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客户企业的导向普华永道咨询(上海)有限公司 顾问 胡健-客户关系管理不仅仅是一套信息系统，也不局限于某一两个活动。在企业面向客户的方方面面中，都需要体现为客户着想的方针，并辅以先进的CRM系统，才能切实获得CRM的效果。 -如何实现真正以客户为中心的运营模式？如何实施客户关系管理系统？本文将从市场营销、销售活动和客户服务等三大环节入手，寻求上述问题的确切答案。 -市场营销 -在卖方市场或垄断市场情形下，营销人或销售员会像皇帝一样坐在那里，人家排队来买东西。过了这个发展阶段，到了买方市场，顾客是皇帝了，或更高一级是上帝了，销售人员反过来求人买东西了。这体现了市场经济下的发展趋势。我国市场经济发展已经出现了这种情形：不管是家电业还是其他消费品，资源已是比较充足了，品牌很多，企业要考虑怎样取胜，怎样和其他品牌有区分，达到领先的地位，就要出很多的招数。CRM是其中的一个关键的管理理念，就是以客户为中心。这里有几个方面要留意。 -第一，作出营销决策很重要。与其他投资类似，投入到营销里面的投资一样要考虑回报。如果要花一千万元或一亿元造一个厂房，一定要考虑到ROI（投资回报）是多少。很多时候管理者凭感觉说市场很大，有很多潜在的客户，但怎样把潜在的客户变成购买产品的客户，就需要更多的关于客户的数据和信息，企业才可以根据产品的策略把市场分段分区。例如，一连锁服装店，对市场的反应要求得很高，而且要求得很及时，那它每天都会在零售点抽样看卖了什么东西，把产品、颜色、型号及时反应到产品营销策划部。这样就可以知道下一周制造什么产品，这个产品到哪里卖，都有战术出来了。能做得这么好就在于技术上的支持。没有推广CRM的时候，信息是通过POS机上的信息综合起来抽样、统计处理得到的。有了CRM，大家都会考虑这方面应用，如建立客户活动数据仓库，并设计出这样的一套及时得到信息的方法。比较先进的CRM系统，如Oracle、Seibel等的产品，有模拟式的分析，如：不采用这种促销手段而采用另一种促销方法会得到什么效果，可以在系统中进行模拟运作，直到获得最佳的投入方式才决策行动。 -第二点，要有新的营销手段和新的管理理念。首先，面对客户要统一面孔：若是全国性的公司就要对同一个客户有同一个视点，对他要一致地看待。并不是他在上海，就是第一级的客户，到北京或沈阳就不是一级的客户了。如果是全球都代理产品的话，价格应同等对待。另外，不同部门对客户也要同等对待。从公司内部来说，不管做营销的还是做客户服务的，或做销售的，都同样是某某公司的员工，不会说是某某公司的某某部。还需要分析客户群，分析哪些客户可以为公司带来最高的价值。一个规则就是2080的理念，一般企业中20%的客户给你带来80%的价值。我们要决定一下哪些客户是我们要培养的，哪些是我们要忍痛放弃的。有了CRM的技术，你就可以更有针对性地去做市场。在技术上，CRM系统技术（如CTI，数据仓库，在线分析技术等）可以用来加强这个管理理念在运作中的体现。 -第三点，利用CRM技术拓展市场。当客户和市场的信息能被快速地处理之后，需要快速地反馈到市场，去响应市场的需求。从系统对营销的支持上讲，CRM产品应具备多方面的功能，首先，它必须支持全球市场。即可以支持多货币处理，可以支持多语言交互，可以支持多企业组织的结构。另外，应可以提高营销速度。一个营销的过程要制定一个营销的方案，进行预算，由预算安排营销活动，再去安排营销活动中的一些日程，安排后要去执行，执行后要把执行的结果反馈回来，去衡量这次营销活动的效果等。这样一个营销的全过程，是以自动化、流畅化提高业务流程的速度。 -CRM系统帮助实现了客户数据的共享。无论是营销部门的预算，还是市场策划，抑或是从营销部门到后续的销售部门和服务，所用到的都是一个统一的客户数据来源。这使得企业可以完成一个连贯的市场营销过程，从预算到确定目标客户，到制定一个营销方案和其中的事件，一直到执行和评估分析。 -销售管理 -在销售过程中，关于客户的知识非常重要。首先，客户的信息必须准确。其次，是如何利用这些信息。整理客户的信息和知识，要围绕着这样的目标，即：提高企业销售的效率，包括流程的精简、优化。也许有人说，对用户已经了解了。但实际上对客户的认识大多是局部的、静态的。要重新认识客户，包括客户各方面与企业的接触情况，获取全面的客户信息，供进一步的发掘和分析。对企业来说，及时、准确、全面地得到客户信息并加以利用，需要用全面的客户信息管理工具来支持。 -另外是改善销售的流程。我们现在需要全方位支持销售系统，以确保所有企业和客户的关系在销售活动中能及时透明地得到。比如作一个产品的推广活动，市场推广部所发掘的新客户线索应该能及时转给销售人员。如在成都作一个新产品的介绍会，作为一个负责四川地区的销售经理，应能及时得到这些销售信息，而且包括客户关心哪些产品，如何与客户联系，在市场活动中已经得到什么客户信息等。当向客户推荐新产品或服务时，要注意：作为企业的老客户是否及时得到了服务，产品使用中的问题是不是及时得到了解决，还有无遗留问题，这些问题有关部门是怎样考虑的。如果作为销售代表能及时准确地得到这些信息，哪怕这些问题还没及时得到解决，也会胸有成竹地同客户进行沟通，当客户提到这些问题时会向客户解释，说正在对这些问题作进一步的研究，或说我们已有解决方案，等等。这样就可以增加客户对企业的信心和对产品服务的信心。 -在市场营销中考虑应用互联网技术，是客户关系管理的一个重要法则。这样做的原因在于，互联网对于企业来说提供了更广阔的空间，同时给企业的竞争对手也提供了广阔的空间。所以在互联网时代，企业如果比其他竞争对手领先一步，利用互联网技术提高销售效率，提高销售覆盖，拓展销售延伸，可能会比竞争对手占有更大的市场份额，有更好的销售回报。当然，互联网销售不是唯一的渠道，因为用户在接触企业时，可能是多渠道的，尤其在国内，根据企业产品的特点，企业所在行业的特点，会全面考虑不同的销售渠道。互联网是一个新兴的渠道，所以企业在树立销售的竞争优势时应把重点放在这上头，而且捷足先登。如果先走一步的话，会比竞争对手有更多的优势。在这个法则的前提下，需要注意的是，当有新的渠道去开拓，同时又有老的渠道要维持时，在同一地区如何协调现有渠道和新渠道的销售活动。 -另外一个法则，把企业整体作为全盘考虑。前文关于CRM在营销活动中的体现已涉及这个问题。当从事销售活动的时候，同样要全面考虑客户和企业的关系。当销售人员接触客户的时候，是不是能及时准确全面地了解到所有与该客户业务往来上的关系，也即他是否曾与公司的其他部门如生产部门、行政部门有过接触？我们的服务部门是否给他提供其他服务？就是说，作为一个面对客户的企业销售代表，从与客户接触中全面了解、定位、掌握怎样推荐产品。 -从销售的组织来看，传统上企业的销售组织机构是层次状的，有销售总监、销售经理，下面是销售地区经理，然后每个城市再有销售人员，销售办公室管着若干销售人员，这就是典型的旧经济时代的销售模式。当已经获得相当的市场份额时，企业都会去拓展市场，觉得市场覆盖已经可以了，要进一步提高企业的运作效率，降低成本。如从地区销售考虑，可能在不同的地区选择合作伙伴，选择代理商，有针对性地开设一些零售渠道。这一阶段企业的销售人员与客户的接触已经减少了，企业的销售人员也没有想找客户。在这种情况下销售的结果是一个网状结构，就是有代理商、零售渠道，也有直销渠道。这是第二阶段。第三阶段是现在我们从传统要迈向新经济的时候，我们客户的选择越来越多。在互联网时代有个说法：只要在键盘上作两个操作，就已经从我们的客户变成竞争对手的客户了。这时候企业被市场推动，被客户推动，因此要对客户有更多的关心。这就是要销售人员去关心客户，了解客户现在使用产品的情况，有没有什么新的需要。市场已经从卖方市场转向买方市场，这时候企业的管理结构在一个扁平的状态，客户和企业之间处于多点联系。在新经济时代市场已经走进以客户为导向的市场环境。