0远卓—-北京华融战略—北京华融中长期战略规划报告

机密 北京华融中长期战略规划报告 （讨论稿） 北京华融战略咨询项目 2016年 7月 1日 北京 此报告仅供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 此标注为魏博提出的一些意见 北京华融 项目历时两个月 ， 其间项目组成员对华融公司和金融街控股公司的高层及部分中层干部进行了大量的内部访谈 华融公司 董事长 王功伟 7月 11日 总经济师 董利平 7月 11日 副总经理 张斌 7月 19日 工会主席 赵伟 7月 19日 总会计师 张海天 7月 21日 资产管理部经理 张海 7月 11日 金昊公司总经理 金聆 7月 17日 信息总监 朱明康 7月 18日 董事会秘书 苏平 7月 18日 纪委书记 艾颖丽 7月 19日 人力资源部经理 苗全利 7月 11、 19日 财务部副经理 周红光 7月 19日 总助 、 办公室主任 闻剑林 7月 19日 审计部经理 宋和珍 7月 20日 工程部副总工程师 毛学俊 7月 20日 经纪公司总经理 王文柯 7月 21日 金融街控股股份有限公司 总经理 刘世春 7月 12日 9月 6日 副总 经理 杨扬 7月 13日 副总 经理 许群峰 7月 13日 副总 经理 高靓 7月 13日 总工程师 吕洪 7月 13日 人力资源总监 杨轩 7月 12日 财务总监 李敦嘉 7月 12日 董事会秘书 于蓉 7月 12日 人力资源部经理 李晓燕 7月 17日 资产管理部经理 王欢 7月 17日 市场部经理 来有庆 7月 17日 投资管理部经理 丁裕锋 7月 19日 预算材料部经理 卢东亮 7月 19日 北京华融 目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融 华融公司正式设立于 1992年 ， 1999年原华融公司和原金融街建设集团两家公司合并重组组建了新的华融公司 快速扩张阶段 公司成立 收缩调整阶段 92年 7月 95年 4月 99年 4月 原 华融 公司 原金融街建设集团 金融街集团业务运营 公司成立 96年 新华融公司 成立 新华融公司业务运营 不到三年时间扩张为一个拥有 6家直属企业、14家控、参股企业的集团 业务范围涉及房地产、建材、商贸、文化旅游、高新技术等众多行业 国家对宏观经济实行的“软着陆”的政策对公司高速扩张战略产生影响 原有战略暴露出很多问题 公司进入了历时四年的收缩调整阶段 全民所有制企业，由西城区国资委全资拥有 主营房地产建设投资，以资本运营和资产管理为主要任务 注册资金 16199万元 国有独资，隶属于西城区国有资产管理委员会 注册资金： 总部转变为控股公司，职能以资产运营及资产管理为主 下属敬远房地产、金融街控股、金融街开发、德胜投资等 24家直接或间接控股公司 业务以房地产开发为主体，并积极探索进入金融保险业、文化和高新技术 全民所有制，由西城区计委与五家国有银行分支机构共同投资设立 北京华融 目前华融已成为北京市国有大型综合性投资公司 ，特别在商业地产方面成为国内领军企业 ， 为北京市乃至国家经济建设做出了重要的贡献 截至 2005 年底，公司总资产近 200 亿，净资产 40 亿元， 2005 年实现营业收入约 40 亿元； 房地产开发开复工面积 200 万平 米以上 资产收益 目前业务涵盖房地产开发、物业经营、物业管理、金融保险、文化传媒三大产业、五大领域 经营领域 华融公司历史 14 年发展已成为一家 大型综合性企业集团。目前总部设置 11 个部室，下辖几十家控股企业及参股企业 组织规模 在房地产开发方面，华融致力于房地产综合开发经营和商务街区建设，旗下金融街控股股份有限公司被评为中国蓝筹地产企业和商务地产的第一品牌；同时，华融积极整合资源，稳步进入金融保险、物业管理、广告媒体和其他服务业 行业地位 重要贡献 北京华融公司是西城区国有独资资产运营管理公司，以房地产综合开发经营和商务街区建设为核心业务，成长为一家综合性投资公司，为北京市经济的发展做出了重要的贡献 北京华融 2002年 2006年 制订了华融公司未来战略规划，制定了销售额达到 50亿元，自留物业，进军金融保险行业等战略目标 