项目管理培训

项目管理培训 引言 项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现优异的商业活动的关键。 目管理是控制项目的一种积极主动的方法。 目管理是未来的浪潮。 的项目经理是企业组织最宝贵的财富。 程目录 第一篇：项目管理概念和方法 项目与项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具 思维冲击（ 任务细分（ 矩阵图（ 网络图（ 甘特图（ 直方图（ 关键路径法（ 项目评估技术（ 课程目录（续） 第二篇：项目计划与管理 项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行与监控 项目管理流程 计划执行监控环（ 数据采集与风险评估 风险 /变化控制 项目结束和收尾 第三篇：项目成功的关键 项目经理 项目沟通 团队建设 第一篇 项目管理概念和方法 项目管理概念和方法 项目与项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具 项目与项目管理 项目（挖隧道） 我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖成一个隧道，如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道 . 项目管理 有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标准顺利完成项目任务 项目管理的发展 起源： 0s 57 杜邦应用于设备检修，装置停工时间 125小时减至 78小时 58 美北极星导弹设计应用使设计完成时间缩短 2年 60 广泛应用于航空航天、国防、建筑、石油、化工、医药等领域 70 管理技术矩阵式项目管理得到推崇，项目管理应用更加广泛 目管理软件为项目管理带来新的发展空间 项目特征 有明确目标 有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二的 项目任务可分解 有业主 / 客户 需资金支持，会调用不同资源 有不确定因素 项目举例 经常遇到的项目 承接一项工程 开发一个软件 / 产品 建设 /升级一套系统 / 设备 采购设备材料 创办一份报纸 /杂志 /网站 安排一次会议 /培训 /旅游 策划一项户外活动 / 一台晚会 。 项目举例 商务环境中的项目 新产品 / 新业务开发 （ R&D） 组建新公司 规划公司发展（扩展 /整合 /重组 /搬迁） 投资项目（建楼 / 厂 / 路 / 网） 执行项目（建楼 / 厂 / 路 / 网） 融资 /审计项目 市场推广活动（新产品推广、公司形象宣传） 特殊项目（保安、撤退、拯救） 。 项目管理概念和方法 项目与项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具 项目管理要素 人 项目与项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具 项目生命周期 识别需求 提出解决方案执行项目 结束项目投入资源时间项目生命周期 1. 识别要求 甲方：提出需求建议书或招标书 乙方：提交项目建议书或投标书 真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定的，有时几经反复 2. 提出解决方案 确认解决方案 / 签订合同 针对确认的需求提出解决方案 最终确认的解决方案须以书面形式记录证实 3. 执行项目 根据阶段 2的初步计划制订详细的可执行的计划 4. 结束项目 项目结束的各项移交工作 项目的总结与评估，积累与共享 关于项目生命周期 项目生命周期长度：数小时 数年 并非所有项目都有明显的阶段 1 4 有些常规项目始自阶段 3， 故执行项目前仍需 明确 项目目标和范围 若阶段 1和 2未被很好地执行时， 执行项目前 需首先 补上 阶段 1和 2 当细化的计划不可行时，需调整或 重新识别 需求，更新解决方案 商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式 项目责任的转移 成本时间资助人业主资助人业主项目经理项目组资助人业主达到效益项目管理项目管理概念和方法 项目与项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具 项目组织的设计 项目组织任务分工形式服务于功能 1. 