在这样的环境下客户越来越高档和多样化，而销售人员的地位越来越降低。客户越来越苛刻，他们对于产品、服务的要求越来越高。这种情况下需要企业从前面提到的几个方面来考虑如何提高企业的销售能力。 -客户服务 -新经济时代客户服务、客户支持面临着挑战。客户的要求越来越高，市场的竞争越来越激烈。以客户为导向的企业，所做的一切，都必须让客户满意，按客户需求来做。这对企业就带来一个非常大的挑战，而CRM就是一个应答。 -从CRM来说，整个核心是利用客户的数据，包括客户不断的反馈信息，获得客户服务的背景资料。CRM要求我们从数据中分析出关于客户的知识，从而设定下面的行动；通过行动，又了解反馈是什么样子；通过反馈再来计划下面的行动。因此CRM是不断反馈学习的过程。这样的过程，使企业更快地面对市场，面对客户，面对客户要求，提供客户满意的服务。实际上这就是要转向以客户为导向的企业。在这个过程中，要考虑如何利用信息系统工具帮助实现这样一个学习、分析、行动、反馈、分析的过程，增加学习效果。如果说有这样一种手段，客户请求进来，服务人员马上可以在屏幕上把客户的所有服务请求或者是他对销售市场的请求显示出来，并把有关结果直接告诉给客户，客户就会非常满意所受到的服务，因此这是非常重要的。这就是客户服务工具的重要性。CRM系统正是帮助企业来实现高效的服务流程。在服务中，对客户的反应要非常的高效，通过高效的服务，客户满意的服务，可以实现再销售，即所谓的交叉销售，销售和产品有关的配件和产品，还有有关的产品和服务。 -通过网络提供在线服务是当今CRM的一个重要特色。对客户来讲，除了其他渠道，比方说电话中心、现场服务以外，还有通过网络提供服务的渠道。要充分利用所有的渠道为客户提供高效、快捷的优质服务，在对客户服务过程中，客户能充分感受到企业的服务带给他的激励，使得客户愿意继续保持这种关系，并愿意继续购买你的产品或服务。 -公司的各部门和人员应作为一个整体来对待客户服务。在企业里边，各部门有自己的数据，在与客户打交道时，都用自己的了解来回应客户；可是从客户的角度来说，虽然是和某个部门的某个人打交道，他却认为是和整个公司打交道。因此，对客户的知识需要有一个共享性，就是各部门虽然跟客户交互的接触点不同，但从每个支撑点进去，都应该可以了解到客户的信息。比如，香格里拉酒店有一套完善的客户系统，在国内甚至世界所有的香格里拉酒店，它都能了解客户在各地香格里拉的入住记录和偏好，做到了对每个接触点上，能够统一认识和对待客户。因此，香格里拉会给客户一个很好的感受，从而使客户认可香格里拉是一个非常好的品牌。因此公司的每一个部门，每个与客户打交道的人员，都应该从整个公司来着想：我从这一点同客户接触，我和客户的交流会影响客户对我们整个公司的认识。 -以CRM的视角改善对客户的服务，要做好几件事。第一，要重新认识客户，认识到客户对公司的价值如何，以及客户的希望，才能提供给客户恰到好处的服务，不让客户感到过分的殷勤，也不让客户觉得他被忽视了。要对客户的知识进行分析和整理，把不同客户进行分类。第二点，也就是按照现有状况决定今后的策略。第三，考虑的是变革。CRM不光带来一个系统，更重要的是一个新的理念。只有在管理和流程方面实施了变革，CRM系统才真正有用。第四点，建立跟客户交互的策略，包括服务的策略、市场的策略、产品的策略，更好地留住客户，做到和客户共享钱包。所谓共享钱包，就是客户在掏钱买东西时，他首先会把钱包里的钱掏给你。在这当中，双方互相支持，共同成长，同客户建立战略性合作伙伴关系。 -实施的考虑 -实施CRM最需要注意的问题是：CRM是一种方案，不应该把它看成是一个IT项目、纯粹技术上的事，应该是以下三方面的有机结合： -要了解你的企业核心竞争力是什么，要树立什么样的远景，要变成怎么样的一个企业。 -企业的运作流程怎么配合。 -信息系统如何来支持。 -这三者是相互结合的，不能分开来运作、实施。市场方面、销售方面和服务方面要一起去规划和思考，才能实施一个成功的CRM系统。 -在为全球大量知名客户成功实施CRM策略和系统后，我们总结出了一套行之有效的实施CRM方法论。其要点在于抓住企业从传统的经济市场销售活动转向以客户为驱动的企业客户管理活动的几个关键环节：首先，要了解客户，在企业中要将客户的资料、客户的信息看作战略性的资源。因此是要在公司里建立这种观念。之后要规划以什么样的方式收集和建立客户的知识库，以什么样的方式存储。一旦有了这些资料，作为第二步，我们就可以帮你建立如何评估客户生命周期价值。通过市场调查，如果一个企业有100家客户。真正能给他带来80%利润的只有20家客户，其他客户可能并不挣钱。因此对企业来讲非常关键的是要了解你的客户的后期价值。我们会帮你建立这种模型，让你了解在你的客户中哪些具有潜在价值。第三步，要了解客户有什么样的希望。有针对性地改善客户服务的流程，引进所需要的科技，让你真正做到能够了解客户的希望。第四，要有CRM系统。这个系统可以包含服务、市场营销、销售，涉及到渠道的管理、产品的服务、客户的管理等，每一项都需要规划和设计，调整与客户的接触点。然后是要不要通过互联网与客户接触，要不要其他技术手段。比如帮客户配置实施相应的管理系统，帮助建立其数据仓库和呼叫中心等。我们能帮助客户建立CRM远景，评估其现状及CRM远景的策略。我们会帮助客户改进销售和市场营销的方式，帮助其建立一对一的营销方式。通过信息系统，通过流程，通过策略帮助企业建立与客户更好的关系，实现企业利润的可持续增长。 -我们已经制订实施了全球客户关系管理实施方法的战略。包括三个环节：制订客户关系管理的战略和目标差距分析，我们现在利用的多维诊断模型，得到现状的定位，看别的企业情况，找出自己在同行业的不足和缺陷，通过分析，有针对性地确定这方面的策略；目标明确之后，我们就和客户共同设计和建立企业市场智能模型；第三是实施和推广，包括业务流程的转变，人员观念的转变。要充分考虑到与客户的接触点，必须是全方位支持的客户信息系统。 客户资源价值与管理王海洲-客户是企业的重要资源。企业要获得客户资源的价值必须具备几个前提条件。客户资源管理系统帮助企业有效地管理客户资源。 - -企业的竞争优势有规模优势、绝对的低成本优势、差别化优势等。从研究企业竞争优势的各战略管理学派来看，大体经历了以环境为基础的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，发展到今天的以资源、知识、能力为基础的核心竞争力理论三个阶段。 -资源能力学派认为，在今天形成企业竞争优势和核心竞争力的，再也不是那些有形的机器设备、厂房、资本、产品等物质资源，因为这些资源很容易从市场中得到，你可以买到，你的竞争对手同样也很容易从市场中得到。而管理、人才、技术、市场、品牌形象等无形资源，则起着非常关键的作用。这些资源不易流动、不易被复制、交易频率低，其他企业不容易从市场中得到，具有相对的垄断作用，可以产生一定的垄断优势。客户资源就是这样一种重要的市场资源，它对企业具有重要的价值。 -客户资源的价值 -客户资源对企业除了市场价值（即客户购买企业的产品、服务，使企业的价值得以实现）外，主要体现在以下几个方面： -1 规模优势 -如果企业的忠诚客户在企业的市场中占据相对较大的份额，那么就会为企业带来相应的壁垒，形成规模优势，也会降低企业的成本。一般客户从众心理很强，大量的客户群也会成为他考虑的重要因素。 -2 品牌优势 -较大的市场份额本身代表着一种品牌形象；另外，客户的舆论宣传对企业的品牌形象也有重大的作用，特别是客户中的舆论领袖起的作用更大。不过，客户的舆论宣传有两种价值取向，一种是客户对企业的产品服务很满意，就会正面宣传企业的品牌；另一种就是不满意企业的产品服务，对企业进行负面宣传。两方面的影响都非常大。企业只有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的企业形象，才能获取客户的正面宣传。 -3 信息价值 -客户信息对企业来讲是最为重要的价值，它会直接影响企业的经营行为，以及对客户消费行为的把握。譬如沃尔玛特连锁超市会根据针对会员客户的购买行为、消费习惯等信息的分析，来制定面向该客户的产品服务组合和提供相应的企业关怀；再如亚马逊通过会员客户的资料、会员浏览网页的习惯和程序等分析客户的消费特点与个人爱好，并据此来制定服务不同客户的不同策略。 -在电信领域最典型的案例是，美国微波通讯公司（MCI）与ATT竞争市场时采用的非常精巧而有效的策略：MCI 向客户许诺只要客户提供经常电话联系的亲戚、朋友、商业伙伴的资料，就会给予客户相应的折扣，客户提供的资料越多，得到的折扣就越多。MCI的这一策略看似会丧失很多利润（因为成本没有降，收入却减少了）。但事实上 MCI 的利润不仅没有减少，由于客户规模有了飞速的增长，利润反而大增，抢夺了ATT巨大的地盘。MCI的奥秘就在于通过非常有优势的价格获得大量的客户，降低了网络运营成本；另外，通过对客户资料的分析，得出如纽约到费城不同时段的话务量，在它的电信网络系统中加载一个优化软件，来调配整个网络资源，使话务量非常拥挤的时段，划拨出一部分话务量走话务量少的带；通过多种营销策略，增加话务量少的时段的话务量。客户资源的价值很大一部分来源于客户的信息价值；客户信息价值有非常丰富的内涵，聪明的企业会不断地挖掘客户信息的内在价值。 -4 网络化价值 -客户的网络化价值是指有一商业客户使用你的产品服务，该商业客户的客户为了便于与它进行商业行为，也会采用你的产品服务，该商业客户的客户的客户也可能采用你的产品服务，因此形成了一种网络化的消费行为。 -客户价值实现的前提 -要实现企业客户价值，必须满足下面几个前提： -1 客户满意 -客户可以选择继续作为企业的忠诚客户，也可以选择离开企业，特别是当市场竞争异常激烈时，客户的自主权就更大。客户选择留在企业的一个前提是满意企业提供的产品和服务。企业要挽留住客户的心，首先要让客户满意。客户满意研究是很前沿的、多领域的课题，它对企业的经营有着非常重要的意义。 -2 客户成功 -对于商业客户、大客户，企业要用成功原则替代满意原则，就是不仅要让客户满意其服务，更要协助他们成功。在为这些客户提供产品服务的过程中，主动考虑为客户的发展提供不断增值的服务，把客户的问题和困难当作自己的问题和困难，为他们提供相应的管理咨询、方案设计、战略合作等，使客户明白本企业是其成功的重要伙伴。 -3 扩大客户选择的自由 -企业一定要明白，充分地把客户选择的自由留给客户，对提高客户满意度有重要的意义。譬如一家销售笔记本电脑的公司，向我提供IBM、康柏、东芝、联想等品牌机，并非常详细地介绍了各种品牌机的价格、性能、使用中可能会出现的问题、售后的厂家服务情况等信息，让我自己做出选择。我可能会考虑价格的因素，选择价廉的一种，但该商家已经告诉我该机的功能不是很好，可能会出现哪些问题，那么我在使用中出了问题，肯定不会埋怨商家，因为是我自己在充分了解信息的情况下做出的选择，而不是上当受骗的情况下做出的选择。因此，我再买时会首选该商家。 -4 建立长期关系客户 -企业在为大客户提供产品服务的过程中，要注重与客户建立长期关系，这种关系更多的是一种战略合作关系，包括消费信用、协助成功、多领域合作、危机支持等。与客户建立长期关系是企业留住客户的一个捷径。 -客户资源管理系统 -客户作为企业一项重要的资源是可以管理的。企业只有对客户资源加以有效的管理，才能使客户资源价值得以充分地实现。时下在企业经营中特别流行的CRM客户关系管理系统对我们有很强的借鉴意义。CRM的核心思想是对企业中相对独立的市场管理、销售管理与售后服务等业务进行集成，提供统一的运作平台；对各种数据进行加工、处理与分析，形成制定各种决策可以参考的报告。CRM对于提供电信服务的运营商也有着重要的作用。电信企业的客户资源管理系统要在CRM的基础上进一步丰富，该系统至少应包括下述一些内容： -客户信息系统 -客户信息系统是客户资源管理系统中重要的组成部分，它为客户资源管理提供最基础的信息，为企业的经营决策提供原始数据。