《向海底捞学习》读后感

1/24向海底捞学习读后感向海底捞学习读后感在拿到这本书之前，只是听说过海底捞的服务很棒；员工对所从事的职业有强烈的认同感；精神面貌好、工作状态、工作激情很高等等等等，但一直没有直观的感受，在仔细阅读了向海底捞学习这本书之后，我受益匪浅。一个小小的海底捞、从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。在此我将其中值得我们学习的地方分享如下一、向海底捞学习服务细则如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来，海底捞人悟透了其中的精髓，他们明白服务有着无形而巨大的价值，能够让顾客更满意，使顾客感动，让产品增值，为企业创造无形的利润，很多人去海底捞吃饭，不是由于它的美味不可代替，而是它的服务。而象我们酒店行业的生存与赢利主要靠两个支柱一是出品，二是服务。出品是形，服务是魂。海底捞的张总认为，当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客，全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候，尽量速度快一些；当顾客不满意的时候，就多赔点笑脸，只要有真诚的服务、有优质的服务，就不愁抓不住顾客的心。海底捞跟我们一样，所在的产业一点都不酷，就是火锅，2/24既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企业，海底捞的经营方式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓，到了海底捞就有一种家的感觉，这种感觉不止是源于火锅本身，更多的是来自海底捞人家的服务。另外海底捞不规定象”八颗牙的微笑”一样的微笑，而是激情满足感快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作中。二、向海底捞学习管理智慧。管理者也是有级别之分的四流的管理者，自己全干，下属没事干；三流的管理者，自己干下属干，自己不干，下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干；一流的管理者，自己不干，下属拼命干。海底捞张总的管理智慧，看似草根其实却融合了儒家之仁员工在公司找到自尊，法家之术管理者在公司中强势而富有权谋，道家之无为给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。海底捞要求管理层迈开双腿，管理落地生根，走动式管理目的不在于走动，而在于发现工作过程中存在的问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞，企业不能没有制度，也不能有太多的制度，关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度最有效地解决话题，一个电话能解决的问3/24题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情不要书面。三、向海底捞学习团队精神。我们要学习海底捞，打造团队的凝聚力，打造团队的粘合力，让团队成员相互帮助，各显神通；打造团队的影响力，让榜样拉着团队跑；打造团队的学习能力，让团队永远增值。而对于团队而言，什么最重要，答案很简单协同。团队的协同力越大，生产效率越高，企业也就也有活力。在我们团队当中也存在着一些问题，缺乏有效的沟通、员工之间的明争暗斗、各扫门前雪，而海底捞有一套完善的晋升机制，企业为每一位员工都规划好了美好的职业前景，只要是诚实、勤奋的员工，就一定会被企业重视，其次，海底捞有完善的激励机制，所有员工只要提出对企业有利的建议，都会得到物质和精神嘉奖。另外，海底捞团队领导者首先要带头鼓励合作，提倡大家相互帮助，比如同时照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬说”您好，辛苦了”，对方要说，”收到谢谢”。海底捞善用榜样激励团队成员，因为榜样是人的行动的参照，管理者最难的事，就是帮员工树立信心，要让员工知道所做的事是有希望的。看完这本书，感觉到海底捞值得我们学习和借鉴的地方太多了，海底捞是一家了不起的企业，张勇是一位了不起的企业家，海底捞所呈现的员工与企业的这种家与家4/24人似的温情关系。海底捞这家餐饮企业不需要核心技术，就是靠着快乐员工创造出快乐生活，就像海底捞企业文化就十二字真经平等、尊重、信任、分享、快乐、幸福，其次就是致力于将”双手改变命运”的价值观变成现实。