余世维-管理学原理讲槁5_现代管理理论

1,第 五 章现代管理理论,第一节 现代管理理论的丛林第二节 八十年代的企业文化理论第三节 管理前沿,2,第一节 现代管理理论的丛林,由于理论分支较多，我们仅讨论其中六个主要的学派：,3,一、社会系统理论,理论代表：切斯特巴纳德。理论要点（5点）,4,1、组织是一个协作系统,他认为，各种组织都是协作系统，都是社会这个大协作系统的组成部分。,5,2、协作系统有三个基本要素,（1）协作的意愿=（诱因 牺牲）。（2）共同的目标（3）信息联系,6,信息联系的7项原则,1）信息联系渠道必须被成员明确了解（习惯化、固定化）；2）每个成员都要有一个明确、正式的联系渠道；3）联系路线尽可能直接或短捷；4）必须经常运用完整的联系路线；5）信息联系中心的管理人员必须称职；6）当组织执行职能时，联系路线不能中断；7）每个信息联系都必须是有权威的。,7,3、关于非正式组织的作用,正式组织和非正式组织是协作中相互作用、相互依存的两个方面。,8,4、关于经理人员的职能,（1）提供信息交流的体系；（2）促成个人付出必要的努力；（3）规定组织的目标。,9,5、关于权力的理论,指令的权威性并被接受的四个条件：（1）他能够并真正理解指令；（2）他相信指令与组织的宗旨是一致的；（3）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；（4）他在体力和精神上是胜任的。,10,二、系统管理理论,系统，就是由若干相互联系、相互作用的部分组成的，在特定环境中具有某种功能的有机整体。系统学派的代表人物是卡斯特、罗森、茨威克等人。,11,系统内外联系结构图,12,系统管理的特征,（1）着重目标；（2）着重整个系统；（3）着重责任；（4）着重人。,13,三、决策理论,代表者，赫伯特西蒙。 对决策程序的开创性研究，获1978年诺贝尔经济学奖。,14,决策理论的要点,1、决策贯穿于管理的全过程。2、决策是一个复杂的过程，有三个阶段：（1）搜集情报阶段；（2）拟定计划阶段寻求各种可行方案；（3）选定方案阶段。,15,3、关于决策的准则,决策者不可能做出完全合理决策的原因：（1）变化 / 资料搜集困难；（2）难求全部可能方案；（3）决策者知识、能力有限；（4）出于经济的考虑。,16,4、关于两类决策,西蒙把组织的全部活动分为两大类：例行活动程序化决策；非例行活动非程序化决策。,17,四、经理主义学派,70年代在西方出现的学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。加拿大管理学家亨利 明茨伯格是主要代表人物。 经理工作的性质是其主要代表作。该书阐述了经理角色理论的主要组成部分。,18,1、经理的概念,经理，是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。,19,2、经理工作的共同特点,（1）大量的工作，空闲时间极少；（2）工作具有简短、多样和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；（3）倾向于将工作现实、具体、明确、非例行的活动放在优先地位；（4）爱用口头交谈方式；（5）处于他的组织与外界接触的网络之间；（6）经理的职务反映了责任与权力的混合。,20,3、经理的角色,经理角色分为三类：（1）人际关系方面的角色；（2）信息方面的角色；（3）决策方面的角色。,21,4、提高经理工作效率的要点,（1）与下属共享信息；（2）自觉克服工作中的表面性；（3）由两三个人分担经理的职务；（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务；（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；（6）以适应于当时具体情况的角色为重点；（7）既要掌握具体情节，又要有全局观点；（8）充分认识自己在组织中的影响。,22,五、权变管理理论,权变管理理论是七十年代初期在美国管理理论中的一种流派。权变即权宜应变。权变理论认为：在管理重要根据所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好”的管理理论和方法。,23,关于权变管理的结构,（1）环境变数自变数；（2）管理变数各种管理观点和技术（因变数）；（3）权变关系独立的环境变数同从属的管理变数之间的函数关系，是权变的核心。函数关系作为因变量的管理思想、方法和技术，随着环境自变数的变化而变化。,24,关于权变理论的试验,25,六、管理科学学派,管理科学，就是制定用于管理决策的数学方法和统计模式，并把这些模式通过计算机应用于管理，也称为管理中的数量学派。,26,管理科学解决问题的步骤,（1）提出问题；（2）建立数学模型；（3）从模式中得出解决方案；（4）对方案进行验证；（5）建立对方案的控制；（6）实施方案。