客户的信息主要包括客户的基本资料、客户购买行为特征、客户服务记录、客户维修记录、客户订单记录、客户对企业及竞争对手的产品服务评价、客户建议与意见等等。客户信息系统应至少包括以下内容： -1 信息采集点 -信息采集点主要有：市场调研分析人员、市场销售人员、售后维护人员、广告宣传人员、大客户的直接反应，180等报障投诉记录的信息，销售渠道中传来的信息等。企业要规范信息采集点的采集行为、信息采集人员的责权，规范采集内容与输入信息的格式等。 -2 信息集成 -企业要借助相应的软件系统来配置将各种采集的信息集成的系统，该系统应是企业庞大的数据库。 -3 信息整理、分析、总结 -企业要有专门的机构来整理、分析、总结客户信息，并提出可行的决策建议，来指导企业的销售和客户服务，提高客户的满意度。 -4 信息传递渠道 -企业对客户信息加工之后，就要通过信息传递渠道，传递到相关的决策者手中。业务流程重组的一个方面就是根据企业的信息流来重组，所以要保证信息流的快速和有效。企业要根据实际状况健全自己的信息传递渠道。 -客户分类管理 -经过对现有客户数据的分析、整理，基本上可以做到识别每一个具体的客户，可以从客户信息中找到有多个方面相同或相似的客户群体，而且这些不同的客户群体对企业的重要程度、对企业的价值是不同的。譬如，一般普通的电信消费者对深圳电信的价值贡献远远不如像华为这样的大客户对深圳电信的价值贡献大。反过来，如果深圳电信为普通电信消费者提供的服务标准同为华为提供的服务标准一样，那么深圳电信的经营行为是不明智的。况且普通电信消费者对电信服务的需求结构与期望值也同华为的要求不一样。所以对客户加以分类管理是非常重要的。 -事实上，许多公司已经开始意识到通过价值区别来对客户进行分类管理，以便获得更多的利润。这在快速交易的业务中，如金融服务、旅游、电信和零售等行业尤为明显，这些行业中已有很多公司正在运用复杂的数据模型技术来了解如何更有效地分配销售、市场和服务资源，以巩固它们同最重要的客户的关系。 -客户分类管理中至少应包括这些内容： -1 细分客户群的标准 -细分客户的标准有：客户的个性化资料、客户消费的量与频率、客户的消费方式、客户的地理位置、客户的职业、客户的关系网等等。 -2 不同客户群信息的进一步分析 -对每一类细分客户群的信息进一步分析，分析他们的消费特点、购买行为、消费走势、对产品服务的期望价值、所需的产品服务价格组合等，对这些信息进行深加工。 -3 不同客户群的管理 -确定不同客户群对企业的价值、重要程度，并针对不同客户群的消费行为、期望值等制定不同的销售服务策略。 -资源配置系统 -资源配置系统是企业对客户分类管理的延续，对于不同价值、不同消费需求的客户群，企业应配置不同的市场、销售、服务、管理资源给他们。资源配置系统至少应包括如下内容：企业资源统计、调配系统，企业资源配置渠道，企业资源配置中的管理等几个部分。我们所作的资源动态管理系统可以发挥很大的作用。我建议在动态资源管理系统中加入市场资源、销售资源、管理资源、人才资源等内容。 -销售服务支持平台 -销售服务支持平台是客户资源管理系统中至为关键的部分。它应包括市场管理平台、销售支持平台、订单录入与跟踪、客户服务等部分。 -1 市场管理平台 -市场管理平台包括市场预测与市场策划管理。企业在对客户信息分析、整理的基础上提出市场预测，为企业经营提供足够的有效信息；市场策划管理，包括市场策划方案、跟踪评价、市场策划知识库等。企业在市场预测的基础上，针对不同市场的需求特点策划一些经营方案，同时要对这些方案的执行进行跟踪评价，并把经验和获得的知识放入市场策划知识库，以便于参考。 -2 销售支持平台 -销售支持平台包括：销售计划的制定，有效、快速、安全的交易方式，订单与合同管理、信息查询，辅助方案的配置，定价管理，销售渠道管理与销售统计分析等。 -3 订单录入与跟踪 -市场销售人员与服务人员可以查询某一客户的订单执行情况，以决定是否该自己提供服务，这样便于保持整个销售出口的统一；客户也可以查询自己的订单执行过程，以了解订单的执行状态。 -4 产品服务价格的设计与组合 -针对不同的客户群，销售部门可以设计不同的产品、服务、价格组合，以适应他们的个性化需求。 -5 客户服务 -客户服务应包括对客户的整体关怀、客户咨询、技术支持、故障处理、实时的发票处理，记录产品的索赔及退货等内容。 -前面这几部分内容要紧密结合在一起，才能更好地为客户提供服务，管理好客户资源。 ERP中的盈利分析王纹 孙健-市场细分 -在21世纪的今天，面对层出不穷的竞争者，面对牢牢占据统治地位的买方市场，如何获取最大的利润是困扰每个企业的问题。市场营销观念已逐渐成为企业经营的指导思想，即顾客的需求已成为企业营销活动的出发点。市场营销就是把社会需要转化为有盈利的机会。而顾客的需求随着商品经济的发展表现出多样性，为满足不同顾客的需求，在激烈的竞争中获胜，就必须进行市场细分。 -市场细分是指根据消费者对产品不同的欲望与需求，不同的购买行为与购买习惯，把整体市场分割成不同的或相同的小市场群。 -市场细分的概念是由美国市场学家温德尔史密斯在20世纪50年代中期首先提出来的。虽然市场细分的概念存在已经将近半个世纪，但是作为一种营销理论，由于缺乏一种量化的技术支持，使得它在企业中的应用往往带有很强的主观色彩。ERP作为企业管理的集成平台，功能上力求涵盖企业管理的所有方面，它在分析企业内部数据支持市场分析方面也有出色的表现。ERP对市场的分析主要通过盈利分析模块实现。 -盈利分析 -盈利分析是ERP中管理会计的一个重要分支, 它使得公司管理人员能够对各种不同的细分市场的业绩进行评估。 细分市场既可以是对产品、客户、分销渠道等特性进行单个的划分，也可以是对其任意组合进行的划分。它能够帮助管理人员评估公司内部的战略性组织(Strategic business units)。这种组织可以是销售组织(Sales organization)或业务范围(Business areas)。 这种评估总是基于公司的利润或边际贡献进行的。 -盈利分析的最终目的，是给公司的销售、市场、产品经理人员和集团计划部门提供足够的信息, 以支持内部会计管理和决策。 -在营销学泰斗菲利普科特勒所著的营销管理中，以消费者市场为例，将市场按地理因素、人文统计因素、心理因素、行为因素等标准进行了细分。对于ERP中的盈利分析来说，第一步也是确定市场细分的标准或称之为特性（Characteristic）。表1是典型的ERP中市场细分的标准。从中我们可以看到以下特征： -1.每一种细分标准都有明确的定义和推导规则。比如在ERP中最典型的细分标准是按产品，按客户细分。一个产品加一个客户可以看作是一个基本的细分市场。但是对一家企业来说，它的产品和客户都可能成百上千，这样我们可能得到上百万个非常细小的细分市场，比如上海华联商厦对冰箱-RV600的需求就是一个小市场细分。显然这种细分过小，不利于分析。因此，根据实际的需求，我们可以在ERP中定义新的标准进行汇总分析，比如对于产品，我们可以按图1所示的层次结构将产品进行由粗到细的分类，每个层次就是一种细分标准。同样，对于客户我们可以按客户的性质、客户的规模、客户的地域进行细分。ERP作为计算机信息系统，在实施过程中，我们会定义各种细分标准及相互间的关系。譬如把客户性质、客户所在城市等细分标准定义为来源于系统中的客户档案（主记录）。这样，既避免了重复输入，又使信息来源统一。 -2.细分标准不仅局限于市场分析。由于盈利分析的目的不仅是分析市场，它还担负着评估公司内部组织的功能，因此，在ERP中的细分标准超出了市场营销学中的市场细分。比如表1中，以销售组织、销售员作为细分标准，主要是为了考核他们的经营绩效，论功行赏。同样的，产品设计组，虽然和产品相关，但它的目的也是考核内部研发小组的工作成绩。 -3.细分标准可以自由定义。由于不同性质的企业有不同的特点，他们所关心的问题也各不相同。