渠道价格策略和客户发展基金的作用.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除渠道价格策略和客户发展基金的作用渠道价格策略是渠道管理中最重要一环, 据我的观察, 下列现象或多或少, 或轻或重存在于各种的公司日常运作之中:1. 老板们的困惑:l 销售出现不期而然的下滑, 开始的时候可能只是某个区域或者某个渠道, 通常现象并不严重, 然后负责的销售人员开始找出各样的原因, 制定各种各样行动计划, 最后纷纷向总部要求费用, 费用砸下去, 销售马上出现一定的反弹, 各人纷纷松一口气, 以为之前的危机仅仅是一个错觉, 但是正当大家在弹冠相庆的时候, 大面积的销售滑坡出现了, 老板们一下子跳起来, 把大区销售负责人, 客户销售负责人逐个抓过来臭骂一顿, 一面令其立下军令状, 一面加以费用作为支援, 但是恶性的循环又出现了, 区域间冲货, 正常费用挪作他用和经销商费用大额代垫等奇怪现象层出不穷, 公司管理层在杀掉问题最严重的区域负责人对这种状况也一筹莫展2. 销售人员的困惑l 在一个城市里, 有几个零售客户排行销售的前几名, 其中最大的一个超过当地销售的20%以上而且有上升的趋势, 于是当地的销售人员开始觉得有危机感, 对呀, 如果这一家人家出现不合作的问题怎么办? 又或者他出现经营的风险我们又怎么办? 等等等等, 于是销售人员开始减少在该客户里面的促销力度, 而把促销资源多放在第二位, 第三位零售商身上, 试图通过培育这几位追随者来平衡一家独大的局面并减低经营风险, 但情况却不尽人意, 过了很长一段时间, 第一的零售商还是生意稳步增长, 第二和第三甚至第四位的那几位仁兄还是不争气, 而且因为长期的促销资源放在后几位身上, 导致第一的零售商经常投诉和威胁, 公司内部有关部门对自己的促销有效性低于平均水准的现象要求解释, 更糟的是, 那几个竞争对手好像什么都没有多做, 销售好像慢慢升上来, 地区的销售人员开始觉得事情有点不对经, 但是又说不出问题出在哪里3. 沃尔玛的困惑l 其实这不是沃尔玛的困惑, 而恰恰是供应商自己的危机. 您所担心的事情终于发生了, 这天沃尔玛的买手(或者是家乐福, 又或者是好又多)把您叫了过去, 他看上去非常恼怒, 一见面就把一份文件扔在您的面前, 事情很简单, 因为他们的市调人员发现他们店铺附近的婴儿店您公司品牌的产品比他们的零售价便宜得多, 如果沃尔玛跟进价格, 则毛利损失非常大 这是一个事实, 因为您早就发现这个问题, 并且很早就跟负责那一片区的销售同事商量让他去协调那间婴儿店可不可以调高价格与沃尔玛持平, 但是您的同事告诉您定价是婴儿店的权利, 他们不听, 您不希望发生的事情今天终于发生了, 而且发生得非常符合墨菲原则 坏事要不就不发生, 一发生就以最糟糕的状态出现 - 因为沃尔玛的买手恐吓说如果一周之内不给出一个满意答复和行动计划, 您的商品首先被陈列到货架最下层, 然后另外一周过去后将会被送回您的公司 退货处理. 您作为这个客户销售经理, 觉得他的愤怒不无道理 沃尔玛是一间跨国零售商, 一个全国性客户, 一个有30家分店的连锁店, 一个每年在您的公司销售排前几名的零售商, 一个如此重要客户, 竟然零售价格远远高于一间婴儿店! 如果您是沃尔玛买手, 恐怕早就按耐不住了, 您心里有点虚, 满口承诺的结束了这次不愉快的会议, 您马上回到公司找到片区同事了解为什么事情会这样, 您的同事告诉您, 1) 婴儿店买货用现金, 比有帐期的沃尔玛优惠3%; 2) 婴儿店不用开发票, 经销商就优惠了1.5% 3) 婴儿店没有交易条件, 经销商给优惠了2%, 您不得不承认这些也是很充足的理由, 但是从直觉上您认为这件事情有点不对头, 更何况您还要向沃尔玛交差, 这可怎么好?4. 