【经典培训课件推荐】一线主管培训-学员手册

一节 班组长的岗位职责 一、班组长的定义和要求 1班组长的定义 2班组长的角色 3为什么界定岗位职责 ? 4班组成员的岗位职责 5班组长的岗位职责 6班组在企业中的地位 7班组长的基本能力 8班组长的 10项要求 二、小组讨论 1描述你所希望的下属 2描述你所期待的上司 3你为什么愿意担任现场管理的职务？ 组长是指在生产现场 ,直接管辖 520个左右的生产线操作工 ,并对其生产结果负责的人。 管理控制的幅度 ,因公司及行业区别而有不同 ,而其称呼也有所不同 ,有组长、班长、领班、拉长 (称谓。 企业利润 1) 承上 :承担单位职责 2) 启下 :做好组织的管理 源充分有效发挥 3) 平衡 :协调 承上 : 配合上司 启下 : 指导下属 平衡 : 协助同事 企业利润 ) 让班组长的明确自己的岗位职责 2) 避免造成各人职责的混乱 3) 消除两不管区域 4) 始终明确该由谁负责某项任务或解决某个问题 5) 消除权力斗争 6) 促进有效的团队合作 )以安全的方式进行生产 ,穿带必要的个人劳防护用品 )在每个班次的开始与结束时检查工作场地 3 保持工作场地的有序安排 4)遵循标准化工作 5)学习新的生产技能 6)贯彻制造质量原则 7)根据规定开展全员生产性维修 8)争取不断改善工作场地的状况 9)参加班前班组会议 10)朝着班组共同目标努力工作 岗位职责 )确保班组的 安全生产 2)作为班组的代表 3)持团队合作并解决内部问题 4)接纳、培训新班组成员 5)讨论、交流公司目标 ,制定、达成班组目标 6)跟踪班组目标 ,更新班组记事栏 7)准备并主持班组会议 8)快速响应暗灯信号 ,并负责解决问题。 组长的权限 穿戴个人劳防用品 ( )对企业 生产经营活动的基本单位 2)对部门 最基层的管理单位 3)对生产 流程的衔接要素 4)对员工 是展现、完善自我的基本场所 5)班组是激发创意、解决问题的团队！ 6班组在企业中的地位 基层执行 中层管理 高层决策 0 2类知识 3种技能 1 )热爱自己的职业 2)走动式管理 3)运用合适的教育 ,不断提高下属工作能力 4)以各种前瞻性的设想来开展工作 5)培养问题意识 ,保持认识问题的眼力和敏锐性 6)积极动手、主动报告、利用一切机会挑战自己 7)积极掌握业务知识和管理方法 8)运用各种激励手段 ,促使作业人员自发地积极行动。 9)以身作则 10)倾注一切热情和力量去面对工作 0项要求 2 什么是工作场地有序安排？ T R A S H T O W E L S G L O V S . 工具一： 53 S 背景 国企业全球制造 (精益生产 )系统的策略之一是精益办公 /工作环境 ， 它的基础是全面杜绝浪费。你们将学习如何认清浪费 ， 并用一种称为 5S的工具来消除浪费。术语 5S(或称为用于工作场地有序安排的 5个步骤 )源于日本 为获取干净、有序且安全的工作环境所采用的 5个词。 A of is a of is of in to to a 5S to 5S (or to to a 54 建 并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种 流程 和 方法 A an 善所需条件 - 记律 A 分离 及丢弃 (筛选 ) 2 排序及识别 (分类 ) 3 清扫 及日检 (清扫 ) 4 经常 重访 (保持 ) 5 主动保持 (自律 )o 如何做 5S S? 55 定义： 工作场地的安全、清洁和有序的安排，它为每件物品提供一个特定的位置，并去除任何不必要的东西。 of a is 目的： 工作场地的有序安排使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显而易见。它能消除浪费，使日常工作更舒适、精确、方便并降低成本。to to be It 格言： 一个萝卜一个坑 A in 6 一步 :整理 (筛选 ) = 说明本区域的目的。分清主次。对于那些不再需要 ， 不再适用于本区域的目的、或数量过多者应予清除。应特别关注所剩物品的使用频率。需检查的区域包括办公设备、材料供应、信息、家具、标志等 ， 在办公室中和生产区域内进行筛选时使用红色标签作为工具 。 of no do of or be on be to is to in 57 理 点 1: 把工作场地内需要的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。 at 58 色标签 运动 红色标签 运动是一种目视管理工具，其有助于识别不必要的物品。 