职能型组织 2. 项目型组织 3. 矩阵型组织 职能型组织 人事 / 行政 财务员工员工. . . . . 部员工员工员工. . . . . 部员工员工. . . . . 部员工员工员工. . . . . 部 . . . . . 执 行 官项目组 项目型组织 / 项目任务执行小组 首席执行官职能职能 职能项目经理项目小组项目组 矩阵型组织 首席执行官职能职能 职能项目经理项目组项目管理概念和方法 项目与项目特征 项目管理要素 项目生命周期 项目组织结构 项目管理方法和工具 项目管理方法和工具 头脑风暴（ 任务细分（ 矩阵图（ 网络图（ 甘特图（ 直方图（ 关键路径法（ 项目评估技术（ 项目管理方法应用 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周A 01A 02B 01B 02C 01C 02资源天数活动赵 钱 孙 李A 01 P 2 P 1 P 2 P 1 P S 2 算.进度/资源/成本偏差得知采取措施资源直方图 头脑风暴 快速收集各种想法或意见 尽量发挥个人的创意和想像力 头脑风暴的三大原则 围绕主题 产生构想愈多愈好，鼓励创新构想 期间不必评估 待 头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想 头脑风暴练习 1. 分组讨论效率更高 2. 简述要讨论的问题，给出时间限制 3. 自由发言 / 轮流发言（遵守三大原则） 4. 记录全部构思 5. 补充相关意见 / 资料 6. 收集整理所有创意然后作理性评估 7. 取舍结果 项目任务细分 项目/ 目标2 4C . 1. 1 C . 1. 2 C . 1. 3 C . 3. 1 C . 3. 2 C . 3. 3阶段/ 组别任务细分任务l 1l 2l 3l 4A B C 较系统地分析和表达项目中的每一项任务 矩阵图 项目责任分工 序号 任务编码 任务描述 系统部 软件部 商务部 项目部1 统规划设计 P S S 1 写硬件规范 P S 2 设计 P S 3 采购运输 P P 4 组装 P 5 硬件测试 P 1 写软件规范 P 2 设计 P 3 编程 4 写软件测试程序 5 软件测试 2 写系统测试程序 S 3 系统测试 P S 4 系统安装 P S 5 用户测试 P S 6 用户培训 S S 项目运作流程 开始 模块设计 编程测试程序软件测试 用户测试 结束需求确认例：软件开发流程（简图） 项目关键路径 关键路径取 平行活动时间最长 路径，因此是网络图中最长的路径 关键路径是 项目工期最短 的路径 有时关键路径不止一条 关 键路径上的任何活动延期均将导致项目延期 直方图 项目资源配置 0 5 10 20 15 25 资源直方图 赵 钱 孙 李A 01 5 5 10 2A 02 5 5 10 2B 01 5 5 10 2B 02 10 10 20 2C 01 5 5 10 20 2C 02 5 5 1备注总时长人工日活动资源天数 期限( 周资源估算 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周A 01A 02B 01B 02C 01C 02资源天数活动甘特图 第二篇 项目计划与管理 项目计划与管理 项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行与监控 项目结束和收尾 确定项目目标 识别需求，问题或机会 准备需求建议书（ 征集标书（招标） 需求建议书（招标文件） 工作表述（ 甲方要求表述 乙方要求表述 甲方提供表述 合同类型 合同期限 支付方式 可用基金 甲方有关招标的要求（到期日、投标书份数等） 乙方投标文件格式及内容 评标标准 其它双方认可的条款 项目建议书（投标文件） 技术建议书 管理计划 成本预算 技术建议书 理解需求 建议方案 方案优势：客户收益与风险 表 明乙方理解需求 /问题，并能提供最佳解决方案 管理计划 工作描述（ 工作界面 交付情况 进度计划 组织计划 有关经验 其它支持信息 表 明乙方有能力实现预定项目目标 估算成本 工时 / 差旅 材料 / 设备 / 设施租金 外包 / 顾问资源成本 文件 管理费 / 间接成本 不可预见费 利润 / 服务费 表 明乙方报价合理、实在 评标方法（积分对比） 记分 得分 记分 得分 记分 得分1 方案 适用性 20 3 . 