客户经理的失落l James是一个资深的全国客户销售经理, 三年前他从区域主管被提升到全国客户销售经理, 这在旁人来看是一个被公司器重的表现, 而且这也是他自己努力争取的结果, James一直认为零售终端更贴近于市场, 在掌握消费者动向方面占有先机, 而且管理先进的国际大客户更能使人与时俱进, 但是操作这些大客户这么几年, James觉得当初想先学习然后一展抱负的愿望没有实现, 而且好像离这个理想越来越远了, 每一天James觉得自己不是落在这样一个无奈的循环里就是落在另外一个无味的循环里: 或者是执行市场部和通路行销部的大大小小促销计划, 或者是被客户叫去谈各种的合约和合同, 或者是协调储运发货和追讨欠款的问题, James很想和客户高层沟通一下, 但是又想不出什么话题, 他也想问客户拿一些数据, 但是拿了回去好像又没有什么用, 每次去见客户买手时都要等长长的队伍, 和一些小供应商所受的待遇没有什么差别, James感到一丝丝失望渐渐累积起来的感觉很不好受, 而且好像已经到了不能忍受的程度了, 他很想知道, 当初一腔热血, 为什么会变成今天这样, 他同样想知道成功公司的客户经理是否是这样工作的.对于以上的问题, 我和一些公司的管理层谈过, 有一些资深销售管理人员并不以为然, 他们认为这很可能只是人的问题, 但是他们自己没有想过, 令到这些现象发生, 首先应该检讨的恰恰是销售管理层本身!我在这里进行集中在基于渠道的分析, 并认为从以下的图表可以解释以上问题.首先, 我们观察一下上图所提及的客户关系和客户服务的发展在不同阶段有什么样的特征.在普通供应商的交易是销售阶段, 您跟客户是非常疏远的关系, 主要表现在 1. 我卖您买2. 不断地谈判和交涉.3. 总是在一个一个地解决问题.4. 客户只同您谈有关您的产品的问题5. 客户不和您交换信息.6. 没有一个长期的生意计划, 甚至短期的计划也不明确.7. 客户并未将您的产品销售和他的总体生意和策略联系起来.在合作伙伴和战略联盟的团队式销售阶段, 您跟客户的关系有长足的进步, 它们的表现在于 1. 双方不断的将生意目标与销售支持融合在一起.2. 双方在不同级别, 不同职能部门间有着广泛的沟通.3. 双方经常交流有关生意的信息.4. 双方共同制定生意计划, 相互作出很多承诺, 并实践诺言.5. 客户将您的产品销售和他的总体生意和策略联系起来我喜欢形象的比喻 - 将我们左手和右手的中指分别代表供应商销售人员和零售商买手, 其他手指代表双方管理层, 财务部, 储运部(收货部), 市场部等等相关对口部门, 在普通供应商阶段, 我们的左右手手掌是伸直的, 最长的中指对着中指, 这代表着双方在供应链乃至价值链合作中只是部分人员在参与, 尝试这种状态左手中指用力碰一碰右手中指, 您会发现整只手臂的力量仅仅由两只手指去承受是非常脆弱的, 也是非常不合理的; 然后在合作伙伴和联盟阶段, 我们将两只手的手指交叉紧紧握在一起, 再双臂用力尝试分开, 怎么样 这个例子告诉您和您的公司管理层, 生意不仅仅是销售人员负责, 想赢得消费者, 赢得市场, 必须得到零售终端的紧密配合, 想办法将双方利益捆绑在一起, 形成密不可分的联盟, 才可以有效排斥竞争对手, 专注于满足消费者要求.由于现代渠道的发展(前面已经论述过), 在中国政府实践他对WTO的承诺后, 国际和国内的零售商必然有一个店铺数目和随之而来的销量方面的飞跃, 我们建议作为生产厂家及早调整好渠道价格策略, 将重点倾斜于现代渠道, 以配合迅速发展的现代渠道趋势, 那么, 现代渠道的价格结构又是如何呢?我们将提供给零售商的价格称为净价, 将体现各个客户不同购买能力而给与所有折扣和支持后扣除余剩的折实家称为净净价, 在这中间会存在三种根据性质不同而划分的费用, 分别是1) 和零售客户交易所签订的合同上注明的交易条件产生的费用, 2) 促销和可改变价格的费用, 如价格折扣, 批量折扣, 堆头费, 海报快讯费以及各种对零售商的奖励费用. 3) 为共同发展生意而设立的双方共同管理的客户生意发展基金.1. 净价的定义: 现代渠道的价格在供应价(零售商买进价)保持一致, 称为净价, 该价格线对现代渠道内各零售商透明, 在较长时间范围内保持一致.2. 净净价的定义: 另外一条重要的水平价格为净净价, 这条价格线的划定是每一个公司根据自己不同的利润构成和利润要求而定出, 该价格线仅掌握在公司管理层少数人手里, 并可能在每一个财政年度内提出讨论并在窄幅范围波动, 我们来看一看在净价和净净价之间三种费用如何调控从而达到所谓公平交易 (fair trade/fair deal) 原则的, 假设有三个客户, 1. AC1, 他本身要求的交易条件并不高, 这种客户比较少, 举个例子比如沃尔玛, 但是由于他在生意方面需要更多的费用支持, 所以他的促销和可改变价格这一块的费用比较的高. 