1992年 1992年原华融公司组建成立 1999年原华融公司与金融街建设集团合并重组 总体看华融公司圆满完成了历史战略目标，形成了以房地产开发、物业经营、物业管理、金融保险、文化传媒五大业务领域多元发展格局 国家宏观经济政策和市场环境发生巨大的变化 华融公司内部资源能力发生了本质的改变 华融公司需要重新审视制定新一轮的战略，并建立规范的战略滚动规划管理体系，适应快速变化的市场环境并，提升资源使用效率及内部协调反应速度 公司介入的各业务领域微观市场竞争环境发生巨大变化 公司管理层高度重视战略管理 ， 在 2002年第一次战略规划基础上 ， 2006年正式开展第二轮战略规划 北京华融 华融公司曾经在 2002 年进行过大规模的战略审视与制定 ， 并确定了 “ 成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团 ” 的集团目标 第一层面 核心业务：房地产开发 第二层面 金融街综合服务业： 写字楼、公寓、酒店、商铺 俱乐部、会展、广告 宽带接入和增值服务 杂志、论坛、剧院 第三层面 有潜力的金融业务，可考虑的方向包括： 财务公司 综合类券商，寿险公司 房地产投资信托 “成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团” 资料来源：华融公司 第一阶段（ 2003 2005 年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。华融的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力 第二阶段（ 2006 年 2007 年）：重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业 第三阶段（ 2008 年 2012 年）：发展多元化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务 以商务地产为核心，投资进入金融产业 2002 年公司战略规划 北京华融 2002 2005年华融总资产及资产负债率 单位：亿元 7 8 . 28 8 . 9 91 2 5 . 4 91 5 9 . 3 48 1 . 3 %7 9 . 3 %7 3 . 9 %7 5 . 3 %040801201602002002 2003 2004 200570%72%74%76%78%80%82%总资产复合增长率 数据来源： 华融 2005年合并报表 、 华融公司 2003年 2005年保值增值率明细表 2002年 2005年净资产 单位：亿元 合并报表净资产复合增长率 剔除特殊因素后，净资产复合增长率 9 . 91 2 . 21 9 . 32 1 . 003 2004 2005从战略执行效果看 ， 华融总资产和净资产均保持了较快增长 剔除划拨增资等非正常经营因素 财政现金注资 西城区政府对华融 增资 上市公司增发 核减不良资产增加未分配利润 华融 2005年（含）之前财务报表合并范围不包含：敬远、西单商业区开发建设公司、顺城饭店等西城区划拨资产 北京华融 主营业务收入及净利润也保持相对稳步增长 单位：亿元 华融主营业务收入 1 9 . 72 8 . 62 6 . 53 4 . 12002 2003 2004 2005收入复合增长率 净利润复合增长率 华融净利润 1 . 22 . 21 . 8 1 . 92002 2003 2004 2005单位：亿元 *土地批租收入迅速增长到 2004年回落到 华融 2003业销售、物业出租进行了划分， 经营计划 为逐年滚动规划，与实际收入相差不大 数据来源： 华融 2005年合并报表 、 2003经营计划 土地批租收入是否是金融街的？ 北京华融 0 但从公司收入利润率及净资产收益率表现看 ，2004、 2005年出现了下滑 2002年 2005年收入利润率 6 . 1 %7 . 7 %6 . 8 %5 . 6 %0%4%8%12%16%20%2002 2003 2004 20052002年 2005年净资产利润率 1 2 . 1 %1 8 . 0 %9 . 3 % 8 . 