5 70 4 . 3 86 3 60先进性 10 3 30 4 . 5 45 4 . 5 45可靠性 10 4 . 6 46 4 40 3 . 5 35独创性 5 3 15 4 . 5 2 2 . 5 4 . 8 242 经验 20 4 . 3 86 4 80 3 . 5 703 进度计划 5 4 . 5 2 2 . 5 4 . 5 2 2 . 5 4 204 价格 30 4 . 2 126 3 . 8 114 4 . 5 135100% 3 9 5 . 5 410 389总计竞标A 竞标 B 竞标 重说明：共有 20位专家参与评标，记分采用 5分制，从 1到 5表示此项指标的得分由低到高。 评标方法（优劣势对比） 描述 竞标方A 竞标方B 竞标方项目方案成熟，可靠性高；2 、项目施工经验丰富，施工进度能够保障；3 、由于是成熟技术，所以价格上有较大优势。1 、方案综合考虑了技术的先进性和适用性，在保证可靠性的前提下，系统具有良好的可扩展性；2 、施工经验较丰富，项目计划充分。1 、方案大胆采用先进技术并具有独创性和个性化考虑；2 、在个性化的前提下，保持了较低的价格。劣势1 、由于技术相对而言落后，所以适用性和可扩展性较差；2 、整体项目的设计缺乏个性化，没有独创性。1 、价格较昂贵。 1 、在应用新技术和强调个性化设计的同时，未充分考虑项目的适用性和可靠性；2 、管理计划不充分，施工经验欠缺。项目计划与管理 项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行与监控 项目结束和收尾 项目计划流程 项目规范 /合同审核公布确认目标列出项目任务项目任务细分W B 本计划项目监控计划项目收尾计划进度计划项目目标项目进度项目预算项目监控计划项目收尾计划是否重新定义目标审核是取消或重新启动项目否明确项目目标 项目计划的起点 项目目标必须是明确、具体、可实现、可度量，并被合约双方所接受。 对于一个具体项目，目标则依据工作范围、进度计划、预算成本和相应的质量要求制定。 例：在 100， 000美元预算内，于 3个月建成一套信息系统，质量标准不低于同行业其它公司所采用的信息系统。 理想情况下：项目开始时就有一个明确目标。 很多 项目开始时目标不清晰（ 例如客户也不知自己倒底想要什么，或者中途有很多变化 ，因此项目目标可能会随着进程改变，此时更需要尽量清晰 地定义甲乙各方的工作范围，并定义阶段性成果，否则项目会没完没了地拖下去。 项目目标 /任务分解 项目目标 行动计划 阶段目标 任务目标 项目任务和资源分配 工期成本计划 /控制 项目任务* 宜于控制* 宜于分配到人* 宜于估算工期和成本* 网络图的活动级别列出项目任务清单 项目范围界定 项目任务清单是项目计划的基础 基于项目任务清单的工作有： 项目工作范围界定 项目分工计划 项目进度计划 项目预算 人工 设备材料 资金 怎样获得项目任务清单？ 头脑风暴 先列出所有任务再归类 任务分解（ 先列出提纲，再分解成细目直到内容 头脑风暴 先初步分解归类 在初步分类基础上充分列出相关任务 进一步整理归类 项目任务分解程度取决于期望监控程度 项目活动工期 估计每项活动的工期 确定项目工期（根据预计开始时间和要求完工时间） 确定项目活动的浮动时间 按预计开始时间计算活动最早开始（ 和结束（ 时间 按要求完工时间计算活动最迟开始（ 和结束（ 时间 计算项目活动浮动时间（ 项目总浮动时间（ S= 912 个月 69 个月 36 个月 3 个月风险后果分析评估 确定风险 分析风险后果以及对 T、 Q、 估计风险发生的可能性 确定其偶然性和成本 建立风险监控机制 风险可以控制 制定风险控制计划 风险无法控制 修改项目目标 /计划 可能性 影响 偶然性 成本 监控机制风险 1 后果 风险变更控制 要求发生的变更 首先申明变更将对进度和成本造成影响 评估变更对进度和成本（可能）造成的影响 申报（向上级或客户）评估结果 得到上级批准或客户认可后方可执行 有 时客户会设法将变化说小，或绕过项目经理与工程师打交道，以图免去或降低变更所需时间 / 费用成本。 