所以，我们管理者今后要用诚心、贴心和细心，换来员工的舒心、安心和放心。海底捞的员工工作热情依然很高，他们发自肺腑的笑着干活，我们要学习海底捞的”快乐哲学”，快乐使员工和公司都充满活力、激情四射。但愿我们酒店的员工今后在管理人员的影响和带动下，所有员工在远洋不再是一个旁观者，而是未来发展的重要参与者、建设者第三篇向海底捞学习向海底捞学习如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50，原因不外乎两方面工作缺乏成就感，看不到职业发展方向物质回报5/24不如人意，看不到未来富足的道路。社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。不过，单个企业有可能解决这个问题吗还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。海底捞成功的奥秘在哪里我以为黄铁鹰的总结重点在一段话只给吃不给爱，是对待畜生只给爱不给尊敬，是对待宠物而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬见老板鞠躬给领导鼓掌那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。6/24为什么谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗”万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是7/24“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中，我看到，这家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方。第四篇向海底捞学什么向海底捞学什么当海底捞成为一种现象的时候，我们都在干什么当海底捞成为了中国服务业的学习标杆，中国企业创新经营的成功典范时，我们需要做什么很显然，要想不落伍，唯一能做的就是赶紧学习。有的人会说，每个企业都有自己的经营模式，每个企业也都有自己的特点，别人的成功经验并不一定适合自己。可以说，有这种观点的人都是没有进一步思考的人。他们之所以发出这样的言论，只是因为他们不知道怎么学，不会学而已。对于会学、善学的人来说，别人的任何经验都是可以拿来借鉴的，关键在于你如何借鉴那么，我们应该如何向海底捞学习我们又该向海底捞学些什么呢海底捞的秘密这本书或许给了我们一些很好的启示。这本书中，很系统地向我们介绍了海底捞的很多成功经验。总结下来，大概集中体现为以下几点8/24首先，学习海底捞“人人都是管理者”背后的成功经验。对于很多企业的老板来说，他们可能最头疼的就是如何管理好员工，让员工自动自发地工作的问题了。但是对于海底捞来说，他们却轻松地解决了这个问题。他们的员工几乎每个人都很自觉，甚至发扬“麻将精神“去主动工作，将即使自己不喜欢的事情也能做到最好。而这正是世纪著名管理学大师彼得德鲁克所提倡的一种观点人人都是管理者。很多人一直致力于去做到这一点，但是却一直没有做到，而海底捞不小心却做到了。那么海底捞是靠什么做到这一点的其实很简单，海底捞的秘密的作者告诉我们，海底捞是通过给员工人性化的关怀，通过最大的授权，通过给员工提供家人一样的温暖氛围与待遇等做到的当我们的很多老板每天还在抱怨员工不能尽心尽力为公司工作的时候，有谁想到了给员工提供一些好的生活条件，有谁愿意去信任员工，给员工最大的授权了呢没有想到，所以也就没能出现海底捞人那样的结果。想让自己的员工也能“人人都是管理者”吗那就必须先从学习海底捞关爱员工开始。学会关爱员工，学会把员工放在第一位，学会把员工当做家人一样看待，你的“人人都是管理者”的员工管理体系也就自然建立起来了。9/24其次，学习海底捞“服务倍增利润”的赢利模式如何让你的利润倍增如何让你的翻台率高于同行几倍海底捞告诉你，只需要两个字服务。很多人认为，利润只能从产品中获取，只能从压缩成本中得到。但是海底捞人告诉你，错了，服务才是产生利润的最大源头。不相信让我们来分析看看。大家都知道，顾客是企业的衣食之本，没有顾客，也就谈不上利润的最终实现。所以，产品并不是最重要的，服务好顾客，让顾客留下来才是最重要的。这就是海底捞人的成功经验。怎么让顾客留下来通过服务，并且通过个性化服务来实现这一点。比如等位区的设置是为了安抚顾客焦躁的等待心理，比如细致周到的贴心服务是为了赢得顾客的好感，让顾客感动，比如各种各样的小发明是为了让顾客忽略口味，更重视“心味”，等等这些，都是海底捞将服务转化为利润的手段。