,27,七、经验主义学派,以向资本主义大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，强调从企业管理的实际经验出发，而不是从一般原则出发来研究企业管理问题。最著名的代表人物有：彼德 德鲁克、戴尔、斯隆等人。,28,第二节 八十年代的企业文化理论,管理新潮四大畅销书一、Z理论二、日本的管理艺术三、公司文化 四、成功之路它们一起被称为美国管理“四重奏”。,29,一、Z理论,Z理论 （ Theory Z）是由美国日裔学者威廉大内在1981年出版的Z理论一书中提出来的。,30,A 型组织的特点,1短期雇用；2迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4明确的控制；5个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6个人负责，任何事情都有明确的负责人；7 局部关心工人的生活和福利。,31,J 型组织的特点,1实行长期或终身雇佣制度；2对员工实行长期考核和逐步提升制度；3非专业化的道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4管理过程既要运用清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行积极的启发诱导；5采取集体研究的决策过程；6对件工作集体负责；7以自我指挥代替等级指挥。,32,Z型组织,大内提出了“Z型组织”的观念结合美国的国情，汲取J型组织的某些特点。,33,二、日本企业的管理艺术,由理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯合著。提出著名的 “7S模型”。,34,7S包括：,（1）战略（strategy）（2）制度（systems）（3）结构（structure）（4）员工（staff）（5）技能（skills）（6）风格（style）（7）共同的价值观（super ordinate goals ）。,35,三、企业文化,Corporate Cultures作者：泰伦斯迪尔和艾伦肯尼迪。,36,该书提出：,日本有卓越的管理，我们也有卓越的公司，用不着远去日本寻找管理楷模，日本能，我们也能等新的观点。两位学者对80家公司进行调查的结果表明，其中的八十家杰出公司均有共同信念和价值准则。,37,企业文化,是一个企业内部人们共同持有的价值标准、信念、态度、作风和行为准则的总称。它是一个企业特有的传统和风气。企业文化在潜移默化中影响企业成员的价值观念，不是一朝一夕建立起来的。,38,企业文化之所以作用大，原因在于它体现了一种集体责任感和集体荣誉感。甚至关系到职工的人生目的和他们所追求的最高目标，起到团结工人的“粘合剂”的作用。,39,四、成功之路,1982年问世，当即引起强烈反响。一年之内在美国销出100多万册；与大趋势共同评为1983年上半年美国最畅销书的第一、二名。到1984年11月，该书英文版在世界销量达300多万册，并被译成（法、德、西班牙、葡萄牙等）几乎所有主要文字，影响遍及全球。1983年7月该书日文版发行，初版5万册，两天内售罄；6个星期销出35万册。,40,经营管理八项原则：,1乐于采取行动；2接近顾客；3自主和企业家精神；4发挥人的因素提高生产率；5领导身体力行，以价值准则为动力；6发挥优势，扬长避短7组织结构简单，公司总部精干8宽严相济，张弛结合,41,寻求优势的续篇,1985年汤姆和南希奥斯汀合著了赢得优势领导艺术的较量（A Passion for Excellence The Leadership difference）,42,赢得优势将8项原则提炼为三项：,（1）面向顾客：（2）不断创新；（3）以人为核心。,43,两本书共同之处：,指出了成功之道是什么？如何成功？ 核心的问题可以说是人、是人、还是人！而且更强调的是“领导”，即“领导素质”和“领导艺术”。,44,第 三 节管 理 前 沿,45,一、未来企业管理新态势,企业管理将呈现8个方面的大趋势或新特点。,46,l、企业创新管理越来越受重视；2、“软件”管理更加系统化；3、战略管理将强调目标的创新；4、权变管理将更加灵活和精细；5、现场管理将向柔性化发展。,47,柔性管理法,指促进各种非正式的信息交流，加强上下级之间的信息沟通与情感联系，创造一种和谐的环境气氛。,48,柔性管理企业的特点,（1）企业组织结构是灵活的、市场导向的，扁平化、网络化和跨部门工作小组取代传统的等级森严的刚性结构；（2）管理思想是权变管理和系统管理；,49,（3）企业管理是灵活的，充分利用信息技术等提高各个环节的灵活性和快速反应能力；（4）信息沟通是全方位的，信息反馈迅速，人的创造性得到充分发挥；（5）企业能够根据市场需要，快速推出新产品和服务。,50,（6）资源开发管理更重视人的作用；（7）咨询管理更加善于借用外脑；（8）民主管理将越来越人性化,51,二、企业重建理论,1993年出现在美国。