9 %0%4%8%12%16%20%2002 2003 2004 20052002年 2005年总资产周转率 0 . 2 50 . 3 40 . 2 5 0 . 2 003 2004 2005北京华融 1 华融必须慎重思考现阶段资产经营管理的模式 ， 建立长期可持续发展的机制 目前： 未来： 净资产收益率 主营收入利润率 总资产周转率 权益乘数 下滑 下滑 下滑 小幅下降 提升 提升 提升 持平或下降 北京华融 2 003 2004 2005西拓担保保险公司敬远公司物业公司金昊公司富景公司德胜公司金易公司嘉鸿公司开发公司（母公司）控股公司在考虑具体持股比例情况下 ， 二级公司对华融总资产增长的贡献程度不一 ， 控股及开发公司占据主体 ，金昊的并入对总资产增长有直接贡献 单位：亿元 华融主要二级公司总资产价值构成（考虑持股比例） 基础数据：华融内部资料、 2003估算方法：二级公司占总公司总资产 = 二级公司总资产 X 华融在二级公司的权益 简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的比例，此处并没有考虑华融公司中除股权投资之外的其他资产 关键发现 华融总资产持续增长，年复合增长率达 18 控股、开发、德胜、敬远以及 2004年注入的金昊资产规模相对较大 控股公司在 2002年2005年保持了 30的资产增长速度，充分体现了上市公司增发带来的高成长性 占 10% 7% 0% 华融总资产 8% 3% 北京华融 3 从净资产结构分析 ， 各子公司结构占比及增长贡献差异更大 单位：亿元 华融主要二级公司净资产价值构成（考虑持股比例） 基础数据：华融内部资料、 200354% 46% 47% 003 2004 2005西拓担保保险公司敬远公司物业公司金昊公司富景公司德胜公司金易公司嘉鸿公司开发公司（母公司）控股公司估算方法：二级公司净资产中华融拥有部分 = 二级公司净资产 X 华融在二级公司的权益 简单计算了作为主要利润中心（资产聚集中心）的二级公司占华融股权投资总数的比例，实际上没有考虑华融拥有的其他权益价值 占 42% 占 26% 华融对二级公司 投资净资产价值 5% 关键发现 华融净资产价值持续增长，年增长率达 35% 从华融占有的净资产权益看，控股公司排名第一， 2004年划拨的金昊公司排名第二 7% 1% 北京华融 4 从主营业务收入分析 ， 华融业绩波动较大 ， 其主要原因是房地产公司项目周期未能实现良好匹配 主要二级公司对华融主营业务收入贡献（考虑持股比例） 基础数据：华融内部资料、 2003单位：亿元 关键发现 控股公司对华融收入贡献相对稳定 开发公司对华融收入贡献波动剧烈 40% 56% 40% 注：金昊从 2003年开始划拨给华融，预计从 2006年开始营业， 2003003 2004 2005西拓担保保险公司敬远公司物业公司金昊公司富景公司德胜公司金易公司嘉鸿公司开发公司（母公司）控股公司估算方法：二级公司对华融收入贡献 = 二级公司主营业务收入 X 华融在二级公司的权益 占 51% 占 40% 占 56% 占 40% 占 40% 占 9% 占 27% 占 53% 占 23% 占 12% 北京华融 5 华融净利润严重依赖开发和控股两家公司 基础数据：华融内部资料、 2003主要二级公司对华融净利润收入贡献（考虑持股比例） 44% 69% 67% 57% 28% 28% 关键发现 控股公司对华融净利润贡献相对稳定 开发公司对华融净利润贡献波动大 保险 2005年正式营业，处于正常亏损期 德胜、富景、金昊等公司对华融基本没有净利润贡献 单位：亿元 注：金昊从 2003年开始划拨给华融，预计从 2006年开始营业， 2003003 2004 2005西拓担保保险公司敬远公司物业公司金昊公司富景公司德胜公司金易公司嘉鸿公司开发公司（母公司）控股公司估算方法：二级公司对华融净利润贡献 = 二级公司净利润 X 华融在二级公司的权益 占 44% 占 69% 占 67% 占 99% 占 20% 占 57% 占 28% 占 28% 北京华融 6 华融取得了阶段性成功 ， 面对未来发展 ， 远卓认为华融仍需要关注并克服以下三个难点问题 华融业务组合及战略态度：业务范围是否适当？