工业现场管理.doc

如何实施目视管理2013年06月24日不详关键字：精益生产现场管理目视管理目视管理以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能她将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“着得见的管理”。其基本内容包括;规章制度与工作标准的公开化凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众;与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、出确和洁净。生产任务与完成情况的图表化凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上;实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，使大家着出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。与定置管理相结合，实现视觉显小信息的标准化在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显小，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)涂成标准颜色，不得任意涂抹。生产作业控制手段的形象直观与使用方便化采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，来有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产。例如，在后道工序因故停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点(控制)，要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。物品的码放和运送的数量标准化物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便义准确。现场人员着装的统一化与实行挂牌制度现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显小企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使员工产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业.钱略任务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。色彩的标准化管理不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感;低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。从生理上看，长时间受一种或儿种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色;冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。如何选择生产系统2013年06月24日不详关键字：精益生产现场管理目视管理对于大多数生产制造企业来说，产品由许多零部件构成，往往每个零部件要经过多道工序加工。要组织这样的生产，可以采用两种不同的生产管理方式进行控制，即推进式生产系统与拉动式生产系统。1.推进式生产系统计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈剑生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，而无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分开的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推进式方法。实行推进式方法的生产系统即为推进式生产系统。对于推进式系统，进行生产控制的目的就是要保证按生产计划的要求完成生产。具体表现为:(l)以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。(2)具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。采用推进式生产系统会受到许多因素的干扰，如设备发生故障、品质不良、物料不足停线等，经常不能做到每道工序都按时完成。而且一般产品通常都是由许多物料组成，而生产计划只能是某产品或某产品的某单元今天(或一段时间内)做多少，很难事前明确所有物料的精确交货期。团此，对大多数企业来说很难达到预期的效果。2.拉动式生产系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式方法。“销售一个，制造一个”是拉动式生产的形象说法。在生产线上，就意味着后道工序每消耗一个部件，就向前道工序发出制造指令。精益生产方式下采用的就是拉动式生产系统。生产计划部门制定主生产计划，其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间的需求来制定生产计划。采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时一间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。生产企业的管理过程很复杂。不同行业、企业的规模、自有品牌等在其管理上都有区别。即使生产同一产品，在同一企业由于管理者不同，生产的方式、管理方法和制度也有差异。生产管理制度的基本架构同生产计划的功能有密切关联，因为生产计划的功能能够大致决定管理制度的架构。所以不同的企业应该结合本企业的管理制度，选择切合自身的生产计划控制系统。3.识别企业的生产型态，选择最优生产系统检讨生产计划的功能，最重要的是生产型态的分析。市场竞争的加剧，使企业非常需要构建能够迅速应对销售变化的生产体系。通过以下四种观点，可了解企业的生产型态:(1)产品的种类和生产量；从品种的数量和生产量的大小去观察生产。(2)接到订单的时期；从接到订单的付期观察生产。(3)生产的连续性:按生产的方式决定连续性生产或是达到一定数量后再生产。(4)启用库存品和生产的关系:从接到订单再启用库存去观察生产。从接订单观察生产是了解企业生产型态的重要内容。我们以此为例来区分企业的生产型态，选择生产系统。企业只有接到订单，产品的生产才算有效。接到订单以后，生产就会按某种型态展开。从接到订单的时期看生产，可把生产分为三种型态:(1)预先生产一预估(计划)生产型这是先生产，后接到订单的方式。