而事实证明，其高于同行几倍的翻台率，每年不断稳步增加的分店数量，在坊间的良好口碑等，都得益于这一点。第三，这是最重要的，那就是学习如何搭建一个让员工“有双手就可以改变命运”的发展平台。对于每个员工而言，他们最渴望得到的是什么是一个能让他们看到希望的未来。这个未来是什么就是一个能充分施展自己才能的平台。只要你有能力，只要你有足够的努力，你就有机会通过这个平台来实现自己的梦想。就像中国达人10/24秀节目一样，它给所有心怀梦想的人搭建了一个实现自己梦想的平台，所以，这个节目成功了。而海底捞也是一样。当一个个从大山里走出来的那些农民工们发现，他们只要有双手就可以改变自己命运时，他们除了努力发挥自己的能力，尽心尽力地工作，还能做什么总结海底捞以上的这几点经验，其实不外乎是解决了两个根本的问题，第一是员工的动力，第二是顾客的消费动力。把阻碍员工工作积极性的东西消除了，自然就可以让员工踏踏实实、尽心尽力地为企业做事了；将顾客的疑虑消除了，把他们服务满意了，自然也就能促使顾客再次光顾，并为你免费宣传，甚至帮你省下一笔广告费，成为你的忠实顾客了，也自然就给你带来了源源不断的利润这些经验难学吗不难学。难的是我们想不想学，愿不愿意学。这才是问题的关键。一海底捞的人性管理上网、玩牌、擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布、免费电话亭北京海底捞火锅店凭着看似“不入流”的“小伎俩”却赢得了顾客心甘情愿的等待。也许，这将引发餐饮业服务新思维去北京海底捞吃火锅的人，通常得等两个小时，但等候的人的脸上却看不到烦躁的表情。等待中的人都没闲着，上网、玩牌、擦皮鞋、美甲这些看似与火锅相去甚远的休闲项目，在其他饮食店是没有的。很多11/24人去二海底捞服务考察记实感动每一位员工什么样的投资，才能拥有好的心态什么样的心态，才能拥有好的文化什么样的文化，才能拥有好的团队什么样吧，别人做的是对的可以不为工作，但一定要为你的以后海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高第五篇服务型企业该向海底捞学习的九个方面服务型企业该向海底捞学习的九个方面管理是学不到的因为每个企业的具体情况都不一样，行业状况、发展阶段、老板因素、员工、以及长期以来形成的企业文化等。差之毫厘谬以千里，因此别人的成功不可复制。但却可以借鉴海底捞以“变态”服务致胜，作为服务型企业而言，虽然不能照搬照抄，但海底捞的一些在企业经营管理上的方法及创新却是可以值得借鉴和学习的，尤其在服务越来越被重视的情况下，不管是服务型企业还是其它类型的企业，以服务致胜的海底捞都有其值得学习之处。一、组织基因决定组织未来12/24海底捞的组织基因是什么“用双手改变命运”正是基于这样的组织基因，才决定了海底捞那独特的企业文化“变态”的服务，也正因为有“变态”的服务，才会有海底捞的今天。所以说组织基因决定组织未来。海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是双手改变命运。成为海底捞的正式员工，要宣誓我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心我愿意真诚，因为我需要问心无愧我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功我坚信，只要付出总有回报。对于一个出生在农村的人来说，改变命运只有一条路，那就是勤奋。别人不能干的，我能干，别人不能吃的苦，我能吃，因为对于这些朴实的人而言，其实，人生没有太多的选择机会，唯一的资本就是吃苦耐劳，而且“吃苦耐劳”已经是我们文化的一部分，我们从小到大都被灌输这样一个理念勤劳能够致富当然，谁都会去兜售梦想，但要让对方相信才是关键。13/24张勇让海底捞的员工们相信了。因为样板就在他们身边，杨小丽、袁华强、林忆等人都是从基层服务员做到了今天的高管位置，出门有专车，拿着高薪，全家落户大城市、住着城里的大房子，他们用鲜活的事实告诉那些海底捞的员工他们的今天就是我的明天。所以，只要勤奋、好学，都能够复制他们的成功。不管是对于高知还是对于朴实的没什么文化的人来说，只要是人，都需要梦想，一个企业需要给员工造梦，这样才能激发员工的干劲，这样的组织才有活力。同时，梦想不能离他们太远，你得让他们看得见、听得着，你得有案例，否则就是“忽悠”。立理念、树榜样，对一个企业而言至关重要二、员工幸福才是第一生产力葛优在天下无贼里有句经典台词“21世纪什么最贵人才”也许，正确的表达方式应该是人才的幸福才是第一生产力，因为有了员工的幸福，才会产生高效的生产力。而这种幸福源于员工需求的不断被满足。养而不爱，是养猪爱而不敬，是养狗。