德勤-海螺水泥流程优化咨询报告PPT课件

安徽海螺水泥股份有限公司管理咨询项目报告摘要 德勤咨询 上海 有限公司北京分公司一九九九年十一月 1 2 4 5 6 内容 3 7 3 5 7 11 13 17 22 项目内容 根据双方1999年9月签订的合同 安徽海螺水泥股份有限公司 以下简称 海螺 聘请德勤 上海 咨询公司北京分公司 以下简称 德勤 以海螺的五年发展战略为基础 结合德勤在全球从事管理咨询数十年的经验 对海螺现行的管理结构和业务管理流程进行诊断性分析并制定优化设计方案 形成支持海螺中长期发展战略的必要基础和现代企业框架 项目内容 项目内容 工作步骤 第一步 组成联合项目组 旨在 确保项目的方向和进度加强双方的沟通和协作 授人于渔 而非 授人于鱼 第二步 通过同管理层进行广泛访谈 审阅现有文档 发放问卷以及实施 穿行测试 和 系统测试 旨在 了解公司的经营目标 发展战略 行业特点 竞争状况以及持续发展的关键成功因素确定目前在管理上存在的重要问题第三步 评估公司目前的管理结构和流程对比相关行业的组织结构最佳实务和标准流程确定海螺与相应最佳实务的 差距 第四步 形成变革方案通过 差距 分析 会同海螺的高级管理层和项目小组 设计支持海螺健康 高速 持续发展的结构 流程和岗位确定变革过渡执行方案 工作步骤 工作步骤 我们的理论和方法 健全合理的流程和结构对增加企业价值起着关键的作用 战略 奖励激励 结构 企业文化 人力资本 流程 企业价值 我们的理论和方法 我们的理论和方法 企业的经营特点决定业务管理流程 产品运输 仓储和发运 客户服务 产品配套服务 产品生产 原材料和服务的采购 订单管理 市场策划和产品销售 新产品和服务的开发 经营计划和业绩管理 控制和风险管理 资产管理 资本性支出管理 后勤服务管理 人力资源的组织 开发 指导 信息资源管理 决策支持和会计核算 经营 业务管理 流程 辅助 业务管理 流程 创新系统客户服务系统价值增值链财务管理 变革管理技术战略业绩评估资本支出 流程中相近似的经营管理活动构成部门 我们的理论和方法 项目成果 一 部门和岗位职责描述 详见附件 二 从财务管理角度对业务管理流程提出优化改进建议 另外以采购环节为例 示范在该环节中涉及的相关部室管理职责与管理行为的确定及相互关系 详见附件 三 调整优化后的管理结构优化方案 按目标型和过渡型两条思路 四套方案设计 重点放在过渡方案 并以此设计制定各部室的相应职责范围 详见附件 四 结合上述成果制定的总体实施及过渡方案 详见本摘要 项目成果 项目成果 部门职责报告概述 德勤对海螺水泥股份有限公司原有十二个部室的结构和功能进行了重新调整 对所有部门的职责进行细化和合理分工 此部分报告对调整后的共十一各部门的职责进行描述 总计102页 在报告中 我们详细阐述了如下内容 各部门所应履行的职责各项职责的负责人各项职责的具体执行人该项职责所涉及或应产生的文字材料各项职责的履行所涉及的其它部门及与这些部门的衔接各部门主要岗位系列备注 包括对以上各项的说明或意见和建议 项目成果 部门职责报告内容及说明 内容 说明 部门职责 负责人 执行人 涉及 生成的文件 涉及的其它部门 部门主要岗位系列 备注 根据工作内容 性质 按相关性和重要性划分类别 进行详细阐述 并写明职责权限 该项职能的负责人 该项职能的具体执行人 与前款结合便于分清责任人 该项职能所涉及的或建议产生的文字资料 便于规范管理 该项职能的履行应与其它部门之间怎样衔接 权限如何划分 建议的主要岗位设置与分工 对前款涉及内容进行必要的说明 并提供建议 便于理解与操作 项目成果 报告所涉及的部门 项目成果 部门职责调整范例 品质部 装备部 法 规 研 究 砼 试 验 研 究 新 产 品 研 发 商 标 管 理 品 质 管 理 环 保 工 艺 技 术 信 息 系 统 备 品 配 件 设 备 管 理 设 备 固 定 资 产 其 它 产 品 材 料 设 备 转移 增加 供应部 合并 技术部 项目成果 岗位说明报告概述 德勤根据对海螺水泥股份有限公司的结构和功能进行的调整 为调整后的所有十一个部门的主要负责人和具代表性的子公司总经理编写了岗位说明书 总计125页 岗位说明书的内容包括 该岗位设立的目的该岗位人员所应具备的条件具体职责描述职责权限内外部工作关系该岗位在机构中所处的位置其它 