即在事前先掌握顾客的需求，然后决定式样，进行设计、筹备制造，产品完成之后再接单、发货的生产。它属于预估生产型。因此，这一类企业应该选择推进式生产系统。这一类的企业，在市场需求变动大，新产品竞争激烈时，就会产生很多问题。为此，预测实际化、生产均衡化、产品开发安定化与迅速化，是改善的要点。(2)接单生产一个别订货生产型。接到订单之后再生产的方式，称之为订货生产型。这是接到订单后，再决定式样，然后设计、筹各制造的型态。因此，这类企业应该选择拉动式生产系统。这类企业很难做预测，经常发生突然接到订单或紧急订单的情形，品种、产品样式时常变更，作业程度不安定等都是问题所在。改善要点是:估计的正确化，零件、材料标准化，交期管理彻底化，作业流程化及在制品数量的缩减。(3)零件预先生产一混合生产型。把生产一分为二，介于零件、半成品与成品之间，即先做零件的预估生产，而成品则待接到订单再生产，基本上属混合生产型。因此，对于这类企业的生产系统的选择也应该一分为二，即对于零件的预估生产，应该选择推进式生产系统；而对成品的接单生产，则应选择拉动式生产系统。这种方式的问题在于交期短，品种增加，在制品库存大，操作率低。解决方法:改为小批次生产，作业安排单纯化，加工和装配同期化，生产流程化与标准化。如何实现推进式生产一MRP2013年06月24日不详关键字：精益生产计划管理推进式生产MRP采用推进式生产系统，也是实现推进式生产的主要方式。1.MRP的基本任务按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的各品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构织成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。MRP的基本任务是:(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。所以MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划；MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。2.MRP的基本构成基于MRP的基本任务，我们得出MRP的基本构成是:主生产计划；物料清单；库存信息。(1)主生产计划。主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出)一的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。(2)物料清单。MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的织成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。(3)库存信息。库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料，或“项目，。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的惟一标识。现有库存量:是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收到量(在途量):是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量:是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提前期:是指执行某项任务白开始到完成所消耗的时间。订购(生产)批量；在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量:为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量:净需求量=毛需求量+已分配量一计划收到量一现有库存量根据以上基本知识，以下罗列MRP的基本运算逻辑。于是，现在我们就可以计算各个产品及相应部件的需求量了。要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时间和净需求的时间有时会产生不一致。另外，我们为了简化计算，也暂时没有将安全库存量考虑在内。从这一层的分解可以看出，对于部件B，它还需要在第3周交付10个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤同前，这里我们就不一一展开了。经过以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的情况远没有这样简单，在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用剑部件B、部件C以及零件D和E，可能还有其他产品也需要用到它们，也可能零件D、E还有一定的独立需求(如作为服务件用的零件等)。所以，MRP要做的工作是要先把企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并据以安排生产计划和采购计划。这里为了解释它的原理，我们可以假设，企业还有产品x要用到零件D，此外，零件D还有一定的独立需求。求得了零件D的总需求量，我们就可以根据前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量，由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，我们就完成了一个基本MRP的运算循环。应该说，这种借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。MRP是根据长期生产计划来制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过产能负荷分析，才真正能够实现，才是可行的；然后再执行物料需求计划和能力需求计划、车间作业计划及控制。这里有两个含义:一是包括能力需求计划，车间调度和供应商调度；二是反馈关系，在实施系统时，从供应商的反馈、车间的反馈和计划人员的反馈帮助实施的成功。根据以上特点，MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。6S实施步骤？2013年06月24日6S管理活动关键字：6S步骤步骤1：成立推行组织1推行委员会及推行办公室成立2组织职掌确定3委员的主要工作4编组及责任区划分建议由企业主要领导出任6S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。