发展态度是否明确？资源配置是否有效跟上？是否合理并保证高效？ 难点二 华融战略定位：房地产为支柱产业的实业企业集团？多元投资控股型企业集团？或者是某种中间状态？ 难点一 组织管控模式：总部如何定位？职能部室的能力是否能够有效支撑总部定位的实现？对下属业务单元设置是否合理？总部如何实现针对性管理？ 难点三 北京华融 7 目录 战略回顾 华融战略定位 业务组合及态度 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融 8 华融公司现有的业务板块和控股参股企业 华融广告 100% 地方政府 北京华融综合投资公司 金融街控股 金融街开发 50% 金易 50% 敬远房地产 51% 德胜投资 99% 富景公司 100% 金融街物业管理 52% 西单开发 100% 西拓担保 顺城饭店 100 % 长城人寿保险 40% 金昊开发 房地产开发业务 物业管理 业务 金融保险 业务 酒店等 出租业务 首都电影院 文化产业 北京华融 9 从业务特点看华融介于实业公司与投资控股公司之间 ， 现阶段更偏重实业经营型企业的表现 弱 强 资产经营能力 弱强资本运营能力高盛 摩根 融 万科 多企业 卓越的实业企业 投行 挣扎者 一般实业企业 投资控股公司 资产经营能力强的实业企业，必须通过资本运营能力的提升，才能成为卓越的企业 资本运营能力强的企业，未必需要提高实业经营能力 竞争力边界 金地 嘉德置地 华润 优秀的实业企业 华融 北京华融 0 案例：华润集团是中国内地和香港最具实力的多元化产业控股企业 资料来源：华润（集团）有限公司网站 注：上图子公司中除灰色标示外均为一级利润中心（有战略意义的业务单元） 基础设施及公用事业 地产及相关产业 日用消费品制造与分销 华润创业 华润励致 德信行 华润物流（集团）有限公司 华润雪花啤酒（中国）有限公司 五丰行有限公司 华润纺织（集团）有限公司 华润零售（集团）有限公司 华润石化（集团）有限公司 华润万家有限公司 沈阳华润三洋压缩机有限公司 香港 内地 泰国 华润（深圳）有限公司 北京华润大厦有限公司 华润（上海）有限公司 华创物业（香港） 华润物业 华润营造（控股） 华润水泥控股 华润机械五矿 (集团 ) 华润置地 泰国长春置 地 华润电力控股 华润投资开发 徐州华润电力有限公司 华润电力（常熟）有限公司 湖南华润电力鲤江有限公司 华润电力湖北 华润电力登封 华润微电子（控股）有限公司 北京华融 1 案例：嘉德置地是以房地产产业为核心的实业性综合集团 注： 表示已上市企业 住宅房产 金融服务 金融服务 服务公寓 综合发展 商用产业 商业房产 服务公寓 房地产 北京华融 2 不同定位的企业集团对经营模式的选择要求是不一致的 ， 对能力侧重的要求也不相同 持股周期 管理深度 回报方式 融资 投资 退出 运营 融资 投资 退出 重组 融资 投资 退出 重组运营 利润 很长 直接管理 依靠退出实现股权增值 利润 阶段性 间接管理 依靠退出实现股权增值 短 很少管理 “ 用脚投票 ” 实业公司 投资控股公司 投 行 北京华融 3 单块业务具有 绝对的竞争优势 远卓为众多国企提供过服务 ， 并研究发现国企做大做强的不同选择将影响企业的生命力与竞争实力 利用管理和资源优势进入相关行业或不相关行业 利用行业优势进行横向纵向扩张，收购优质企业，扩大行业内优势 过早进行不相关多元化或政府主导的内部捆绑和整合，耗费优秀企业资源，削弱优秀企业竞争力 业务 类别 传统 企业 具有一定的 行业竞争力 大而弱 业务竞争力 多 强 大而强 多元主导型购并 市场主导型购并 北京华融 4 远卓认为 ， 目前市场竞争环境下华融需要战略聚焦 ，培育有核心竞争优势的业务 ， 建立长期优势来源 大而不强的“稻草堆”型的企业，必须“归核”，经过由大到小、由小做强、由强做大的过程 归核，不仅仅是回归核心业务，而是回归核心竞争力，尽管很多情况下两者是统一的 重视战略的作用，要做出取舍，并找出独特的战略定位 在核心竞争力方面，要舍得下大赌注 运营系统要围绕战略定位精心设计，做到最佳 北京华融 5 房地产 华融在现阶段应聚焦少量有发展潜力的业务 ， 推进其核心竞争力及市场地位的提升 ， 未来再选择是否/如何多元化 利用管理和资源优势进入相关行业或不相关行业 利用行业优势进行横向纵向扩张，收购优质企业，扩大行业内优势 业务 类别 业务竞争力 多 强 大而强 市场主导型购并 地产 担保 保险 文化 银行 聚焦 房地产 保险 ？ 