,质量管理就是统计学的抽样调查只要是抽样，就一定有误差无法控制的误差，将使分数毫无可信度,质量管理与统计学的关系,质检分数的误差与防范,请各组讨论质检作业的六大误差,建立人员质量测量系统准确性的三大方法,分级抽样每两周进行校准交叉评分,造成质检分数误差的六大原因是什么,一. 样本太少,座席员质量表现不同 (标准差不同)，需要不同样本数来确认真实情况,案例分析,二. 抽样偏见,质检人员要怎么整她不喜欢的客服代表,脑筋急转弯,Measurements ： 哪些项目需要考虑均衡度Index ： 均衡度测量表尺设计Time balance ： 录音时间抽样均衡 （忙时、闲时、忙日、闲日）Length balance ： 录音档长度抽样均衡 （长的录音、短的录音）Application-Type balance ： 业务内容抽样均衡（咨询、投诉等不同业务）,抽样的均衡性 MITLA检查法,三.质检人员评分标准不一致,甲专员,乙专员,A 评分员,B 评分员,评分,评分,比较,校准会议的召开方式,校的是，校的不是每周进行一次校准会议每次校准至少条录音利用标准差进行异常检验连续10题中，至少要有题在一倍标准差之内,校准会议的召开方式,校的是平常，校的不是异常每两周进行一次校准会议每次校准至少10条录音利用标准差进行异常检验连续10题中，至少要有6题在一倍标准差之内,交叉评分的T检验,由两位质检人员互相检验结果利用T检验进行显着差异检验一位质检（A）固定跟着一个班组，另一位质检每个月轮换连续个月质检A都跟捆绑质检有显着差异，A停权,交叉评分的T检验,由两位质检人员互相检验结果利用T检验进行显着差异检验一位质检（A）固定跟着一个班组，另一位质检每个月轮换连续 三 个月质检A都跟捆绑质检有显着差异，A停权,四. 受测内容非客观性,态度、沟通技巧都属于主观性内容,五. 评分人员的不作为或过度作为,六. 质检人员本身根本也不了解业务,建议,分级抽样每两周进行校准交叉评分,监控样本的合理设定,科学性（可信度）有效性（提升组织质量）考评性（质检人员的考核）,质检三大要点,问题解决管理表,浅层原因深层原因,WILL 原因分层法,组织质量无法有效提升的关键因素之一就是组织始终停留在浅层原因无法有效发现深层原因,共性问题(常见问题)跟踪表,企业管理波动来源分成共同原因和特殊原因共同原因是由组织、流程或是一个团队共同造成特殊原因是由少数人的少数行为所造成,戴明问题分类法,普遍问题连续两日质量监控中，发现三位TSRCSR（含三位）出现同一业务问题。通过日报,周报,月报分析中发现的共性问题.,发现问题的七步骤,规范倡导培训检查正确的方法养成习惯性的方法组织那里可以做的更多,魚骨圖,客服代表滿意,客服代表滿意,团队战斗力提升采取措施四步骤,竖立标兵统计常见问题吸取模式模式复制,约 68% 数值分布在距离平均值 1 个标准差的范围约 95% 数值分布在距离2 个标准差的范围约 99.7% 数值分布在距离3 个标准差之内的范围称为 68-95-99.7 rule,常态分布图,看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异,脑筋急转弯,两个客服中心，四月份每天的服务水平趋势图，当月平均值都是73请问，两个中心的管理是否一样好,特殊原因的识别6、81、3、5,异常发生的监控,执行力七工具问题解决管理表常见问题跟踪表发现问题七步骤过程分析鱼骨图采取措施四步骤措施二维管制表特殊原因控制图,科学性（可信度）有效性（提升组织质量）考评性（质检人员的考核）,质检三大要点,质检管理三大指标,每通电话成本每分钟电话成本,质量分数客户满意度重复处理率,处理量/人月人员利用率,工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度,平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比,平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率,28个客服中心常用KPI指标,Eric Zbikowski, MetricNet,第六部份人员质量的辅导改进与提升,打破惯性,选择性注意,打破惯性的四大方法日管理选择性注意成就体验登门坎,好奇 损失规避 对比 互惠 承诺和一致性 喜好 认同 利用影响者的力量 权威 短缺,人性的弱点,是否值得我做 我能做吗,改变一个人之前那个人必须有两件事情发生,营销三大技巧,近身 牵 引,行为分类（偶发、习惯）：,辅导问卷,偶发性的心态问题习惯性的心态问题,偶发行为的三分钟管理一分钟一分钟一分钟,偶发行为的三分钟管理一分钟称赞一分钟关怀一分钟建议,行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）：,辅导问卷,話務員素質模型的4大特點,技能 業務準確,技能 處理速度,心態,習慣,性格,行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）： 问题属性（共性、特殊）：,辅导问卷,共性问题跟踪表,魚骨圖,客服代表滿意,客服代表滿意,行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）： 问题属性（共性、特殊）： 对方的性格特征： 是否有动机改变： 是否有过成就体验： 是否有过习惯体验： 对方的影响者是谁：,辅导问卷,是否提供了一个产生连续行为的环境,登门坎,辅导结果记录表,行为分类（偶发、习惯）： 问题类型（技能、心态、习惯）： 问题属性（共性、特殊）： 对方的性格特征： 是否有动机改变： 是否有过成就体验： 是否有过习惯体验： 对方的影响者是谁：,辅导问卷,DISC1920年William Mark Marston 发明 四因子人格特质测验：支配、影响、稳健、服从,Dominance,D 掌控型：借着克服反对来改变环境得到结果 立刻要结果 采取行动 决策迅速 质问进度 使用权利 适应改变 解决困难或问题 代表动物:老虎,Influence,I影响型 ：藉由对人的影响力及说服力来改变环境 喜欢与人接触 留给人好印象 口才流利 营造激励人的环境 散发热忱 令人愉快 对人对事乐观 喜欢团体活动 代表动物:孔雀,Steadiness,S稳定型：能与人合作，共同完成工作 做事稳定可靠 有耐心 会发展专业技巧 愿意帮助别人 擅于倾听 安抚情绪激动的人 建立稳定工作环境 代表动物:无尾熊,C谨慎型，能够在现况中谨慎行事以确保质量与精准 注重方向及标准 注重关节性的细节 思考据分析力，能评估利弊 对人保持礼貌 面对冲突的态度含蓄而间接 检查精准度 以批评的角度分析工作进度 代表动物:猫头鹰,Compliance,D 句點。 命令句-你聽我說。 你一定要。不准。沒得商量。這我堅持。不要說了。不要囉唆。就這樣。I 驚嘆號！感嘆詞-哇！酷！真不得了！好棒！真服了你！是喔！真是