步骤2:拟定推行方针及目标方针制定：推动6S管理时,制定方针做为导入之指导原则例一：推行6S管理、塑中集一流形象例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象例三：于细微之处着手，塑造公司新形象例四：规范现场现物、提升人的品质方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。目标制定:先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查例一：第4个月各部门考核90分以上例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备目标的制定也要同企业的具体情况相结合。步骤3:拟定工作计划及实施方法1拟定日程计划做为推行及控制之依据2收集资料及借鉴他厂做法3制定6S活动实施办法4制定要与不要的物品区分方法5制定6S活动评比的方法6制定6S活动奖惩办法7其他相关规定（6S时间等）大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。步骤4:教育1 每个部门对全员进行教育6S的内容及目的6S的实施方法6S的评比方法2新进员工的6S训练教育是非常重要，让员工了解6S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。步骤5:活动前的宣传造势6S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果1最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）2海报、内部报刊宣传3宣传栏。步骤6: 实施1前期作业准备方法说明会道具准备2工厂洗澡运动（全体上下彻底大扫除）3建立地面划线及物品标识标准4“5定、3要素展开5定点摄影6做成“6S日常确认表及实施7红牌作战步骤7:活动评比办法确定1 加权系数:困难系数、人数系数、面积系数、教养系数2 考核评分法步骤8:查核1现场查核26S问题点质疑、解答3 举办各种活动及比赛（如征文活动等）步骤9:评比及奖惩1 依6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。步骤10:检讨与修正各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。1.QC手法2.IE手法在6S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使6S活动推行得更加顺利、更有成效。步骤11:纳入定期管理活动中1 标准化、制度化的完善2 实施各种6S强化月活动步骤12:持续实施如何创建拉动式生产系统2013年06月24日不详关键字：精益生产计划管理拉动式生产系统拉动式生产是精益生产的中心思想之一。所谓拉动，就是完全以客户需求为驱动，以“看板”为链条，将后道工序消耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前道工序的生产。精益生产方式的生产系统采用拉动式生产系统。1.精益生产方式的特点(l)真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要零部件生产出来的情况。(2)着板代替计划表。精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出小每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板，中指定的。(3)力求生产准时。精益生产方式将生产准时作为第一目标，带来的是“零”库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险。精益的生产方式鼓励改善工艺流程等来缩短单位生产时间。但是，当你改善工艺流程等缩短了单位时间的措施在实验(或实施)前，应提前一日或几小时)告知生产计划部门和上下工序，生产计划部门或上下工序修改当日的生产计划或生产指令，这样才能保证当日生产顺畅、不停滞。对改善结果进行标准化后，生产计划(或生产指令)应按最新的单位生产时间来编制(或下达生产指令)。这样做的原因在于生产计划是按市场出货需求制定的，只要准时出货就能按市场需求卖出。2.创建拉动式生产系统(l)了解生产计划种类。在精益生产方式中，通常根据企业的市场预测制定三个阶段的生产计划。长期计划，即年度计划或35年计划;中期计划，即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划;短期计划，当月计划、周计划、日计划等。那么，这三种计划在精益生产方式中的特点是什么呢?长期计划。其主要作用是为年度财务预算、固定资产(设各等)和不动产(厂房等)的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等提供依据口长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场上的销售数量。长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。又称为战略层计划。中期计划。其主要作用是让企业各部门(主要是生产部门、采购部门等)根据长期计划，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足(或富余)。应由企业主管生产的部门负责。他们要做的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素有工)工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平以及生产速率等。短期计划。即当月计划、周计划、日计划等。主要作用是根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划(在精益生产方式里称之为主生产计划)，既要确保准时出货给客户，_又要使产品库存最小化。另外，生产最终产品以外的车间、仓库、采购等部门，依据主生产计划、产品生产工序设定、搬送路径距离(或运输路途远近)、制造准各时间、单位生产时间等，制定各自的生产指令、出货指令等等。(2)制定生产计划长期计划。年度生产计划以及明、后两年的生产计划通常由公司的事业企划部(生产规划部)制定。这样的计划一年进行两次，主要是规划大致准各生产的品种和数量，一般不具体化。中期计划。即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等。中期计划主要包括两种计划:生产计划大纲和产品出产进度计划。产品品种指标。指企业在计划年度内生产的产品品名和品种数。它反映了企业在品种方而满足社会需求的能力。在当今的市场环境条件下，增加新产品的品种数已成为企业开拓市场、增强竞争力的主要手段，生产的产品品种数，特别是新产品品种数的目标的制定对促进企业的发展有重要作用。产品质量指标。