因此ERP中一方面没有将细分标准定死，比如表1中的细分标准只是一种形式，不同的企业在系统实施中可以按照实际情况灵活地定义细分标准，不同企业最后实施的结果可能有很大的差别。另一方面ERP也没有强行规定某种标准如何应用。比如分销渠道作为一种细分标准，它对于企业管理营销渠道有重要作用。分销渠道是ERP中销售和分销模块的概念，在实际企业应用中根据具体情况可以有不同的应用。比如对一家儿童保健食品制造商来说，它可能定义两个分销渠道，一个是食品通路，另一个是医药通路。而对于一家个人电脑软件公司，它可能定义两个分销渠道，一是“OEM”，即向微机厂商销售软件预装许可；另一个是分销零售系统，即各地区分公司直接管理几家分销商，再通过分销商间接管理零售商。而对于一家外贸企业，它对于分销渠道的定义可能是自营进口、自营出口、代理进口、代理出口、内贸和转口等贸易方式。 -盈利分析与财务信息在系统中的集成 -ERP中的盈利分析模块在整个系统中处于一种信息接受者的地位。图2展现了企业实际业务数据是如何流转的。图2的左上角是销售和分销模块，这个模块负责企业的销售职能，包括售前活动、询报价处理、销售定单管理、客户档案和风险控制等功能（本文不作赘述）。当销售和分销模块依据销售定单给客户发货并随后开出销售发票时，系统依据这两项单据，自动地向两个方向传递信息：一方面如图2中向下的箭头所指，在财务会计模块，系统自动生成了确认销售收入和结转销售成本的会计分录。同时自动更新了收入、成本、库存、应收账款等会计科目的总账和明细分类账。另一方面如图2中向右的箭头，系统自动生成了一张管理会计的凭证，这张凭证是系统内部凭证，通过它我们可以定义很多内部管理分析的报表，如图2右下角箭头所指（我们将在下文介绍）。 -现在让我们先看一下这张管理会计凭证所包含的内容。从图2中可以看到，凭证的第一段记录了销售数量、销售金额和销售成本的值，其中成本更是被细致地分析出各类原材料、人工和制造费用的构成。产品成本构成的数据来源于ERP中生产和产品成本模块（我们将在下期文章ERP中的企业预算中详细阐述）。此时成本构成的数字被直接用于管理会计凭证的生成。在凭证的第二段中我们看到系统直接从发票和出库单中分析出的一些基本市场细分信息，如产品、客户、销售组织、销售员等等，其中像公司内部销售组织之类的细分，不会在对外的发票中体现，但在ERP系统内部的发票中记录了这些信息。凭借这些基本的市场细分信息，系统根据我们前文所提的推导规则自动分析，得出了其他的细分标准。比如根据客户档案和产品主记录系统将这笔销售归入了北京专业电器商场这一市场和李明开发小组，同时这笔销售也是对高折扣类客户的销售，而产品又是洗衣机类产品等等。这样，通过系统的集成和分析功能，一笔销售被非常全面细致地记录了下来。而通过ERP中的“穿透报表”（Drill down report）功能和科学的解决问题方法，管理人员可以解决很多企业经营管理中的问题。在这里需要重申的是,本文中的细分标准只是一个例子，实施中企业的实际情况才能最终定义细分标准的特性。 -盈利分析在企业中的实际应用 -完成了细分标准的定义，完成了实际数据的集成和处理，接下来的问题是如何利用这些有意义的数据帮助我们去解决企业运作中出现的问题。不同行业不同规模的企业所面临的问题都不一样。在图3的左上角，我们列举了一些问题。通常来说，这些问题的目的可以被归结为三类：1.准确地预测未来的市场需求；2.公正公平地考核绩效；3.科学的决策支持。 -管理层根据经验，针对问题的目的，分析出哪些信息会有助于解决问题，随后在ERP中利用ERP的报表工具定义相应的报表，报表工具自动提取上文所述经处理保存的管理会计信息生成报表。图3中向下的箭头反映了这种分析的过程。同时图3的下方介绍了ERP中重要的报表工具：“穿透报表”（Drill down report）。穿透报表具有简单易学的特点。这种报表工具不涉及编程语言和数据库，因此它可以直接给受过一定培训的管理人员使用，而