2. AC2, 生意量和AC1差不多, 但是由于公司的交易条件政策和买手谈判能力比较强, 所以导致交易条件比较高, 举个例子比如家乐福, 同样, 由于他需要更多的其他收入和大量的促销活动, 买手非常进取的向您要这要那, 所以第二块费用也非常高.3. AC3, 这个客户努力向AC2靠拢, 但是由于生意量和买手的专业程度不如AC2, 所以他得到的交易条件和促销费用都是不如前两个零售商, 但是, 他有可能是一个快速增长的趋势.好了, 我们的假设做完了, 请大家看一看目前没有客户发展基金投入的状态, 我们1) 没有办法获取更多的除了促销外的支持, 或者这些促销由于过于大众化, 经常受到买手的嗤之以鼻, 2) 没有办法调节AC1和AC2的生意份额, 3) 不能针对不同客户制定不同的生意增长计划, 比如AC3有更快的增长速度, 我们没有办法和他一起玩, 4) 这一切的原因是很多公司实际上是缺乏生意发展基金这一块费用, 或者有相同的名称, 但是性质跟零打碎敲的促销活动一样, 更谈不上如何去管理他了.那么我们来介绍一下这一位佳丽 客户生意发展基金, 它的必要性体现在如下方面 1. 共同生意发展的基础, 短期来讲是谈明年的生意计划的基础.2. 和重要客户多层次沟通网络的主要平台, 双方管理层一年一见总不能仅仅是喝茶吃饭, 实质性的客户活动就是靠它了.3. 和零售商共赢竞争的优势, 您想有效踢掉一两个或者几个不想见到的家伙(竞争对手), 把他们隔绝在您和零售商的私人小圈子外, 您就必须通过生意发展基金来表达出您的高度生意意识和智慧.4. 获得重要信息的手段, 想不想要POS数据(收银机销售数, 亦即产品卖出数), 想不想要知道消费者购买行为, 想不想登堂入室和零售商一起制定品类解决方案?.5. 客户管理人员的重要KPI, 请注意这一点, 既然客户经理手里有了这样一点钱, 那么归入严格的KPI考核系统乃至年终绩效评估就显得非常重要, 高水平的经理主管和低水平的经理主管将如鹤和鸡一样高下立见.6. 客户生意发展基金的表现形式1. 鼓励消费者忠诚度a) 联名促销, 在令供应商眼红的五一/中秋/十一/春节/新店开张/周年庆等节庆日, 它的竞争优势就体现出来了, 如果您羡慕您的竞争对手得到这样一个黄金机会, 请相信他在半年或更早之前就已经高兴过了, 他现在高兴的是半年后的另外一次大型活动呢.b) 消费者购买鼓励计划和基于消费者研究之上的活动, 典型的是宝洁公司和百佳超级市场在2000年4-8月做的一个消费者护照活动, 其实质无非是一个集满印花换礼品的活动, 但是经过包装后确实和百佳的高档形象非常吻合, 百佳乐意推广, 他的高档消费者也乐意参与, 这个活动最后就是一个成功的活动, 我相信护照概念而不是像其他零售商给一张画满若干个虚线格格的铜版纸肯定是经过充分了解来百佳购物的消费者之上而得出的.c) 消费者调查行为, 强生公司在2002年国庆节成功地在全国500个最大零售商推出国情档期促销活动, 那一期包括联合利华, 宝洁等更大的日化厂商都无出其右, 他们可以出更高的买位费, 更好的POP, 更多更漂亮的促销小姐, 但是, 促销的位置和零售商的配合程度肯定是无人能及, 其原因非常简单, 强生公司向零售商承诺在促销期间进行一次店外拦截的消费者关于该店整个国庆节主题促销印象的调查活动, 活动结束后一个月内将给出消费者行为分析报告, 很明显, 这样的事情对双方都有利, 所以零售商为什么不去大力配合呢?d) 2. 提高供应链的效率和效益a) 电子数据交换(EDI, electric data interchange), 您可以通过零售商提供的系统平台很方便而有规律地进行供应链管理, 诸如查到产品的销售, 库存等状况, 订单和汇款也可以实现自动化和无纸化, 订货将由您自己掌握和进行等等.b) 共同库存管理 (VMI, vendor managed inventory), 是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种持续改进的环境, 简单解释就是零售商的库存, 却引进和供应商一起管理, 在业界内有所谓50/50原则, 即提高50%的客户服务水平，同时降低50%的库存水准，所以自动补货概念与工具的导入成为关注的焦点, 通过VMI要集中做到以下几件事：降低零售商总仓及分店的库存水平，保证零售商总仓备货率。库存状况和服务表现水平被明确定义和自动跟踪，消费预测及总仓定货的全程透明化。