指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的水平。其中义分产品品级指标和生产过程工作质量指标，如铸造废品率、机械加工废品率等。它反映了产品能够满足用户使用要求的程度，又是企业的技术、生产和管理水平的综合反映。产量指标。指计划年度内应当出产的合格产品的数量。它包括成品和供销售的半成品的产量两种。产品产量指标反映企业向社会提供的商品数量，代表了企业的生产规模;同时，它又是企业进行产供销平衡，计算实物劳动生产率、产值原材料消耗、成本和利润等指标的基础，因此是企业织织生产活动的重要依据。产值指标。指用货币表小的产品的价值量指标。由于它能较确切、较综合地反映企业的生产总成果，并使生产成果具有了可比性，因此在各项计划指标中显示出它的特殊意义，成为计算劳动生产率、资金利用率和生产发展速度等许多重要指标的主要依据。生产计划大纲的编制依据是对产品需求的预测以及长期计划对当年提出的任务要求。它的作用是通过总量指标来核算检查全年的生产能力能否满足需要，以便对任务与能力进行平衡，并使达到平衡的计划保证应有的经济效益。短期计划。短期计划的计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划，它包括物料需求计划、生产能力需求计划。总装配计划以及在这些计划实施过程中的车间内的作业进度计划和控制工作。物料需求计划。产品出产计划分解为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。总装配计划。最终产品的短期出产进度计划。生产能力需求计划。即通常所说的设备负荷计划。它根据零件的工艺路线和工时定额，来预计各工作中心(设备组)在各时间周期中应提供的生产能力数量;然后经过与实有能力的平衡，编制出车间的生产作业计划。车间内的作业计划工作中包括作业分派、调度和生产进度的监控与统计工作。对外购的物料则编制物资供应计划，并对其实施控制。综上所述，拉动式生产系统以最终用户的需求为生产起点，依靠看板组织生产运作，由人工干预、控制生产中的节拍，强调物流平衡，追求实现零库存。6S实施要点2013年06月24日精益生产策略研究关键字：6S实施整理 不能用-不用 废弃处理 不再使用-不用 同 上 可能会再使用(一年内)-很少用 放仓储专用区 6个月至一年左右可用一次-很少用 同 上 13个月左右用一次-较少使用 放仓储专用区 1天1周用一次-经常用 放工作场所* 不用的东西不放在作业现场,坚决清除干净。* 不常用的东西放远点(仓储指定专用区)。* 偶尔使用的东西，集中放在工作场所指定地点。* 经常用的东西放在作业区。整理的“三清”原则：A 清理 B 清除 C 清爽整理之“要”与“不要”分类标准范例 1-要1、正常的设备、机器或电气装置2、附属设备（滑台、工作台、料架）3、台车、推车、堆高机4、正常使用中的工具5、正常的工作椅、板凳6、尚有使用价值的消耗用品(如二次用纸);7、原材料、半成品、成品8、尚有利用价值的边料9、垫板、塑胶框、防尘用品10、使用中的垃圾桶、垃圾袋11、使用中的样品12、办公用品、文具13、使用中的清洁用品14、美化用的海报、看板15、推行中的活动海报、看板16、有用的书稿、杂志、报表17、其他（私人用品）整理之“要”与“不要”分类标准范例 2-不要1、地板上的A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂 B、油污 C、不再使用的设备治、工夹具、 D、不再使用的办公用品、垃圾筒 E、破垫板、纸箱、抹布、破篮框 F、呆料或过期样品2、桌子或柜子A、破旧的书籍、报纸 B、破椅垫 C、老旧无用的报表、帐本和资料 D、损耗的损耗的办公用品3、墙壁上的A、蜘蛛网 B、过期海报、通知、看板 C、无用的提案箱、卡片箱、挂架 D、过时的月历、标语 E、损坏的时钟、窗帘4、吊着的A、蜘蛛网 B、不再使用的配线配管 C、不再使用的老吊扇 D、不堪使用的手工挂具 E、更改前的部门牌 F、损坏的灯管整顿 空间腾出。 规划放置场所及位置。 规划放置方法。 放置标示。 摆放整齐、明确。* 物品要定位摆放，做到物各于位。* 物品要定量摆放，加强目视化，遇目知数。* 物品要便于取存，无需花时寻找，很易取出，也方便归位。* 工具归类，分规格摆放，一目了然。整顿的“3要素”：场所、方法、标识放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫整顿的“5定”原则：定位、定点、定量、定员、定职定位：划分合理区域定点：放在哪里合适定量：规定合适的数量定员：确定负责人定职：明确职责和时间清扫 清扫从地面到墙板到天花板所有物品。 机器工具彻底清理。 发现脏污问题。 杜绝污染源。* 自己用的东西自己清扫，不依赖他人。* 对设备清扫的同时，检查是否异常，清扫也是点检。* 对设备清扫的同时，要进行润滑，清扫也是保养。* 清扫中会发现一些问题，要透过现象查出原因，加以解决，清扫也是改善（如跑、冒、滴、漏）。清扫(Seiso)的“三扫”原则：A 扫漏(漏水漏气漏油)。B 扫黑(垃圾蜘蛛网)。C 扫怪(怪現象，如螺絲釘松了)。清洁* 车间环境整齐、清洁、美观、保证员工健康， 增进员工生产热情。* 不仅设备、工具、物品要清洁，工作环境也要清洁。* 烟灰、粉灰、噪音、有害气体要清除。* 不仅环境美，全员着装、仪表也要清洁、整齐，从外表看就是训练有素。清洁(Seiketsu)的“三不”原则：A 不制造肮乱。 B 不扩散肮乱。C 不故态复萌。素养* 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。* 工作应保持良好状况，（如不可随意谈天说笑，唱歌，离开工作岗位，呆坐、看小说，打瞌睡，吃零食等）。* 着装整齐美观，戴好识别卡。* 待人接物诚肯有礼貌。* 爱护公物，用完归位。* 不可乱扔纸屑果皮。素养(Shitsuke)的“三守”原则：A 守时间。 B 守标准。 C 守规定。安全* 保障人体健康，人身，财产安全是国家法律强制性规定* 工厂所有区域必须符合安全法规。* 防火设施齐全，能正常使用。* 防火标志明显，防火通道畅通无阻。* 紧急用水管道正常且随时有水可用。* 电路安全，无短路、冒烟、烧焦、破皮露金属现象。* 重型机械、振动或噪音设备布局合理，无安全隐患存。* 易燃、易爆、有毒物品存放安全，有专人负责。* 防雷电、防高压、防跌落、防静电保护接地等均须安全，保证万无一失。*防呆管理。如何推行5s2013年06月25日互联网关键字：推行5s5s已经成为生产型企业的重要基础，只有把基础做好，才能促进企业的发展，那如何推行5s才能真正实现5S的作用？推行5S管理一般有三种方法：(1)企业自行组织学习、推行；(2)聘请经验丰富的5S咨询师来讲课辅导，企业自己推行；(3)从培训学习到推行过程，全程有顾问师辅导并协助推行。通常对与中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问公司来辅导推行，往往5s管理活动难以实施得很好。