年连锁快捷酒店经营手册.doc

今酒店的投入在不仅仅是硬件与服务的对比了，更多的酒店利用软件提高自身档次。第一无线已实现5线合一，将酒店视频、音频、监控、会员、无线统统汇集到一根网线上，既节省了酒店的施工与维护成本，更提升了酒店的形象。最关键在于实现了酒店真正的统一管理所有门店。连锁酒店经营手册目 录1.0 经营手册 1.1 经营手册指导思想 1.2 现代酒店经营与管理 1.3 现代酒店的分类 2.0 经营决策 2.1 市场环境分析2.2 经营预测 2.3 经营决策步骤和方法 2.4 产品决策 2.5 价格决策 2.6 品牌建设 2.7 企业文化2.8 技术运用 3.0 经营计划 3.1 酒店经营计划特点3.2 酒店经营计划指标3.3 酒店经营计划编制 4.0 经营分析 4.1 酒店经营分析 4.2 现代酒店经营指标体系4.3 现代酒店经营分析的一般方法 1.0经营手册1.1经营手册指导思想企业的经营战略就是充分了解市场环境和竞争形势，根据外部环境的变化趋势来制定企业的经营目标、经营方针、发展战略、投资决策、市场销售等战略。企业要保持持久的竞争优势，必须从战略定位的角度，创造独特的有价值的竞争地位，创造与众不同的适合客源市场的战略性活动组合，争取最佳的经济效益。酒店业是一个发展迅速而又竞争日趋激烈的行业。现代酒店的生存与发展，如果仅仅从内部管理的角度，合理计划配置人、财、物的资源，保证经营业务的良好运行，提高服务质量，强化成本控制，建立有效的管理制度等方面是远远不够和缺乏竞争力的，还必须注重于经营战略角度，以市场变化为中心，以客户需求变化为出发点，充分利用市场规律，通过与市场的双向信息交流，用科学的方法分析预测，对酒店的经营方向、目标、内容、方式、市场策略等做出战略性决策。经营战略定位是企业成败的前提，有效的管理方式是经营目标实现的保障。连锁酒店的经营定位和经营理念： 为广大商务游客提供“干净、方便、温馨”的经济型酒店。 为加盟酒店提供市场销售和管理资源，共创品牌，共同发展。连锁酒店的经营手册指导思想：树立现代酒店的市场、竞争、效益、人才、质量、品牌、企业文化的经营观念，利用一切发展机遇、科学决策、灵活经营，由静止的酒店管理拓展到动态的酒店经营的目标，共同实现企业利益最大化。- 酒店市场的经营规律与理论；- 酒店经营的价格决策；- 酒店经营的战略问题探讨；- 酒店形象的塑造设计原理方法。- 酒店经营环境分析研究；- 酒店经营预测与决策；- 酒店经营计划的制定；- 酒店经营的产品决策； 1.2 现代酒店经营与管理酒店经营酒店经营就是在政府的市场经济、经营思想的指导下，以市场为对象，以客源组织、产品销售和接待服务活动为重点，为取得经济效益而进行的一系列运筹谋划。酒店经营的主要内容：- 研究分析旅游市场的需求特点、发展趋势、竞争程度、结构类型；- 开发设计符合市场需求的酒店产品；- 酒店市场的选择与定位；参与竞争方式的选择以及竞争对策的谋划；- 制定保证酒店取得最佳利润和旅游者满意的价格，以及应付价格的策略与对策；- 酒店经营不但要考虑现在，更要放眼未来，酒店的未来应该是什么，应该怎样去做；- 酒店经营活动的实现，可依赖的外部资源和内部资源工具和手段有哪些；- 酒店要给社会公众一个什么样的形象，以及如何来做。酒店管理酒店管理是一个过程，这个过程就是现代管理学在酒店业务中的实际应用。酒店管理者在了解市场需求的前提下，通过执行决策、组织、指挥、控制、协调等职能，使酒店形成最大接待能力，保证实现经济效益、社会效益、环境效益的一个活动过程。酒店管理的主要内容：- 按现代化管理原理要求来组织和调配酒店的人、财、物等资源要素；- 按照酒店业务运行规律和特点保证酒店的正常运转；- 领导和指挥下属为酒店目标的实现而按计划进行工作；- 控制酒店产品质量，实现优质服务；- 控制成本费用，减少不必要的开支；- 激励酒店员工为组织目标而努力工作，保持员工的工作热情；- 为酒店各部门工作的开展进行积极地协调；- 组织员工开展各种有益的团体活动等。