也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）, 简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。,52,1、企业再造工程产生的背景,20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业经营环境和运作方式发生了很大变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。（1）顾客（Customer）；（2）竞争（Competition）；（3）变化（Change）。,53,2、企业再造工程的主要程序,（1）对原有流程的功能、效率分析，发现问题；（2）设计新的流程改进方案，并进行评估；（3）形成系统的企业再造方案（制定配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划）。（4）组织实施与持续改善。,54,三、学习型组织理论,20世纪80年代以来：竞争环境变化，曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。,55,以美国麻省理工学院教授彼得 圣吉（Peter MSenge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。第五项修炼学习型组织的艺术与实务 1990年版，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。,56,学习型组织理论认为，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。,57,1、学习型组织的概念,学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,58,2、学习型组织的特征,（1）组织成员拥有共同愿景（Shared Vision）；（2）组织由多个创造性个体组成,59,（3）善于不断学习,这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：1）强调“终身学习”2）强调“全员学习”3）强调“全过程学习”4）强调“团体学习”,60,（4）扁平式结构；（5）自主管理；（6）组织的边界将被重新界定；（7）员工家庭与事业的平衡；,61,（8）领导者的新角色,在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。设计工作是对组织要素进行整合的过程，领导不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；教师角色提高员工对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。,62,学习型组织的真啼,保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。学习型组织的缔造不是最终目的，而是引导出不断创新、不断进步的新观念，使组织日新月异，不断创造未来。,63,四、核心能力理论,放眼世界500强，几乎无一不在下述各方面具有独特专长：技术诀窍；创新能力；管理模式；市场网络；品牌形象；顾客服务。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心能力培育和发展的过程。,64,1、什么是企业核心能力,核心能力也称核心竞争力或核心专长，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。“核心能力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”,65,根据麦肯锡咨询公司的观点,核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。,66,核心能力的构成,（1）洞察预见能力（2）前线执行能力,67,2、核心能力的特征,（1）价值优越性；（2）异质性；（3）难模仿性；（4）不可交易性；（5）难替代性；（6）核心能力是一种无形能力,68,3、为什么企业需要核心能力,当今，核心能力受到企业重视，是因为核心能力已经成为企业竞争的基本战略。,69,企业核心能力范例,1）精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力；2）结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力；3）IBM公司在S/360系列问世之前，产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容，非常强调核心能力；4）微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；5）英特尔不断推出新的CPU的能力往往是其他公司不可比拟的。