在 红色标签 运动中，重要的是 ： 始终牢记现有的各项标准 ; 为那些目前尚无标准的场 所 制 定标准 ; 应保证 2个班次都应知道什么物品贴上了红色标签且都同意将它们清除掉 ; 在将贴上红色标签的箱子或柜子清除之前，应确保它们全部都是空的 ; 在该运动结束时，模拟操作。 整理 9 设施 - 工具 /工作台 /桌子 /椅子等 地点 - 地板 /书架 /房间等 文档 - 通知 /通报 /备忘录 /公告牌等 机器 - 复印机 /计算机 /传真机等 用具 - 折叠机 /装订机 /夹纸板等 文具 - 铅笔 /钢笔 /橡皮 /夹子 /备忘活页簿等 其它 杂志 /宣传册等 红色标签 活动 么东西可以贴 红色标签 ? 人 /消防用品不可以贴 红色标签 ! on 整理 0 到达指定区域 Go to 对指定区域全面拍照 标明“以前”的照片及日期 在各区域对各件物品进行讨论，确定是否应贴“红色标签” In 采用红色标签张贴标准 - 在有疑问的物品上亦贴上红标签 a on as 在搬动红色标签物品前，应由经理批准 an is to 将贴有红色标签的物品送到汇集处 to 经理对所有行为有最终审批权 of 贴红色标签的过程 理 1 二步 :整顿 (分类 ) =将所有不需要的物品清除出局之后 ， 接下来应使环境有序化。各种物品应归其位 一亇萝卜一亇坑。物品摆放应按其安全性、质量进行分类 ， 且在配置所需物品时应杜绝搬运浪费。并采用 ”3易 ”标准： 易见、易取、易归还 it is to it A in be to of in 3 Es be 52 顿 .in 为每件物品准备一个地方 . A 53 顿 1) 1) 根据使用频率分类 把每件物品的编号填入适当的分类中。 by an 整顿 4 三步 :清扫 = 清扫所有的地板、设备、工具、家具、墙壁、桌面、办公桌、工作台等 ， 从而清除垃圾及尘埃。员工将对其工作环境更为满意 ， 且任何现存问题在此步骤后将更为醒目。通过清扫工作场地，可以将因垃圾及尘埃而引起的故障降低到最小程度，提高安全性；而且清扫是一种检查，能够及时地辨别设备问题，予以纠正。 of is a of is 55 须做到 : 清扫 自己的工作环境： 桌子、柜子及书架 清扫公用办公设备： 传真机、复印机、打印机等 清扫办公室： 地面、墙壁等 清扫地板、墙壁、房梁、天花板，以及 灯 罩 清扫机器、设备、箱子、 料 架和锁 柜 修理泄漏设备 重新涂刷路线 重新涂刷地板和设备 用废料箱装载切削、磨削、钻孔，或者开孔设备 废 碎 料 清扫 6 洁维护卡 场所： _ 维护人： _ 分机： _ 维护检查人： _ 分机： _ _ 日期 已进行 已检查 日期 已进行 已检查 日期 已进行 已检查 清扫 7 四步 :清洁 (保持 ) = 在放置物品处使用标签、地址标志、彩色编码，及其它视觉工具 ， 使物品一目了然。应遵从视觉控制管理标准 ， 以确保工作环境清楚明了。将本区域布局图 (所有应采用的步骤张贴出来 ， 以使工作场地保持清洁有序。使系统能随时确定异常环境。 to be by to a at a of to be to in to 58 洁 确定任务 分派责任 建立目标 推广 5S S 责任表 2 3 4 5 s 1/目标：主要针对 5S 1/季度 59 五步 :素养 (自律 ) = 指派维持各区域精益环境的负责人员。领导者应确认工作有序进行且保持区域清洁。他们亦可通过此次机会进行指导 。 5能正确反映公司的组织状况及员工的参与程度。为获得成功 ， 5be is is to 5S in is It is a a is is To be 5S be by at 50 养举例 : 安时上班，有事请假 Be on if 休息和午餐后及时返回工位 to on 遵守各项操作标准 遵循公司的规章制度和方针政策 s 待人客气，可能时给人以帮助 Be be to 使用、穿戴规定的劳防用品 只在指定的区域抽烟 in 检查所有的工具和材料 at 养 1 工作场地的有序安排有利达成我们公司的各项目标 !to 安全舒适地操作。 准确无误地操作，减少浪费。 (制造质量 ) in ( 机械设备得到精心地维修，故障相应减少。 of 操作有效地进行，消除了浪费 。 每个人觉得工作环境非常舒适 ! is 总结 2 结 今以后，你的精益工作环境的标准要么改善，要么恶化，不太可能一成不变。那么，什么能帮助你改善工作环境？又有什么会阻碍工作环境的改善呢？ s or It t it 贵在实践，心动不如行动！坚持不懈 !！ o o 5he S is in 3 B 目视控制 目视控制是指与工作相关的视觉与听觉信号 ,明白易懂。这类信息可以用于识别、指示、或指出正常或异常状况的存在以及可能需要采取的措施。 be be to or or be 2. 