1.3现代酒店的分类现代酒店经营性质和客源市场的划分- 商务酒店商务酒店主要是接待商务旅行者。宾客经济条件较好，文化水平高，注重交往礼节，讲究身份地位，对价格敏感度不强。这类酒店大多位于城市中心或商业中心。酒店内食宿条件较好，有较齐全的商务服务设施，如国际直拨电话、电传、传真、洽谈室、会议室、商务中心、秘书服务等，客人在酒店内可以从事贸易洽谈、展销会、订货会、招待会等商务活动。服务设施较为齐全，一般拥有健身房、游泳池、网球场、桑拿浴、康乐中心等。 - 度假酒店度假酒店以接待度假疗养旅游的客人为主。度假酒店一般位于海滨、温泉、湖畔、山地等风景名胜区附近，远离喧嚣的都市，贴近自然。度假酒店除了提供其他酒店所应有的设施和服务外，其最突出的特征是占地面积大，拥有种类繁多的娱乐健身设施。度假酒店具有季节性强和经营波动性大的特点。- 公寓式酒店公寓式酒店是指以长住客源为主要接待对象的酒店。客房多采用家庭式布局，以套房为主，配备适合宾客长住的家具和电气设备，通常都有厨房设备以供客人自用。- 会议酒店会议酒店是指专门承接各种类型的国内外会议、商贸展览等活动的酒店。会议酒店一般设在大都市和政治、经济中心或交通便利的游览胜地。会议酒店一般设有大、中、小型会议厅、演讲厅、展览厅、洽谈室等，还必须配备会议设备，如投影仪、录像机设备、扩音设备、先进的通讯视听设备，国际会议厅还要求具备同声传译装置。会议团队客人的消费特点是时间集中、规模大，因此酒店要有足够面积的餐厅，在较短时间内能满足大规模就餐的需求。- 汽车酒店汽车酒店指设在公路干线上专为驾车旅游者提供服务的酒店，又称汽车旅馆。一般设施较为简单，规模小，设有较大的停车场。价格较低。现代汽车酒店也向豪华方向发展，设施逐步完善，提供现代化的综合服务。世界著名酒店集团HolidayInn是典型的汽车酒店。现代酒店等级划分酒店等级是对酒店的豪华程度、设施设备水平、服务质量等综合体现的总体评价，通常有政府部门制定各个等级标准。目前世界上有80多种酒店等级制，由各地酒店协会或各国政府制订。- 美国汽车协会用五个“钻石”，一钻表示酒店达到协会的基本标准，最高为五钻。- 欧洲酒店采用五级分等法，头等为豪华级，一等为一流酒店，二等为经济级；每等级用星级表示，星级越高，等级越高。- 法国的酒店等级用“15星”表示。- 日本最好的酒店称为五星级酒店，其次由高到低分A、B、C、D四个级别。- 中国在1993年起，对被评定为涉外酒店的酒店按照星级划分五个等级。酒店等级划分的意义- 可以使国内外旅游者有目的的选择适合自己要求的酒店。 - 可以使酒店投资者和经营者，确定自己在酒店业中的等级位置，明确服务标准，掌握客源市场，参与竞争。- 可以使酒店经营者提高酒店的服务设施和服务水平。最佳酒店的国际标准十条 最佳酒店要有一流的服务员，一流的服务标准。 最佳酒店的客房要洁净、舒适、陈设高雅、环境怡人。 最佳酒店应该使客人有“宾至如归”之感。 最佳酒店应该设有多种不同服务项目，同时要注意微小的服务和陈设。 最佳酒店能提供当地的美味佳肴。 最佳酒店的地理位置恰当，最好在商业繁盛的中心区，方便游客。 最佳酒店的装修、陈设和服务项目应该具有民族风格和地方特色与情调。 最佳酒店要有名人在那里下榻和就餐，这是它的重要标志之一。 最佳酒店应该是举办历史上最重要的宴会场所，这也是评定最佳酒店的重要条件。 最佳酒店一定要注意那些微小的服务和装饰，使得客人感到愉快和舒适。2.0 经营决策2.1 市场环境分析酒店市场环境分析，就是对酒店经营的外部环境与自身内部条件的具体内容进行综合研究，提出酒店经营方向的分析方法，它是在掌握酒店各种经营环境的基础上，弄清楚酒店的优势和劣势以及发展潜力，充分利用市场机会和经营威胁，来制定酒店经营方向。