保险 扩张 多元控股 北京华融 6 目录 战略回顾 华融战略定位 业务组合及态度 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融 7 我们现有的业务应该摆放在这个框架的何处？我们应该如何对待现有业务？ 财务价值 高 低 低 高 战略价值 有潜力成为主要业务 增加市值 若不能改善则应撤资 主要业务 继续投资及增长业务 放弃 结束或撤资 “ 价值银行 ” 应该出售以赚取其市值 业务上能带来营业额和增长 能带来稳定的有价值的顾客群 能提升集团整体品牌价值 能提升集团能力经营和管理能力 利润，现金流，长期股东回报，投资收益 I V 方法论介绍：外部环境分析的目的是为了结合内部诊断 ， 研究业务单元目前外部市场 、 竞争及获利特点 ， 明确业务在集团未来发展中的意义与定位 北京华融 8 战略价值取决于以下六方面要素综合评估 资源 能力 决心 市场空间 竞争空间 获利空间 市场吸引力 内部竞争实力 低 高 高 战略价值高 战略价值低 发挥优势 弥补差距 北京华融 9 华融系统内涉及三大产业 、 15种细分业务单元 华融公司业务涉足主要产业领域 金融 文化 房地产 长城保险（控） 华融广告 土地开发 房产开发 物业持有 经营 物业管理 住宅 写字楼 酒店 公寓 零售地产 土地一级开发 住宅开发销售 商业物业组团开发 /综合体开发 写字楼全价值链经营 物业管理 综合商业物业持有 西拓担保（控） 北京农村商业银行、招商银行（参） 国泰君安（参） 首都电影院 会展 北京华融 0 不同业务在市场平均收益贡献水平有较大差异 行业类型 中等规模资本 行业平均 金杠杆率 房地产产业 土地一级开发 8 1： 3 住宅开发 10亿 15 商业地产开发 20亿 10 20 物业持有 写字楼 80亿 （ 嘉康信托 ） 8 12 1： 店 200亿 （ 香格里拉 ） 5 6 零售地产 100亿 （ 嘉贸信托 ） 10 15 物业管理 10 20 融产业 保险 20亿 15 20 1:10 担保 5亿 10 银行 100亿 10 证券 10亿 10 文化产业 广告 15% 20% 影院线 10%15% 料来源：远卓分析， 006年行业指数 北京华融 1 以美国 2005年上市公司规模看 ， 不同类型业务模式的收益水平 、 市值表现差异较大 行业 上市公司市值 (亿美元 ) P/E 净利润率 酒店 写字楼 525 住宅 0 10 零售地产 2 工业地产 5 地产开发 67 产管理 产险 身意外险和健康险 险 料来源： 006行业指数，远卓分析 *附注： ？加一页：马哥孛罗和顺城酒店的收益情况 北京华融 2 从市场竞争格局看 ， 华融房地产相关业务相对突出 ，其他产业刚刚起步 ， 在市场竞争中相对落后 房地产 住宅地产开发 商业片区组团开发 商场持有 金融 落后 领先 中 保险 担保 文化 主要产业及业务综合实力评价示意 写字楼持有经营 酒店持有 物业管理 土地开发 北京华融 3 华融权益资产按照业务经营模式划分 ， 配置相对分散 ， 金融类及酒店类占据一半以上 银行5, 18% 控股公司 ,7. 04, 25%保险1. 2, 4%物业管理 ,0. 026, 0%其他片区开发合计 , 3. 48,12%住宅业务 ,0. 57, 2%基础设施 ,3. 12, 11%西拓担保2, 7%顺城 , 0. 035,0%证券0. 