人最难养，初了满足基本的吃喝以外，还需要被尊重。无疑，海底捞做到了。比如基本的生理需求给员工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行业其它人做的要好，当别人住地下14/24室的时候，张勇给他们租了高档公寓的集体宿舍。比如安全需求有一份稳定的工作，而且根据工作表现能够劳有所得只要好好干，不用担心失业，而且工作到一定期限，离职会有离职金。比如社交需求领班以上的，公司会给其父母发工资，通过这种关爱，告诉其农村的父母，我在外面混的还好，家里人也长面子。以及同事之间的互帮互助，在海底捞，通过集体宿舍、工会等，构建的其实是他们在陌生城市的第二个家。比如尊重需求诸如成就、名声、地位和晋升机会等。在海底捞，只要你努力工作，必能得到公平晋升，必能像袁华强一样，能够享受出门有专车的待遇。比如最高层次的自我实现需求，公司免费送高管去读MBA，实现其人生价值及梦想。什么是幸福幸福就是不断的、有节奏的去满足的不同岗位员工的要求。而不是对所有员工都一视同仁。满足基层员工的幸福很容易，但满足管理层的就很难，除了高薪，更要辅以尊重和信任。幸福能够留住人才，能够吸引人才，更能够产生高效的生产力。对于自农村的服务人员来说，其骨子里有着农民与生俱来的朴实与真诚、感恩与感动，你对他好，他必有回15/24报。服务行业一线才是最关键，因为从顾客进店到离店，至始至终都是在跟服务人员打交道，如果员工自己都干的不爽，你觉得他的服务会好嘛一个人只有自己幸福了，他才能把幸福带给别人三、塑造你的核心竞争力大街上做火锅的很多，凭什么海底捞这么火做餐饮，无非5要素口味、价钱、环境、服务、以及便利性。同时餐饮又是个低门槛低技术行业，没有啥独特不可复制的东西。如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础性条件，你能做到的，竞争对手也能做到，唯一的竞争性条件，就只剩下服务了。好的服务是没有标准的，但有比较，你只要比对手做的好，你就赢了。在商场及战场的今天，相对优势往往就是绝对优势。可以说服务就是海底捞的核心科技。海底捞卖的不是火锅，是那种让顾客当爷的感觉什么是爷就是历史剧里的土财主，到哪里都有人伺候。当你在排队等候的时候，有人给你擦皮鞋、修指甲油，还能免费的好吃好喝好玩的先供着在吃的时候，有人给你打下手，就差喂你吃手机放桌上，给你专门的手机塑料套包起来，以免弄脏弄湿当你去洗手间的时候，还有人给你挤压洗手液当你吃完的时候，还有得送还有那无处16/24不在的笑脸这就是海底捞的服务，想你所想，急你所急，让你感动这用钱是买不来的，但去海底捞你可以体验做企业，有时候必须好好想想你的竞争优势在哪行业的痛点及机会点又在哪四、信任员工，充分放权永远不要只雇员工的双手，更要雇员工的脑子。特别是服务行业，好的服务一定不是靠手，而是靠心。在去年8月份的时候同样有篇文章，讲的是丽思卡尔顿是如何创造出忠诚顾客人均120万美元的终身消费的只不过上次讲的是酒店服务业，而这次讲的是餐饮服务业。其实，背后的真理殊途同归。首先是高投入、超高工作满意度的员工，其次是企业充分信任这些员工，并放权。因为只有这样，员工才能做到“我能及时对客人表达和未表达的愿望及需求做出反应”、“我得到了足够的授权为我们的客人提供独特难忘和个人化的体验”，也只有做到上述两点，才有可能创造出终生顾客。在海底捞，员工有给顾客打折的权力、免单的权力、送菜的权力以及其它赠送其它小物品的权力等。总之，为了让顾客满意，员工可以超越流程及制度。17/24当然，在放权的同时，也会有配套的监察机制，否则权力容易被滥用，或者说免单、打折、送菜带来不了顾客的超过满意度，从而难以创造出忠诚顾客。超高工作满意度，源于组织的信任及放权五、公平的竞争机制什么样的人最需要公平弱势群体因为他们是弱势群体，他们在一开始的时候就处于不公平的境地，所以他们渴望公平，这样他们才有更多的出人头地的机会。在海底捞，晋升不按资历和学历，只按能力而且不管你是什么样的人，都能找到自己的晋升空间。像杨小丽、袁华强、林忆这些人都是没有学历，通过自己努力，不断得到提升的人。在海底捞，大部分都是底层劳动者，他们“用双手改变命运”的欲望比谁都强烈，勤劳是他们的核心竞争力，如果是自己做不过别人，那就怨不得别人了。尤其，对于服务行业而言，人才评价机制一定要简单，就是简单的“能不能干”，能干的提拔和奖励，这样大家都没有怨言。企业的公平感就解决了，企业的人才梯度建设问题也就解决了。一个企业要想得到长足的发展，人才机制建设至关重要，而人才机制建设中，如何创建一个公平的竞争环境18/24及公平的晋升标准很考验企业的软实力。六、一个领袖，一个主义在组织建设中，最成功的一定是政党。