它是酒店经营机会的综合分析。对酒店所面临的经营机会，必须慎重地评价其质量。美国著名市场营销学家西奥多莱维特指出：“这里可能是一种需要，但是没有市场；或者这里可能是一个市场，但是没有顾客；或者这里可能有顾客，但目前实在不是一个市场那些不懂得这种道理的市场预测者对于某些领域表面上的机会曾做出惊人错误估计。”机会-威胁分析 （Threats Opportunities）酒店 机会威胁分析表因 素威 胁 ( -100% - 0 )机会( 0 - +100%) 客源需求客源总量及增长率潜在客源量销售利润率宾客消费水平 市场竞争酒店业总体规模主要竞争对手潜在竞争对手市场空白点 社会经济形势政治经济局势酒店产业政策酒店业相关产业发展酒店业税收与信贷政策 内部经营条件客源市场占有率产品与服务质量心理占有率酒店销售能力酒店财力状况威胁 %机会 %SWOT分析SWOT分析是一种综合考虑酒店内部条件与外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳的经营战略与策略的方法。S（Strengths）- 酒店内部的优势， W (Weaknesses) - 酒店内部的劣势，O (Opportunities) - 酒店外部环境的机会，T (Threats) - 酒店外部环境的威胁。酒店内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在酒店的知名度、地理位置、销售、员工素质、产品、市场、设施设备、资金、管理等方面。SWOT分析法的步骤就是依据酒店的经营目标，列出对酒店经营活动及其发展有重大影响的内部及外部因素，并根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出酒店的优势和劣势，机会与威胁。 酒 店SWOT分 析 表 StrengthsWeaknesses 酒店具有良好的企业形象和市场知名度 酒店目前资金比较短缺 著名酒店集团会员酒店 员工整体市场观念和经营意识不强 酒店销售网络已经遍及全国 员工流动性强 内部管理完善 酒店设备已经陈旧，需更新改造 餐饮产品有特色 地理位置距离市中心、机场、车站较远OpportunitiesThreats 客源市场规模扩大，本地居民消费水平提高 本地酒店规模日益膨胀，竞争日益激烈 本地商务活动日益扩展，逐步成为全国经济、 贸易、金融中心 人们对酒店产品的要求提高，消费需求多样化 本地旅游产品的季节性较强 本地正在建造机场，客运能力可以增加 政府对旅游和酒店制定了旅游发展的规划 酒店通过经营环境的分析，根据酒店本身的优势和市场机会，确定酒店的市场定位、经营理念、价值趋向和总体发展目标的酒店使命。2.2 经营预测经营预测流程确定预测目标 根据酒店经营决策、计划或需要解决的问题， 确定预测对象。 建立在大量酒店资料的基础上，广泛搜集影 响预测对象未来发展的制约因素等方面的有价值的资料。 审核、分析、整理和加工相关资料。 根据预测目的和拥有的资料、预测对象的精确度要求及其特点等因素选择最适用的预测方法。 把定性预测方法与定量预测方法结合使用。 多种方法预测后进行比较，才能得到较为满意的预测效果。 依据预测对象与其影响变量之间的关系建立预测模型，输入有关资料、数据、计算出预测结果。定性预测的模型则是逻辑推理的形式。 对预测的可靠性、准确性进行验证，估计预测误差的大小，对预测结果做出评价。 评价时要对影响预测精确度的因素进行分析，研究其影响程度。 预测要经过反复分析、修正，才能得到最终的预测结果，才能保证预测的质量。 最后把高质量的预测结果形成报告，供酒店经营决策和制订经营计划之用。分析预测误差预测计算选择预测方法搜集和整理资料修正改进提高预测质量经营预测方法加权平均法：根据历史期数和重要性原则，确定预测项目权数来预测未来。