023, 0%金昊6, 21%按照业务模式划分华融 2005年权益资产分布 单位：亿元 基础数据：华融内部资料、 2005年财务报表 关键发现 住宅业务主要包括金融街开发及下属公司，权益资产占集团权益资产的 2（ 5700万）但近年来业绩贡献占集团收入、利润的 30左右 控股公司占集团权益资产的 25，贡献收入 40及利润 60以上 金昊及顺城占集团权益资产 21，盈利贡献极小 金融类业务占据公司 权益资产，但收益贡献也极低 北京华融 4 目前华融可持有物业总投资额达 56亿元 ， 其中自有资金合计 27亿元 写字楼,32%商场,15%酒店/公 寓,53%2005年末华融自持物业总投资及市值估计（不完全统计） 单元：亿元 酒店和公寓：威斯汀、里兹（假设市值 =顺城、马哥孛罗、 照经营计划在 2006年 9月竣工备案）、 商业物业：四季商城（市值估计 17亿）、餐饮、会展 写字楼：金融大厦、富凯、金阳、通泰 2005年末华融自持物业自有资金投资估计（不完全统计） 单元：亿元 054写字楼 商场等 酒店公寓总投资 估计市值估值的依据， 否则最好别用 北京华融 5 物业类型按照上市公司及非上市公司划分 ， 收益性较低的酒店类资产占据系统内资源比例过大 7 . 1 24 . 2 17 . 4 49 . 5 0 %1 1 . 8 0 %3 . 8 0 %012345678写字楼 商业 酒店/ 公寓0%2%4%6%8%10%12%14%自有投资 预期投资收益率1 . 6 707 . 2 7012345678写字楼 商业 酒店/ 公寓自有投资2005年末非上市公司自持物业自有资金投资估计（不完全统计） 单元：亿元 2005年末金融街控股自持物业自有资金投资估计（不完全统计） 单元：亿元 金融大厦 富凯大厦 金阳大厦 国企大厦 四季置业 里兹 金阳大厦 通泰大厦 威思汀 顺城 马哥孛罗 北京华融 6 基于各业务目前市场吸引力 、 内部竞争实力 ， 项目组对不同业务进行的分析 市场吸引力 内部竞争实力 低 高 高 战略价值高 战略价值低 发挥优势 弥补差距 片区 /综合 体持有 土地 开发 保险 房地产相关业务的战略价值普遍较高，且在多种模式下华融具有相对竞争优势 商业物业组团开发及写字楼全价值链经营是公司优势最明显，市场吸引力较高 住宅开发销售业务的市场吸引力很高，但目前内部实力较弱 现阶段物业持有模式，总体看市场吸引力偏低，特别是酒店持有战略价值最低 金融产业（仅考虑控股业务）仍处于培育阶段，市场吸引力中偏上，但内部竞争力不足。特别是保险业务的外部市场吸引力更为突出 文化产业市场吸引力处于中偏上，内部竞争力处于劣势 主要发现 商场持有 酒店持有 担保 商业物业 组团开发 写字楼全价 值链经营 广告 住宅开发 物业管理 院线业务 注：饼图大小代表目前占用华融资产相对规模大小 北京华融 7 项目组进一步综合华融不同业务的财务价值贡献 ，对系统内业务进行了综合评价 战略价值 财务价值 高 低 低 高 目前华融公司子业务单元价值判断 先发展，加大资源投入。目前看商业组团开发、写字楼全价值链经营及住宅开发业务应重点关注，目前这三个领域均处于资金严重紧缺状态； 察。此区域主要为长城保险，应关注其长期财务价值的实现及与房地产业务的潜在的资金支持可能 快调整或退出。华融目前在该区域的业务较多，应考查其战略价值提升或财务价值改善的可能，如短期无法改善，应尽快退出 值银行型业务，在系统资金紧缺时应选择适时退出，资金有闲置时加大投资 建议战略态度 银行 I V 商业物业 组团开发 写字楼全价 值链经营 土地 开发 房地产业务 金融类业务 文化产业业务 广告 物业管理 院线业务 酒店持有 商场 持有 西拓 担保 住宅开发 证券 长城保险 片区 /综合 体持有 北京华融 8 在业务组合战略指引下 ， 华融应明确现阶段对不同类别业务的战略态度 ， 并据此确定资源配置优先级 业务类型 商业物业组团开发 写字楼全价值链经营 住宅开发 人寿保险业务 片区 /综合体持有 土地一级开发 物业管理 商场持有 院线业务 广告 酒店持有 证券公司参股 银行参股 担保业务 建议做法 积极培育领先优势，谋求细分市场的领导地位 加大投入，给予资金等资源倾斜 缺资金时寻求机会，出售变现 观察重组可能性 促进与战略核心业务协同，创新发展 谨慎的资源投入 战略核心业务 加大投入 战略协同业务 维持 /观察 机会性业务 减持 /退出 北京华融 9 目录 战略回顾 华融战略定位 业务组合及态度 组织管控模式 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融 0 弱总部 强总部 华融业务模式两重性冲突 ， 导致公司总部定位及管控模式定位摇摆不定 融资 投资 退出 运营 融资 投资 