所有的数据通过EDI分享同时提高数据的准确性与及时性. 具体的业务流程包括获取信息，生成建议性定单，手工微调，回传定单，再到发送配货等.整个流程大体是在系统内部进行，从而减少了人力与事务性工作，可将注意力关注到影响物流水平的关键事项, 而取得的效果也是明显的 - 从2002年开始实施到2003年为止, 强生公司在上海华联超市的销售额，日出货额，库存，总仓备货率和定单满足率等关键绩效指标都有明显的提高, 而一些具体细化的成果也可以看到，比如对非促销单品与促销单品的备货更加科学，库存水平改善到稳定合理的状态，在任何情况下降低总仓缺货率, 下一步将探讨如何将这个项目改成日常的业务流程，持续降低库存和提高服务周转, 销售预测以大仓出货数据为基础改为以POS数据为基础，提高预算精准度和缩短作业时间差, 进一步细化评估表等。c) 协作计划, 预测与补货 (CPFR, co-operative planning, forecasting and replenishment), 在VMI的基础上对工厂和零售商之间的生产和销售合作进行计划和预测,因为单个零售商的份额未达到一定的市场份额, 所以目前国内没有具体的案例, 很多时候会将它作为VMI的高级形式看待. 值得一提的是与传统采购方式不同, 这一方案要求相互不同的、甚至相互竞争的采购商不是通过分头竞价来提高供应商的价格，而是通过协作定货的方式与供应商发展稳定的商业关系和更加有效的控制采购价格.d) 交叉入库 (Cross docking), e) 3. 生意拓展a) 新品上市计划, 主要指新品优先供应权, 对于一些特别适合某些渠道贩卖的商品, 或是全国上市产品在上市初期货源不能满足全国铺货的要求等情况, 供应商可以提供15天到1个月的优先贩卖期, 大的零售商尤其是国际零售商非常吃这一套(buy-in), 他们可以提供您平时不敢想象的特别支持, 如店内特别的拱门, 供应商提供的形象堆头, 店外广场气球和拱门, 如果您愿意, 一个舞台都可以.b) 新店开张支持, 新店是零售商的命脉, 每一个新店都视同自己的亲生儿子, 以5000到15,000平方米的量贩店为例, 这些亲生儿子的诞生和第一阶段的奶粉钱约需3000万人民币到6000万人民币, 更重要的是如何在消费者中马上建立他的所谓廉价, 物有所值, 新鲜, 和消费者是好邻居等形象以便日后赚其大钱, 尤其是该地区或城市的第一间分店, 所谓独子, 分店的成功开出可以提升到零售商的死生之地, 存亡之道, 故此采购部门担负着重要的收取费用和压迫供应商提供开店的其他支持, 从供应商角度来看, 新店开张带来的巨大人流和维持和零售商的长久的良好关系可以带来丰厚的回报.c) 主题活动, 零售商抛出的一个媚眼, 可以通过主题活动垄断该时段的主要销售, 比如沃尔玛的”baby day”, 家乐福的厂商周, 这类活动目前阶段较有成效而且更重要的是具有同业间的排他性, 它意味着您参加的期间您的竞争对手只能在旁边看着, 心里盘算着怎样再下一个回合好好地回敬您, 或者选择另外一个零售商合作.d) 在明白了所谓客户发展基金的作用和用途后我们需要知道该项基金的来源, 比例和行动计划.客户发展基金来源有两个, 他们可以是单独的, 也可以同时存在, 一个主要来源是由公司直接设置, 另一个来源可以由经销商利润中提取, 后者视乎每一间公司提供给经销商利润的不同和个别公司的决定, 但不是主流, 所以我们在这里主要建议和讨论的是由公司设立的客户发展基金 (甚至于也应该提供给经销商这项费用), 有些原来不存在这项费用或者费用不充足的厂商管理层并不理解这一点, 但是我们提醒一下诸位, 不要以为您的竞争对手需要用20块钱来做100块钱生意, 而您目前仅用10块钱而沾沾自喜, (请注意这里是总费用的概念, 亦即投在消费者身上的钱和投在渠道上的钱的总和, 这点非常重要, 我们将会在谈判一节详细论述), 请端正您的心态, 通过您的优化, 您的费用正常的水平可能是竞争对手90%甚至80%, 但是没有一个成功的案例告诉我们可以把这个比例提高到50%, 所以, 请作为管理层的您将那6块钱拿出来, 将其中大部分设立客户发展基金, 让您的客户经理们有用武之地, 保证公司的发展步入稳定的正轨.比例的制定, 目前有此项费用的公司最小为销售的2.5% (宝洁)到最大为销售的10% (吉列), 但我在这里还是