变更控制 已经发生的变更 迅速采取应变措施 对可能引发的进度、成本、质量变化进行评估，以便及时调整下一步计划，并做出综合部署 重大改变必须及时通报上级 / 客户，调整计划和纠偏措施亦必须获得上级 /客户批准 已经确定的变更信息应及时准确地反映在项目文件中，确保项目依据更新后的计划开展工作 制 定应变计划和采取应变措施亦遵从“轻重缓急”原则 项目计划与管理 项目招标、投标、评标 项目计划和预算 项目执行与监控 项目收尾和结束 项目收尾和结束 项目收尾 整理项目文件，评估项目 包装项目成果，交付项目 移交后续工作（如果有） 结清项目帐务（收款与付款） 项目结束 总结项目收获 感谢相关人员 遣散项目组成员（如果需要） 宣告项目结束 第三篇 项目成功的关键 项目成功的关键 项目经理 项目沟通 团队建设 明确（目标） 可衡量（ T、 Q、 C、 P、 S） 达成共识（有效沟通，团队合作） 可实现（计划和预算） 准时（完成） 功的项目 依据合同完成项目 满足客户的要求 不超预算 学有收获 赢得信誉，建立品牌 成为公司的优势 目成功的关键 明确项目目标和范围，充分准备相关资料 认真计划和预算（ T、 Q、 C、 依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展 及时修订计划，必要时应采取补救措施 充分有效沟通 提倡创新、灵活、协作、务实 团队合作 客户关系 项目失败的原因 目标不明确，需求不确定 变数太多，应变不足 过分承诺 计划 / 预算不充分 资源缺乏 /得不到有效支持 项目经理不称职 团队成员、部门之间配合不好 客户、供货商、分包商等关系复杂 。 关系 / 制度建立 公司管理层项目经理部门经理内部资源 外部资源业主/ 客户内部合同 项目成功的关键 项目经理 项目沟通 团队建设 项目经理 领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现项目目标 计划 实现目标所需资源（时间 /人员 /资金） 组织 /协调 资源，内外部支持与配合 控制 项目的进展，资源的使用 项 目经理如同乐队指挥，向导和教练 做合格的项目经理 领导艺术 个人修养 沟通技巧 计划控制能力 分析决策能力 应变承压能力 领导艺术 突出： 自信、自律、勤奋 真诚、宽容、谦和 授权、指导、激励 避免： 朝令夕改 / 指示不明确 没有原则 / 决策不果断 主次不分 / 用人不当 一竿子插到底 个人修养 7 ut to to e in 间管理 “轻重缓急”原理 紧急事件 截止期限事件 会议 准备 . 计划 监控 授权 关系维护 准备 /预防 电话 邮件 /报告 会议 应酬 /活动 杂事 琐事 电话 无关紧要的邮件 不必要的应酬 可以回避的活动 沟通技巧 形式多样 沟通及时、多渠道 认真倾听 真实汇报 / 反馈 明确指示 项目经理公司员工客户分包商/供货商坦 诚是沟通的基础 像 总指挥那样思考 分析决策能力 调查研究，充分采集信息 洞察敏锐，及时发现问题 理性思考，认真分析原因 集思广义，博采众长 提炼升华，寻找最佳方案 决策果断 项目经理的角色转换 对外 对内 灵活性 可控性 执行 指挥 协调 监督 推动 指导 革新 谈判 适应性 任务导向 人员 导向 稳定性 应变承压能力 建立关系 /制度 及 时反映变化，以利控制 人员职责 工作流程 勇于承担责任 及时分解压力 缓冲阻尼作用 供货商 / 分包商 压力 理层压力 职能部门压力 项目成功的关键 项目经理 项目沟通 团队建设 项目沟通 日常沟通 项目会议 项目报告 项目文件 沟通形式 书面 口头 其它 沟通方式 电话 留言 电子邮件 信函 备忘录 会议 纪要 项目冲突 由于意见分歧导致的冲突 技术方法 工作量或工期 质量标准 成本 优先权 由于误会导致的冲突 资源冲突 组织结构不健全 运作流程不合理 个体差异 项目沟通作用 促 使团队形成合力，工作更加有效。 