若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5s管理活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S管理活动推行经验的。如何推行5s?一下就是推行5s的八大步骤：（步骤一）经营决策的导入组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！（步骤二）观念宣导透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。（1） 5S教育训练计划聘请专家授课，建立干部心理建设；设定课程计划及出勤记录；高层主管最好列席全部上课；顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。（2） 成立推动机构推动委员会组织细则：1. 主任委员二年一任，由组织指派；2. 总干事、委员半年一任；3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生；4. 各部门主管必须参加；5. 各部门未参加过者，优先推派；6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；7. 每周定期开会一次，每次一小时；8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。列题；XX 组织 5S推行委员会组织图成立各级推行委员会的要点：设定组织章程，执行细则及委员的产生；依委员的专长做任务编组；拟订“推动时间表”；开展正常的、持续不断地推行工作。（3） 文宣计划大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动；设置必要的工具和看板，便于开展5S活动；保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善；组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。列 题： 要与不要清单表（步骤三）“要”和“不要”分类由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；掌握时机推动（本文第五章开始已述，略）；（1） 库存：原物料、零件、半成品、成品；（2） 设备：机械、设备、工具、量具、模具等；（3） 空间：柜架、桌椅、储物箱等。l处置与讨论：（1） 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；（2） 一个月以后要用，放暂放区或固定区；（3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；（4） 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板（步骤四）区域规划，建立标准书盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。（1） 区域规划制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方；标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标；地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。（2） 视察由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”；由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。（3） 改善（红单）制定利用红单来完成整理、整顿的工作执行；改善工作由各级主管自主推行；建议格式如（表3、表4）。（4） 建立示范区选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩；部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。由部门主管自己做起效果最佳。（5） 编制“环境标准书”环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定；制定时需5S委员会的成员参与，并报其备案.（步骤五）检讨透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。（步骤六）看板的制作依现场整理、整顿的需要做下列看板：公布栏：给5S委员会一个园地，是5S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合5S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。（步骤七）奖惩办法拟定执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。提示-奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。（步骤八）检讨、修正、持续执行排轮值表、贴红单；5S委员持续扩大运动的层面；每周定期开会讨论，不能间断；不断要求、宣导；高层主管不定期列席开会；进行评分执行奖惩办法；环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜；观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果；举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。推行5S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。管理者在推行5S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。在此，我们认为管理者必须要有几点应知：人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭；管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能.”等等；中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。这些都是推行5S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。实施5S的必要性2013年06月25日5S现场管理方法研究关键字：5S必要性(1)5S对企业来说是最佳的推销员首先，被顾客称赞为干净整洁的企业，令人对其有信心，乐于下订单。