退出 重组 融资 投资 退出 重组运营 实业公司 投资控股公司 投 行 运营管理者 战略控制者 财务控制者 北京华融 1 组织模式复杂 ， 难以符合未来发展要求 物业管理 华融二、三级 子公司 二级公司采用项目型公司管理，缺乏长期定位 地产开发（销售）和持有经营 三级子公司既有按业务类别设置，又有按区域设置 物业管理多按项目设立，数量众多 3大产权系统并存 ， 实际为一套人马 ， 三块牌子 华融 广告 担保 开发 嘉鸿 金易 物业管理 冠佳公司 金昊 办公室 党委办公室 计算机室 人力资源部 国际合作部 研发部 安全生产监察办 审计部 财务部 资产管理部 总工程师办公室部 建筑产品研究中心 津塔 重庆公司 惠州公司 津门 金融街 集团 拆迁公司 四季置业 俱乐部 金融街控股 南昌公司 首都影院 基础建设 金通泰 保险 里兹饭店 经纪公司 富景 敬远 德胜 西单公司 第一太平 鼎泽物业 西马物业 融路通 新昌物业 总部职能部室设置有明显的房地产开发项目管理特征 强直线职能制，公司高层兼任下属公司董事会成员，精力分配不合理，介入过多操作性事务。影响对华融战略统筹管理 总部职能部室专业性不足，为华融领导提供决策支持不足 下属公司积极性难以充分发挥 华融综合投资公司 北京华融 2 现阶段的华融在经营理念和方式上仍带有历史上传统的 “ 项目运作导向 ” 的色彩 ， 未来需要转变为真正的公司化运作和管理 项目运作导向 公司化运作和管理 确定战略 编制计划预算 审批预算 执行监控和调整 开发 资源 筹备 项目 定位 拿地 主要特征 / 表现 专注于做项目 本质上与华融的发展历史有关系：华融是以做项目起家再组建公司成立集团 主要表现为仍按照传统思维惯性来运作公司：机会导向拿地，再筹备资源进行项目开发 专注于如何做好公司 运用公司化的管理方式和组织保障来运作具体项目 首先明晰企业战略，通过经营计划和预算推动战略执行，并建立有效的计划、执行、监控、调整和考核机制 北京华融 3 业务体系复杂，资源分散；且大多数企业缺乏独立竞争的能力和后续发展的基础；需要逐步进行整合，集聚资源，形成规模 地域 产品类型 产业链 备注 住宅 写字楼 商业 酒店 公寓 开发 持有 经营 金融街控股 北京 ,外地 金融街开发 北京 ,南昌 嘉鸿 北京 项目结束 金易 北京 开发中 敬远 北京 项目结束 德胜 北京 ？ 富景 北京 前期项目结束 ， 未来发展不明 金昊 北京 西单开发 北京 开发末期 华融下属公司业务分布图 项目公司管理方式 ， 也导致项目团队缺乏长期发展导向 ， 也造成公司资源 、 能力分散 北京华融 4 华融房地产业务必须改变项目公司运作管理方式 ，以核心业务模式为导向对下属公司进行整合 ， 建立长期经营管理平台 商务地产 持有经营 华融公司 住宅开发 商业地产 组团开发 地产业务 其它业务 一级土地开发 物业管理 物业管理公司 基建公司 开发公司 敬远公司 富景公司 德胜公司 金昊威思汀 西单 德胜 写字楼？ 敬远 写字楼？ 华融顺城 南昌、重庆公司住宅业务 北京里兹 惠州喜来登 天津威思汀 金融街、天津等商业地产开发业务 控股公司 四季置业 金融街、天津 等写字楼 建议以华融利益最大化出发，按照典型业务模式，选取“龙头”公司牵头整合 整合完成后建立留下四家长期运营公司及一家阶段性公司（也可选择长期运作） 北京华融 5 目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 北京华融 6 华融的使命 （ 使命：公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 通过灵活、高效的资产经营管理，提供高品质的物业、金融产品及服务，为社会及股东创造价值，为员工提供可持续成长的优秀的工作环境 华融的使命包括四个层面的内涵： 以房地产、金融为核心主业，长期稳定地向客户提供高品质的物业金融产品及服务 创造社会价值，不断为北京乃至全国城市建设、经济发展贡献力量 创造股东价值 为员工提供持续成长地工作环境 使命设计原则： 使命要符合股东要求、企业理念、部门的理念和个人的理念 说明大家在公司工作的目的 （除了有权力 , 赚钱之外） 供讨论 北京华融 7 华融的愿景 （ 围绕地产、金融两大产业，成为以商业地产、房地产金融及为核心业务，稳健成长的优秀国有投资控股公司 成为世界上最强大 、 最具服务意识 、 最广泛的金融机构 花旗银行 ， 1915年 成为全球最知名的企业 ， 改变日本产品在世界上的劣质形象 索尼 ， 50年代初 在民用飞机领域中成为举足轻重的人物 ， 并把世界带入喷气机时代 波音公司 ， 1950年 在我们所服务的每一个市场中数一数二 。 