第四章--建设工程项目管理集成化

第四章 建设工程项目管理集成化4.1建设工程项目全寿命期管理项目全寿命期集成化管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。4.1.1项目全寿命期管理及其起因越来越多的业主需要承包商提供项目全寿命期的管理服务，以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险。承包商 希望拓展自身的经营业务，在承担更多承包风险的同时，可增加获得更大利润的机会。现代工程项目日趋庞大、技术含量越来越高，已成为研究、开发、建设和运营的结合体，从而使 项目从策划可行性研究设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加。建设项目法人责任制的实行，既是顺应项目全寿命期管理的需求，同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障。目标系统功能、费用、时间和社会目标的统一基本目标建设目标（工程质量建设工期和建设投资）运营目标（服务质量、运营成本和经济收益）社会目标项目的社会责任和历史责任使项目利益相关者（项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等）满意与自然、社会、经济、法律等环境相协调满足项目所在地区、城市可持续发展要求组织系统业主方项目全寿命期管理组织的一体化项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段，项目组织形式的选择。项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间，管理界面的协调性。业主与工程项目参建各方之间的相互关系考虑从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展。项目业主作为动态联盟的盟主，与其他盟员之间以信任为合作基础，以合同为法律依据，在信息技术基础上实现组织集成。信息系统实施项目全寿命期集成化管理，需要有一个使项目策划决策、建设实施运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统。该系统应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目全寿命期中进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。业主应成为实施建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统的主推动者。4.1.2监理工程师的服务内容策划决策阶段项目策划项目的定义和定位描述项目的性质用途和基本内容项目的建设规模建设水准项目在社会经济发展中的地位、作用和影响力。项目的系统构成描述系统的总体功能，系统内部各单项工程、单位工程的构成，各自作用和相互联系，内部系统与外部系统的协调、配套思路及方案。项目目标系统分析论证项目的质量标准、投资估算、建设工期，寻求项目三大目标的最佳匹配方案。项目融资策划设计融资方案、分析融资成本及融资风险。项目可行性研究市场预测建设规模与产品方案比选场址选择技术方案、设备方案和工程方案分析环境影响评价组织机构与人力资源配置项目实施进度安排投资估算融资方案分析经济评价社会评价风险分析协助业主办理规划许可、征地等手续协助业主办理建设工程规划许可证、建设用地规划许可证等手续。协助业主进行工程勘察设计阶段项目管理协助选定工程勘察设计单位、签订工程勘察设计合同。进行勘察设计过程管理4.1.2监理工程师的服务内容建设实施阶段协助业主组织工程招标施工、监理、材料设备。协助业主进行工程施工阶段的项目管理监督工程承包合同、设备材料供货合同的实施，协助业主制定工程实施用款计划，进行工程竣工结算和决算，处理工程索赔，参加工程竣工验收。4.1.2监理工程师的服务内容运营维护阶段可以在业主委托授权范围内，实施生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估。协助业主进行维修项目管理。4 2 建设工程项目全要素造价管理4.2.1 建设工程全面造价管理全面造价管理的含义：全面造价管理促进会给出的定义全面造价管理是指有效地利用专业知识和专门技术计划和控制资源、造价、盈利和风险。建议工程全面造价管理全寿命期造价管理全过程造价管理全要素造价管理全方位造价管理4.2.2 建设工程全要素造价管理工期成本与质量成本社会成本社会成本责任(CSR)是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、供应商、金融机构、社区以及所在地政府的社会责任。企业对内履行社会责任的对象债权人：企业需要根据债务台同要求按期还本付息。投资者:企业需要提供较高利润实现资产保值增值员工：企业需要承担安全、福利、教育等方面义务。企业对外履行社会责任的对象消费者：企业需要提供优质的产品和满意的服务。政府：企业需要遵守法律法规要照章纳税。社会公众：企业需要承担社会慈善事业、社会公益事业以及社会、环境可持续发展方面的责任。