,70,6）正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”因此,具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势的源泉。,71,4、培育核心能力,核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。要有相应的机制和条件加以支持。,72,（1）评价企业核心能力,主要把握4个方面,73,1）确定自己的独特技能；2）确定企业产品优势的核心能力能维持多久；3）正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；4）实现核心能力的整合。,74,（2）明确企业发展路径,1）专业化发展路径；2）多元化发展路径。,75,回归专业化,前提条件：1）企业在该专业领域有不俗表现；2）建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。,76,财富杂志的统计,500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70-95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候，这说明500强普遍立足主业，发展核心专长。,77,（3）企业培育核心能力的途径,1）传统途径；2）现代途径,78,（4）核心能力的积累,1）创建学习型组织；2）更新经营理念,79,（5）技术能力,1）利用现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力；2）获取和创造新技术的能力；3）培育和利用工程技能和生产作业技能的能力。,80,（6）组织能力,组织能力主要指的是：1）制定战略决策的能力；2）有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；3）营造、适应和改善环境的能力；4）学习和完善组织自身的能力。,81,五、企业知识管理理论,82,企业发展的三个基本问题：,一是竞争力源泉问题只有实行知识管理，才能使 企业得到长期稳定的生存、发展。二是成长动力问题企业必须将知识看作经营资源、看作财富、看作竞争力量；三是发展道路问题将知识创造和知识处理当作经营管理的主题。,83,在知识经济时代，能向顾客提供和共享知识的企业要胜过那些没有这么做的企业，虽然自己没有储存和创造多少知识，但知道如何将知识转化为价值的企业将会是最成功的企业。,84,1、知识的本质,对知识（Knowledge）最常见的分类是联合国经合组织（OECD）提出的。即用4W来表示：（1）知道是什么的事实知识（Know-what）；（2）知道为什么的原理知识（Know-why）；（3）知道怎样做的技能知识（Know-how）；（4）知道谁能做的人际知识（Know-who）。,85,2、知识型企业,工业经济时代支柱企业是物质生产型企业；知识经济时代支柱企业是知识型企业。这就是：二流企业卖产品；一流企业卖技术（服务）；超一流企业卖知识。,86,（1）从经营的中心来看,工业经济时代企业经营活动的中心生产物质产品；知识型企业创造比物质产品价值高得多的知识产品。,87,（2）从竞争方式来看,知识企业不仅按既定游戏规则在市场上靠规模经营、资金实力、技术创新等手段“参与竞争”，而是靠制定游戏规则、创新知识体系来“支配竞争”。,88,（3）从顾客关系来看,知识型企业把顾客看作学习者而非消费者；把他们自己看作教育者而非生产者；他们在力图使企业与顾客之间的传统的“买卖关系”改变为“教学关系”；将传统的“交换关系”改变为“共享关系”。,89,3、现代企业中的知识,（1）不是社会的一般知识1）能为企业创造价值的知识；2）能为企业目标服务的知识；3）是企业特有的知识。,90,（2）能够商品化的知识,1）能够落实到行动上的知识；2）体现在商品上的知识；3）是能够商品化的知识。,91,4、知识的作用,（1）知识就是资源 1）知识资源是无形的2）知识资源可以生生不息；3）知识资源可以无限扩张；4）知识资源可以充分共享,92,（2）知识就是财富,企业家成功的奥秘是：敢冒险、运气加机遇？,93,人才脑子里的知识和创意才是企业最重要的财富。有了人才的垄断，才有技术的垄断，然后才有市场的垄断。,94,（3）知识是价值的源泉,1）知识是价值创造要素；2）知识是价值分配要素：按资分配、按劳分配、按知识分配,95,按知分配的二重要求,1）创业者（或最初的出资者）要脱胎换骨，合理地让出股权和职权，使企业的股权形成动态结构；2）员工不仅要努力劳动，而且要贡献知识，否则你只能按劳分配，不能享受股权和职权的分配。,96,（4）知识是竞争力源泉,知识在企业管理中重要性的增加，为中国企业赶超国外先进企业提供了一个绝好的机会。中国的可耕地和矿藏等自然资源与很多国家相比，是相对缺乏和有限的，我们不是“