有效沟通 实现目标 书面沟通 目的：用于通知、要求、确认、决策等项目活动 形式：信函、纪要、备忘录 书面沟通技巧： 应用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间 虑各方读者感受 简洁明了，突出主题 必要时补充以附件 口头沟通 有主题的汇报 / 交流 / 谈话 应征询对方同意，讲明主题和所需时间 注意选择时机（时间、地点、心情 ） 沟通时尽量坦率、明白、准确 通常总是受欢迎的话题 真诚的问候和祝福 表示关心和尊重 表示感谢 表示歉意 使会议有效 会前准备： 5W + 1H 的？ 是否真有必要？ 题和内容 加人 时 地 程及其他 期间掌控：按时，记录，点题，引导，归纳，总结 会后跟踪：公布会议纪要，跟踪行动计划 形式 会议的工夫在会外 实质 会议的工夫是会上对所有讨论议题有明确结论，行动计划落实到人和时间 项目文件 设计统一的标准格式 项目文件的设计和管理应便于使用、查询、修改和控制 内外部使用的项目文件应有所区分 最 好有参考模版，可节省撰写时间，规范项目工作，维护良好形象 统一 / 归口存档管理，方便查询和修改控制 分级设计可减少修改和修改工作量及成本 项目会议 里程碑会议 项目重要阶段交接工作会议 项目重要活动开始或完成 项目立项、签约后交接、初验、终验等 项目评审会 计划评审 包括项目计划、成本预算等 技术评审 包括设计方案、割接计划等 成果评审 阶段性成果交付前审议 项目例会 定期召开项目会议，通常是沟通项目进展情况，发现问题制定 / 修订项目计划及下一步行动计划 项目报告 采用统一固定格式，以节省撰写和阅读时间 分级报告，详略得当 简洁明了，真实准确，突出主题 虑各方读者感受 必要时补充以附件 报 告目的是及时沟通信息，纠正偏差，并获得必要的理解、支持、认可和帮助。 项目成功的关键 项目经理 项目沟通 团队建设 团队建设 明确的项目目标和范围 健全的项目组织结构 清晰的项目职责分工 简明有效的项目流程 和谐创新的工作氛围 开放互动的学习环境 员工业绩 人的思维黑箱目标指导理解学习 个性 动机、目的 努力 行动业绩奖励能力工作建议培训项目 /团队业绩管理 业绩认同 监控 评估时间业绩好 认可、奖励业绩差 鼓励、帮助、指导团队业绩 个人技能 管理效率 个人因素 管理因素 环境因素 协作意识 积极参与 坦诚交流 互相关心 相互学习 经验共享 风险共担 推荐一本好书 成功的项目管理 作者： . 版：机械工业出版社 内容： 项目管理的基本概念和方法 案例研究 真实背景资料 思考题和 项目管理软件 案例 承建 案例：承建 公司刚刚接到一个信息系统的定单，包括软件和硬件。 首先要进行的是系统规划设计 ( 需要 3周。 写硬件规范 (需要 2周 ， 设计 (要 5周，组装( 1周，测试 ( 2周。下硬件采购定单和硬件运输需要 10周，而下定单需要依据硬件规范。 同时，开发软件也需要规范，写规范需时 8周，设计要 10周，之后还需要 10周编程 ( 最后需要 5周时间进行软件测试。软件测试则需要有测试程序配合，而编写测试程序需要 2周。同样，软件测试编程也要依据软件规范。 当软件和硬件测试完成后，还需要 4周的系统测试 (而系统测试所需的软件编程要 2周时间。整个系统到最后需要 2周时间安装 ( 然后进行 1周的用户验收测试 ( 用户培训需要 2周，但是要在系统测试完成后才可以开始。 案例： 任务表 序号 项目任务 描述 前置任务 所用时间1 硬件规范 2 计 3 购运输 04 装 5 件测试 6 软件规范 7 计 08 程 09 软件测试程序 10 件测试 11 统规划设计 无 312 系统测试程序 13 统测试 14 统安装 15 户测试 16 户培训 案例： 硬件规范设计采购 / 运输组装硬件测试硬件方面写软件规范设计编程写测试程序软件测试软件方面系统设计写系统测试程序系统测试系统安装用户测试用户培训系统方面信息系统建设案例： 矩阵图 序号 任务编码 任务描述 系统部 软件部 商务部 项目部1 统规划设计 P S S 1 写硬件规范 P S 2 设计 P S 3 采购运输 P P 4 组装 P 5 硬件测试 P 1 写软件规范 P 2 设计 P 3