项目成果 岗位说明报告内容及说明 内容 说明 岗位设立目的 人员条件 职责范围 权限 工作关系 在机构的位置 其它相关信息 描述该岗位存在的意义及主要职责概述 该岗位人员所应具备的条件 包括教育背景 知识与技能 工作经验等 详尽说明该岗位的主要职责 按相关性和重要性 从宏观到微观对该岗位的职责进行描述 突出强调该岗位人员在各项职责上的负责程度 并为该岗位的业绩衡量留下接口 从前款中摘选主要职责 对其权限进行概述 该岗位在工作中所需涉及的内部其它部门和外部相关机构 以及与这些内外部机构联系的主要内容 该岗位向谁汇报 领导哪些下级等 描述该岗位所需配备的资源 工作环境等内容 并为该岗位的培训计划留下接口 项目成果 岗位说明报告所涉及的岗位 项目成果 重要发现及问题 法人治理结构的主要问题 董事会结构设置 人员构成 考核激励 信息传递 董事会结构不合理 未设非执行董事 独立董事的比例偏低 董事会与经理会高度不一 董事长兼任总经理 执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆 董事会无法对高级管理层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度 董事会决策所需的信息不能准确及时 有效汇总提炼 决策客观性和可行性得不到保障 重要发现及问题 法人治理结构的优化设计不在本次项目范围 管理结构的主要问题 重要发现及问题 部门设置与职责 岗位与授权 人员构成 考核与激励 信息传递 部门的职责界定不明确 部门间职责存在重叠 交叉和真空 部门间的横向协作 制约功能较差 部室内因人设岗 岗位职责划分不清 岗位责权不对等 没有建立清晰的授权体系和授权层次 对中层和子公司授权不足 有相应的职能部门但无相应的决策权限 公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成 管理经验和管理知识欠缺 工作主导性积极性不足 被动等待上级交代任务 发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩 没有区分业务差异 考核结果与晋升 处罚无关 与不激励不挂钩 缺乏人才培养与公司战略协调的的计划 没有规范的沟通渠道 部门间的信息传递不畅 造成管理层得到的信息和反馈不一致 员工又得不到对指令明确 及时的解释 业务管理流程的主要问题 控制 效率 组织 环节 监控 一项业务由多个部门管理 且职责不清 造成管理的盲目性流程管理部门应具备的功能不完全 造成管理脱节 流程中缺少应具备的环节 造成工作中突发状况较多 工作被动 需要管理者充当 救火队 合理授权不够 不同类型业务审批手续相同 不能体现监控的重点业绩评估指标不合理 起不到监控作用 审批手续重复 繁琐各流程手工操作较多 影响工作效率管理信息系统没有全面使用 也未集成 导致数据得不到共享 各方面统计口径不一致 重要发现及问题 优化方案及建议 组织 环节 监控 部门设置与职责 岗位与授权 人员构成 考核与激励 信息传递 效率 组织 环节 信息系统 授权体系 市场导向 执行主体 业绩评估 根据主要问题提出优化建议 主要问题结构方面流程方面 监控 效率 优化重点 优化方案及建议 优先程度 优化建议 信息系统 中 授权体系 市场导向 执行主体 优化建议概要 建设一个集成的信息管理系统 规范信息传递的内容 格式和渠道 实现信息的准确汇总 及时处理和适时反馈 明晰流程各环节及其承担部门 重新界定部门岗位职责 减少不必要的重叠 提高管理效率 对公司的各项业务进行分析研究 本着 抓大放小 的原则 制定权限体系 明确规定各级各层各单位的责权利 公司在加强内部建设的同时 应以市场为导向 下大力气加强市场调研与分析 关注重点市场与客户的需求和相应的服务 业绩评估 以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系 为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据 优化方案及建议 难易程度 本次项目优化内容 优化重点 优化建议的实施步骤 优化方案及建议 在建立了完善的业绩评估体系的