口碑相传，会有很多人来企业参观学习；其次，整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。这样以来，人们都以购买这家公司的产品为荣。(2)5S是品质零缺点的护航者员工有很强的品质意识，按要求生产按规定使用，能减少问题发生；检测用具正确使用保养，保证品质要求；5S是确保品质的先决条件。优质的产品来自优质的工作环境。发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没有5S就发现不了异常(或很迟才发现)；早发现常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。(3)5S是节约能手一一降低成本、提高效率5S能减少库存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命：减少搬运工具的使用量：减少不必要的库存、货架和设备；寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动。(4)5S是交货期的保证膜具、工装、工具管理良好，调试、寻找时间减少；设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；5S能保证生产的正常进行，不会耽误交货。(5)5S对安全有保障保持宽敞、明亮的工作场所，使物流一目了然；它使货物堆高有程度限制：人车分流，道路的畅通；危险、注意等警示明确；员工正确使用劳动保护器具，不会违规作业；灭火器放置位置、逃生路线明确，以防万一(6)5S是标准化的推动者规范现场作业；大家都正确地按照规定执行任务：程序稳定，带来质量稳定，成本也稳定。(7)5S可以创造出快乐的工作岗位员工要创造一个心情愉快的工作环境。这个环境将让员工心情愉快。喜悦的心情并不是公司带给员工的，而是员工自己创造出来的，应该为此感到自豪和骄傲。5S使岗位明亮、干净，不会让人厌倦和烦恼；5S让大家都在亲自动手进行改善；5S让员工乐于工作，更不会无故缺勤旷工；5S能给人“只要大家努力，什么都能做到的”信念，创造出有活力的工场。“人造环境，环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也会随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更荧好。通过对地域、人类的贡献，公司籍此为基础能更好地发展壮大下去。6S管理内容2013年06月25日6S管理活动关键字：6S管理6S是在5S的基础上加上安全形成现在的6S，6S管理内容相对于5S 来说将企业的安全添加进去，下面就为大家介绍下6S管理内容。什麼是6S？6S就是：整理 (Seiri)、整頓 (Seiton)、清掃 (Seiso)、清潔 (Seiketsu)、素養 (Shitsuke)、安全 (Safety)。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）2、遵守规定的习惯3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4、文明礼貌的习惯为了进一步的规范化:6S=5S+Safety7S=6S+Service6S定义整理：把要与不要的東西清楚的分別出來，然后將不要的東西除去。整頓：规划厂区和办公区，使要用的东西能立刻取得，追求安全、品质、效率的放置方式。清掃：把物品、机具弄干净，把环境打扫干净，并经常保持这种状态，做到无垃圾无污秽的工厂。清洁：维持整理、整顿、清扫的成果3S做法制度化，规范化。素养：养成遵守既定事項(规定)的习惯。安全：对员工身心健康、生命财产等安全可能构成直接危害或潜在伤害的情形或现象予以分析,避免其发生。1S-整理目的：将“空间”腾出来活用2S-整顿目的：不浪费“时间”找东西3S-清扫目的：消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮4S-清洁目的：通过制度化来维持成果5S-素养目的：提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人6S-安全目的：确保“人的安全”，“机器的安全”，“产品的安全”6S的效用6S的五大效用可归纳为：1、 5S是最佳推销员（Sales）：被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习.整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。2、5S是节约家（Saving ）：降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间 能降低工时，提高效率。3、5S对安全有保障（Safety）：宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然 遵守堆积限制，危险处一目了然 走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。4、5S是标准化的推动者（Standardization）：“ 5定”、“3要素”原则规范现场作业。大家都正确的按照规定执行任务 程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。5、5S形成令人满意的职场（Satisfaction）：明亮、清洁的工作场所 员工动手做改善、有成就感能造就现场全体人员进行改善的气氛。重视6S活动的工厂(公司)，才有机会实现下列目标：零灾害。质量零缺点，零顾客投诉。換模(線)，作业時间最短化。一人多机(多功能的养成)。最少在制品与库存品。持续创造利润，增加员工福利。不重視6S的工厂(公司)必定零乱，是浪費的温床，將在不知不觉中損失大量金钱。清爽而整洁的作业环境会为公司及员工帶來：对质量的提升，并凝聚共识。員工工作愉快，工作效率自然提高。获得顾客的信赖只有这样的工厂才有可能做出好品質的产品。吸引人才获得求职者的信赖，原意投入并效劳。S管理制度2013年06月25日互联网关键字：5S管理第一条 总则为了提升公司整体形象和员工的自律能力，培养企业文化，达到提高员工素质和修养的目的，特制订5S管理制度。第二条 目的5S活动特别强调 “全员参与”和“高层领导亲自参与”，“ 贵在坚持”是5S成功的关键。公司通过制度确保全体员工积极持久的努力，让每位员工都积极参与进来，养成良好的工作习惯，减少出错的机会，提高员工素养、公司整体形象和管理水平，营造特有的企业文化氛围。第三条 5S管理组织机构1、5S活动的领导机构为“公司5S管理委员会”。2、“公司5S管理委员会”的组成人员为：公司总经理，分管副总、综合管理部负责人，各职能部门负责人。第四条5S管理内容一、整理1、整理内容：将办公场所和工作现场中的物品，设备