纵观历史上所有政党，基本都秉承“一个政党、一个领袖、一个主义”的原则思想。这样才能高度保持组织的凝聚力及战斗力。对于商业组织而言，也需要这样。在海底捞，张勇就是神，张勇的话就是“语录”，就是制度。对于海底捞而言，能够在短时间内快速开店，和高效、强有力的执行团队是分不开的。而高效的执行团队绝对源于高度的思想统一，对领导者思想价值体系的高度认可，他说什么就信什么，然后把领袖意志落实到实处。企业领袖都擅长把个人意志转变为组织意志。当然，这种绝对的权威有其岗位本身所赋予的权力之外，还在于领导者本人的魅力，比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化，那就是领导骂你说明是重视你，骂你，你才能进步。也许对于高知而言，我们是很难接受领导的打骂的，但对于这些服务人员而言，他们坚信着“打是亲，骂是爱”这样朴实的人情关系理念。比如，送你去进修、逼迫你不断的学习、不断的提升自己比如，言出必行，说到做到。你真正发自内心对员工好，员工都是能够感受的到的而不像大多数服务行业的老板，嘴上一套，行为一套，骨子里瞧不起自己的员工，觉得这19/24些人都是没思想、没文化的人，很多做的都是表面的工作。其实，人都是用心感知这个世界和人的，和文化及受教育程度没多大关系。领袖的气质最关键的在于以行践言自问你是这个企业的领袖吗你有领袖的魅力与气质吗员工是真心实意的跟着你，还是生活所迫七、传统人情管理与现代企业管理管理没有好坏，只有合适与不合适中国自古就是一个人情原乡，讲究的是人际关系，在乡讲家族，在外讲老乡，出门靠朋友古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇，尤其是晋商，绵延繁荣达500年之久，商路踪迹遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国，从晋商中产生的金融机构票号，执晚清中国金融牛耳百余年，号称“汇通天下”，即使当下，也有蜚声国际的浙商，温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品，是工业化之后企业经营管理实践的产物，有其固有的文化土壤，核心是围绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理体系。对于现代的餐饮服务而言，其即传承了古有的师徒传帮带制，同时在管理运营上又必须与时代接轨，采用现代企业运营管理制度，尽可能的让运营管理做到标准化，因为只有标准化才能做到快速的复制扩张，以麦当劳与肯20/24德基为代表的西式餐饮就是凭此在全球迅速扩张的，这也是张勇的担心，也是张勇认为海底捞危机重重的原因。因为当店少的时候，他自己能够亲自搭理，店多了，人治的问题就出来了，很多服务行业都面临这样的问题，或者说是运营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板，在这点上，深有体会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个难题。运营管理跟不上，但市场扩张步伐又大，最终导致企业问题百出。德鲁克认为管理是一门实践的艺术。既然是实践，那一定是企业根据实际情况来做运管管理上的提升，而不是那书本上理论那一套套进来。目标管理、KPI、360度、平衡计分卡，这些管理工具都很好，但并不一定试用于所有企业。矩阵式管理的开创者是通用，只是后面被教授们给总结成理论，得以广为传播。同时，既然是一门艺术，那与生俱来的创新性就是其必备的，所以，所有管理的创新都是实践的创新。比如，在海底捞，对服务的考核，既有制度上的考核，但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算，他们也琢磨出了一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查，同时还有越级投诉机制等。比如如何考核一个管理者对人的培养能力这里就不21/24仅仅是现代企业管理的那一套，更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融合与创新。首先店长和小区经理是一体的师徒关系，这样能保证服务品质以及文化传承但在具体考核上又有总指标和一些细分指标，这里又做到了客观最后，这些考核还不算，还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评，称为21座大山。又比如服务业常用的现场检查、审核、和指导，当然这些检查既有一套标准的检查指标，但更多的是检查者以往的经验，因为这些管理者就是