项目建造成本控制：计划预控是指运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在充分的技术和管理措施保障基础之上，为项目技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点是优化项目实施方案、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。运行过程控制是指控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制及管理费用的支出控制。纠偏控制是指在项目成本运行过程中，对各项成本进行动态跟踪核算，当发现实际成本与目标成本产生偏差时，应分析原因，采取有效措施予以纠正。项目工期成本控制：工期成本优化为了控制项目工期成本，首先需要从多种进度计划方案中寻求项目总成本最低时的工期安排。工期成本的动态控制：在实施建设工程监理的项目中，承包单位优化后的项目进度计划，需经监理工程师审核，确认其可行性和合理性后才能执在项目进度计划执行过程中，无论是承包单位自己，还是现场监理人员，均需要跟踪检查进度计划的执行情况，进行实际进度与计划进度的比较分析出现偏差后，应在分析产生偏差原因的基础上，采取相应措施予以纠正或进行进度计划的调整，使工期成本始终处于合理最低状态。项目质量成本控制:预防成本与鉴定成本的控制增加预防和鉴定成本，不但可以减少质量故障损失成本。反过来，质量故障的减少，又可使预防和鉴定成本减少。因此，从源头阶段强化预防成本的投入，能够取得事半功倍的效果。监理工程师应督促施工承包单位注重提高项目施工人员的技术素质和施工能力。同时，应要求施工承包单位根据工程项目的实际需要，配置相应的检测、检验设备和人员，并建立完善的质量检测、检验体系。要花钱预防质量故障的出现，而不是处理质量故障造成的后果。内部损失成本与外部损失成本的控制项目内部损失成本与外部损失成本会随着项目质量水平的提高而下降。对施工承包单位而言，质量事故损失成本实际上就是工程项目的纯利润。监理工程师应监督施工承包单位严把各遭工序质量关，提高工程一次验收合格率，防止返工及质量事、故的发生。这样，施工承包单位可以有效降低质量成本，加快施工进度，提高经济效益业主可以尽快获得优质工程，不仅可以尽早产生投资效益，而且可以减少运营维护成本，从而使项目全寿命期成本最小化。项目社会成本控制：施工承包单位要承担社会责任，必然会加大项目施工成本。项目社会成本虽然不会在工程量清单中列出，但通常会在项目招标文件中有所说明。施工承包单位在报价时会根据项目招标文件的要求考虑社会成本，监理工程师在投标文件的评审、合同签订及履行过程中均应注意对项目社会成本的控制。4.3 全面一体化管理4.3.1 国际通用标准管理体系及卓越绩效标准三大管理体系：建立标准化管理体系是企业现代化管理发展的必然趋势。近年来，我国各类企业为提高自身的管理水平和竞争能力，纷纷开展了标准化管理体系的认证工作。继IS09000质量管理体系普遍推行之后，IS环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系的认证工作也日趋普及。质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准涵盖了现代企业管理最重要的内容，是21世纪人类社会生产实现可持续发展的三大基石。卓越绩效标准为了引导和帮助企业提高竞争力，许多国家设立了质量奖。美国在1987/f设立了国家质量奖波多里奇质量奖，同时制定了卓越绩效评奖标准。近年来，该标准风行世界各国，不仅成为世界主要国家及地区质量组织评审质量奖的标准，而且因其前卫的管理理念与科学的评价体系而成为一种独特的管理模式卓越绩效管理模式。4.3.2 全面一体化管理体系及其建立全面一体化管理：由于各个标准的问世时间不同，企业最初总是分别采用这些标准建立各自的管理体系。但由于这些标准都属于管理性标准，而且又有许多交叉重叠之处，这就难免给企业带来工作重复、资源浪费，并使管理效率、效益受到影响。解决这一问题的最佳途径实施全面一体化管理。全面一体化管理是指企业在其所有领域内以质量、环境、职业健康安全为核心，以全面质量管理理论为基础，依据国际管理性标准框架，融合其他管理要求，集成ISQ9000、IS. OHSMS18000及卓越绩效管理标准，通过建立一体化管理体系，优化整合协调一致管理，其目的是使顾客满意及员工、相关方受益而达到长期成功的管理途径。全面一体化管理体系：狭义的一体化管理体系又称为“三标一体化管理体系”。它是组织依据三大标准建立的质量、环境、职业健康安全的一体化管理体系，其目的是满足顾客、社会、员工及组织的相关方要求，用于第二方评价认定（如业主）或第三方审核认证注册，这是对组织管理体系的最基本要求。广义的一体化管理体系亦称全面一体化管理体系。它是在狭义一体化管理体系基础上的发展其目的在于组织绩效改进追求卓越，满足顾客、社会、员工及组织相关方的期望。广义一体化管理体系是对组织一体化管理的较高要求。一体化管理体系文件的编制程序：一体化管理体系文件的编制应在体系分析的基础上进行。管理体系的分析可以看作是管理体系的方案设计，而管理体系文件的编制则相当于管理体系的详细设计。建立管理体系时的文件编制顺序组织（企业）新建立一体化管理体系时，管理体系文件一般按管理手册（含管理方针）、程序文件、指导书和记录的顺序进行编制。也可在分析管理体系的基础上，列出体系文件总表，然后根据实际需要，先编制急用的程序文件和工作指导书，最后再完善管理手册及其他文件。实际上，管理体系文件的编制顺序不是一成不变的，必要时可同步交替