第十讲 精益级浪费排除策略(六).docx

第十讲 精益级浪费排除策略（六）生产排程的平准化生产排程的平准化是在安定化和平衡化基础之上的一个更高的境界。1.丰田公司的实践成果平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。在这方面，丰田公司做出了积极努力的尝试，也收到了非常好的效果，具体过程如下（详见图64所示）： 图64 丰田公司生产排程平准化发展历程示意图 最初的状态在1947年，丰田公司的生产车间基本上是按照一个月来设定生产计划的，例如计划组装500辆卡车，月初的时候只有前面做零件机加工的车间很忙碌，而后续工序（如零部件组装车间以及总装车间）则无事可干；到了月中，则轮到中间工序的车间开始忙碌，其他的都闲置；而到了月末，则是总装车间开始加班加点赶进度。不难看出，这种方式是对各种资源的极大浪费。 进程1通过对以上方式进行反思，丰田公司安排了另外一种方法，即把一个月的每一个工作日的工作量都安排得基本一致。沿着这个思路，在大约40年以前，丰田公司能够做到一天生产400部的A型车，200部的B型车，100部的C型车以及100部的D型车。这就是说，其生产排程的平准化达到以天为单位来计算。 进程2通过进一步的研究，在大概30年前，丰田公司以上进程1的循环时间被打破了。它不再以一天来进行循环，而改为以一个组合来进行：即连续生产4部A型车之后，生产2部B型车，再生产1部C型车和1部D型车，这8部车子刚好形成一个循环。这种方式意味着丰田的一级配套厂的平准化也能达到这样一个循环要求，从而实现了与上游供应商的生产计划同步。 进程3时至今日，丰田公司的生产排程平准化又更进一步地得到了细化：形成了DA、BA、CA和BA的循环，尽管每8部车里面还是一样有4部A、2部B、1部C和1部D，但是其分配的逻辑更加细致了，从而进一步压缩了整个生产周期的时间。2.平准化的关键成功因素分析平准化的关键成功因素，可以发现具体包括以下几点： 市场需求信息的采集点愈接近消费者，信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低)，可以用来“组织生产”的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高； 从接单到出货的时间(OTD)愈短，被预测或臆测迭加的风险和数量就越低； 平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小。流水线的弹性化和柔性化流水线的弹性化和柔性化实际上也是一种重组的概念，具体包括以下三个方面：1.少人化灵活地适应需求为了适应需求的变化，使作业现场的作业人员人数具有灵活性，丰田公司实行了“少人化”的方法。所谓“少人化”就意味着在生产上的需求产生变化（减少或增加）的时候就变更（减少或增加）作业现场的作业人员的数目。例如，在某条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品；如果该生产线的生产量降低至80%，作业人员也必须减少到四人；如果需求进一步降低到20%，作业人员就要减少到一个人。由此可见，少人化通过人力资源的调整和再配置，具有与提高生产率同样的意义。为了实现少人化，必须满足以下三个要素： 合适的设备布置的设计； 要有具备多方面能力的训练有素的作业人员，即所谓的多能工； 标准作业组合不间断地再评价和定期修订。2.U字型流水线布置实现少人化的设备布置是连接起来形成U字型的生产线，其要点是生产线的入口和出口处于相同的位置。在这种作业现场的内部，追加作业人员或抽减作业人员都是可能实现的，详见图65所示：图65 U字型流水线实现少人化示意图3.多能工的培养多能工的含义在前文中已经做了解释，在丰田公司中培养多能工是通过特有的“工作岗位轮换方式”来实现的。精益生产方式的不断延伸（上）精益生产方式在丰田公司的不断实践和完善下，不仅在生产环节中得到了最大限度的应用，而且逐渐扩大了能够发挥作用的范围。（一）精益化思想应用的层次产生于生产实践的精益生产方式，其思想的应用领域是具有很大弹性的（详见图71），只要能够把握住其核心的要义，就能够在更大的范围内发挥其巨大的作用。图71 精益化思想的应用层次示意图（二）精益级浪费排除策略在企业运营管理流程中的应用根据以上的思路，精益级浪费排除策略也是可以在企业运营管理流程中予以应用的。1.扩大应用的可行性分析 离岛式车间布局的情况在前文中已经分析过，离岛式车间之间的围墙阻绝了工作的能见度（详见图72所示），相互之间缺乏对各自生产计划和进度的了解与沟通，所以必须成立中转调度部门来负责信息和物料的传递，这样，就不可避免地提高了半成品库存，同时也延长了生产周期时间。图72 离岛式车间布局的特点示意图 功能式部门分工的情况与此相比较不难发现，在很多制造型企业中，各个不同的管理部门由于责任分工的不同，导致很多工作计划也缺乏相互衔接的脉络，并缺乏能够充分发挥作用的、扮演好其调度角色的部门或者人员，所以同样遮蔽了整体流程的透明度（详见图73所示）。这样的结果只能是片面地由各个部门的主管来确认工作的质量(决策)、追踪工作流的转移，从而造成工作的积压，也延长了流程周期的时间，致使管理流程的效率非常低下。图73 功能式部门分工的特点示意图因此，应用于离岛式车间的精益级浪费排除策略也应该可以用来改善企业的营运管理流程，消除其中围绕信息而存在的各种浪费，例如等待、信息产生(制造过多/过早)、信息管理(库存)、信息传递(搬运)、工作错误(制造不良)、多余的中间环节(多余的加工作业及动作)等。2.具体的应用方式精益级浪费排除策略在企业运营管理流程中的应用，是管理思想的一种延伸和扩展，可以按照以下的思路来进行： 重新设计企业经营整体流程和分工方式正如前文所论述的，在离岛式车间中，排除可能存在的七大浪费，第一个最好的方法就是积极进行集结式流水线的设计（或者应用后拉式看板系统），将各个环节串联起来。对应到管理流程中，应该着手做的第一件事情也是一样，需要首先识别企业现有的管理流程，明确所有的分工。之后，基于识别的结果、围绕信息移动的路径进行串连。通过这样一种虚拟的流程概念，增强组织内部诸多分工之间协作关系的透明度，实例详见图74所示：图74 重新设计的企业产品实现大流程实例示意图 把握五个基本原则在进行了以上的基础工作之后，接下来应该把握住以下排除企业运营管理流程浪费的五个原则： 删除即删除存在于现有管理流程中的垃圾流程，彻底排除等待、信息传递、检验等不必要的中间环节。 链接在现在制造型企业的诸多分工协作环节中，有相当多的是完全脱钩开来的，对于这部分失落的环节应该重新予以衔接，例如平准化接单、初期流动管理等。【案例1】制造型企业技术部门与生产部门的脱钩通常在制造型企业中，技术部门的任务是为车间在大量生产之前做好工艺准备。然而，在国内很多企业中，生产部门根本不看技术部门传来的工艺单或者提供的图纸，生产和设计完全风马牛不相及，这就是一种典型的管理环节脱钩和缺失的现象。【案例2】丰田公司的初期流动管理“初期流动管理”是丰田公司所提出的一个概念，所谓的“初期流动期”是指当一部新款的汽车设计完成准备上线生产时，从上线生产的第一天开始为期45天的时间。这45天是整个技术部门规划出来的生产工艺以及设备部门创造出来的所有工装治具最不稳定的时候，很多意想不到的事情可能会发生。基于这种考虑，丰田公司要求在这45天的时间里，所有配合同步