工具二：目视化管理 (4 视管理用于 is 使标准目视化 显示异常情况 显示实际与目标之间的差距 to 指导与解释 信息交流 视管理 5 执行目视管理时必须采取以下步骤： 1) 定义需求 )决定目视的类型 of 制定标准 便于理解 to 显而易见 to 提供重要的信息 ) 执行与跟踪 视管理 6 7 8 线主管实战技能训练 主讲人：李 2009年 04月 4 苏州 9 完本课程，学员能够： 1. 了解精益生产系统起源 2. 掌握如何去除工作现场的七种浪费 3. 掌握现场 54. 掌握时间管理的技巧 5. 了解一线主管的领导技巧 6. 了解一线主管的沟通技巧 7. 掌握质量管理方法 【 课程目标 】 0 一单元 (现场管理基础篇 ) o 丰田生产方式起源 o 精益生产系统起源 o 工厂中的七大浪费 o 5o 工具二：目视化管理 o 工具三：问题解决 第二单元 (管理技能篇 ) o 时间管理 o 领导技能 o 沟通技能 【 课程大纲 】 1 . 企业自评表 2. 丰田生产方式起源 (3. 精益生产系统起源 (4. 精益生产与 6西格玛 (6案例研究 (5. 企业的运营目的与获得利润的两手法 (6. 精益思想 :首先确定一个要达到的理想状态 ,然后去想怎么做？ 7. 丰田生产方式的特征是消除浪费 (8. 工厂中的七大浪费 (7 9. 精益生产方式两大支柱 (10. 精益思想告诉我们 (11. 模拟游戏 1： 推动 拉动 (观察小结 ) 第一单元 (基础篇 ) 2 战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟： 49年 底丰田急需 2亿日元做过年周转资金，如果银行不融资丰田便会倒闭，被人收购。丰田喜一郎同银行交涉，银行答应救助，但有条件：从根本上重建丰田并在 50年 初提出了重建方案，其中二条直接关系到丰田经营者和全体员工的切身利益：“分离销售公司”、“裁员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他曾宣布不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建的机会。而工会认为“公司肯定裁员”，于 4月 7日实行罢工。丰田陷入困境，发表了包括“募集 1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。期间，丰田的产量锐减、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎為了化解勞資糾紛 ， 主动承担领导责任，于 6月 5日辞职 (石田退三接任 )，此后 1700名员工自愿请辞。 6月 10日，历时 2月的罢工结束，丰田恢复生产。 丰田痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产、加上自働化，进而产生了 韩战给丰田带来了机遇，美军为了补给军需， 就近向丰田订购大量大型货车，丰田因此转亏为盈，复苏起来。韩战救了丰田。 2. 丰田生产方式起源 (3 1949年丰田受挫，由裁员引起长时间罢工，直至社长 丰田喜一郎 引咎辞职才告结束 丰田经历了 13年努力，到 1952年共生产了 2685辆，而福特鲁奇厂一天生产 7000辆 日本国土很小，需求复杂 (官员豪华轿车、运货载重汽车，农村小型客货两用车 ) 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换 :“终生制 ” 二战后 的日本没有大量外汇去购买国外的新技术 /机器设备 世界大型汽车制造商严格限制日本向他们的 “ 经济领地 ” 出口汽车 丰田必须使用非常规的方法才能生存！ 2. 丰田生产方式起源 (4 贫油时代 ” 诞生了永不亏损的 制造业 神话 60年代初 ， 在 大野耐一 的指导下 ， 丰田生产系统 (始实施两个理念 : 1) 消灭浪费 (2) 准时化生产 ( 70年代 ，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润 一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法 2. 丰田生产方式起源 (5 田基本理念 1)遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。 2)遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 3)以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 4)在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 5)以劳资相互信赖、共同承担责任为基