通过企业改革 ， 使我们不但拥有大公司的实力 ，还具有小型企业的灵活和灵魂 80年代 使公司从一个国防合同商转型成全球最好的多元化高技术企业 罗克韦尔公司 ， 1995年 做西部的哈佛 斯坦福大学 ， 40年代 通过提供高质量的服务 、 产品来改善客户的生活 ， 赢得公众的信任并建立终生服务关系 西尔斯公司 世界级企业或组织的愿景 供讨论 北京华融 8 战略表述 初期以房地产产业为核心 ， 特别以商业地产的扩张带动公司业务的发展 ， 注重内升力的锻造 ；积极关注金融保险业务的成长机会；同时以积极的资本运作促进公司的快速增长；最终通过产业 /业务协同发展 ， 建立各自完整 、 独立的核心竞争力 ，使北京华融围绕地产 、 金融两大产业领域 ， 在所选择细分市场中 成为稳健成长 的优秀国有投资控股公司 供讨论 北京华融 9 根据未来战略发展要求 ， 华融发展阶段可分为三个阶段 ， 并且明确了各阶段不同的战略目标 战略突破期 战略领先期 业务战略性整合，通过对业务划分、聚焦收缩，形成地产、金融两大业务板块，划清业务范围，通过专业化运作推动各利润中心迅速成长。特别是通过调整资源配置，加强对商业地产组团开发、写字楼全价值链经营、住宅地产及保险业务的资源投入，使战略核心业务从规模及竞争能力上占据国内领先地位，盈利能力得到提升 内部挖潜优化资源配置，外部积极拓展融资渠道，改善资金紧缺的被动局面 明确华融总部定位及管控体系，发挥总部业务调整、协同和资源配置功能，推进下属核心业务快速发展 核心业务取得突破： 1、商业地产居国内领先地位；2、住宅地产构建了成熟平台，具备了专业化竞争实力； 3、保险业务创新发展，实现盈亏平衡，开始进入稳定发展阶段，保费收入规模持续扩大 华融实现可控资本的规模化发展，有充足的资本能力 选择其他重点业务进行投资发展，培育新的支柱业务 集团总部以战略管理、投资管理和协同共享服务为核心职能 商业地产国内领导者，保险业务创新领先者 多种业务协同发展，成为国内领先的综合投资控股企业 集团以战略投资为核心积极捕捉大型发展机遇，进行业务板块及重点业务单元的战略性组合管理 战略聚焦期 供讨论 2007 2009 2010 2012 2013 2016 北京华融 0 华融未来发展三阶段指标建议 里程碑 发展指标建议 战略聚焦期 战略突破期 战略领先期 “业务 /资产 /产权”，三个平台战略性整合，聚焦核心支柱房地产业发展，特别是商业地产发展 其他业务收缩，重点推动与房地产业务的同、创新 核心业务：房地产 增长速度高于行业平均及主要竞争对手，保持年（ 15 20） 盈利能力高于全行业平均水平，达 10 商业地产从规模、竞争能力上，占据国内领先地位 集团有充足的资金选择其他重点业务进行投资发展，培育新的支柱业务 核心业务：房地产 增长速度适当放缓，保持（ 10 15） 盈利能力得到提升，行业领先水平 多种业务协同发展，成为国内领先的综合投资控股企业 多元核心支柱业务 规模大大提升，增长速度保持国家8 10） 盈利平滑稳定 股东期望 稳健 持续增长 培育领先业务 供讨论 发展指标定的最好保守一些，这几年因重组整合，指标可以小些 北京华融 1 02040608010012002 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16伴随战略推进 ， 未来华融业务收入规模将保持稳健发展 亿元人民币 2002 2006 2009 2012 2016 历史 战略聚焦期 年份 营业收入增长示意图 战略整合期 战略领先期 注：按照工作组确定的模型计算 华融未来 10年营业额年平均增长 战略突破期 10% 战略聚焦期 5% 战略突破期 战略领先期 供讨论 北京华融 2 目录 战略回顾 发展