- 期数越近，实际值更能反映事物的发展趋势，权数比重越大。- 权数的大小可根据预测时所选择的前几期的实际值的发展趋势来确定。- 考虑预测的滞后偏差，可将加权平均值加上边际差额（Xn-X1）。 f1X1 + f2X2 + + fnXn加权平均预测值Y = + (Xn - X1) f1 + f2 + + fn fi 权数 Xi 数值【实例】XX连锁XX店：客房可出租总数90间，平均房价190元，1998年2001年的客房可出租房的平均房价（RevPRA）上升，根据历史数据预测2002年的客栈RevPRA和全年客房收入。年次1998年1999年2001年预测数RevPRA （X）110.00122.00128.00-权数设定（f）1236f*X110.00244.00384.00738.00Xn - X118.002002年预测RevPRA141.002002年预测客房收入4600,0002.3 经营决策步骤和方法在酒店经营活动中，决策就是酒店为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优方案并组织实施的全过程。经营决策要点 酒店决策从经营战略的选择，到经营方针、经营目标的制定、经营方式、营销策略、价格定位、财务控制、人力资源配置等。 经营决策是一种专门技术。作为酒店经营人员，必须掌握好决策的技术和方法。 经营决策必须遵循决策对象的规律性。要求决策人员要充分了解待选方案的优缺 点，按一定的步骤进行科学决策。 经营决策具有层次性和连锁性。某一决策可能会影响到另一决策，这就要求决策者，要有全局观念、系统观念和动态观念。 寻找目标和问题 寻找目标或发现实际情况与应有现象之间的差距，并能对问题产生的背景、原因和条件进行认真分析，力求作到准确性。 目标必须具体明确和目标的实现性与可能性。 明确目标的约束条件并加以分析。 多目标问题的处理，目标之间如果互相矛盾，则应以总目标为基准，进行协调，做好多目标问题的处理工作。 拟订供选择用的各种可能方案。 要经过比较鉴别，供择优选用，力求最佳决策。 各个方案要详尽和互斥。 运用一定的决策方法，选择一个最优的方案以备实施。 把决策方案落实到每一个执行部门，明确各自的责任。 及时掌握执行过程的具体情况，决策的实施要有详细的推行计划。 在实际情况中，决策执行有时会与决策目标发生偏离，要对决策的执行过程进行不断的跟踪检查，发现问题，及时改正。方案实施方案优选拟定可行方案确定目标追踪控制 经营决策流程决策分类与对象 决策分类与管理对象高层管理者中层管理者基层管理者 战略决策 管理决策 业务决策战略决策 管理决策 业务决策战略决策 管理决策 业务决策 战略决策- 酒店经营目标与方针- 酒店经营新产品、新市场开发- 酒店集团化和多角化经营战略- 酒店更新改造计划- 酒店投资和资金筹措 管理战略- 酒店各部门的岗位设置和人员确定- 酒店部门各项管理制度- 酒店营销计划- 酒店设施设备的更新改造计划- 酒店资金的使用、调配与控制业务决策- 服务内容及规范设计- 各岗位人员班次安排- 具体作业计划安排- 处理一些突发事件决策方法 决策矩阵方法 决策矩阵表将自然状态和各自然状态的概率以及各种行动方案在不同状态下可能取得的损益值等数据，计算出各行动方案可能达到的效益期望值。比较这些期望值，根据决策目标选择最佳行动方案。决策矩阵表法的步骤： 确定决策目标； 根据本酒店经营的实际能力和市场近期、远期的发展趋势，初步拟订几个可行方案； 预测方案实施过程中可能遇到的不同情况，根据市场预测与分析确定其概率； 计算出每一行动方案的期望值； 列出决策矩阵表； 列出每一个行动方案的期望值； 将各个行动方案进行比较，选择出最优的行动方案。决策矩阵表状态状态概率损益值方案各个自然状态期望值（损益值*概率）各状态的概率各方案的损益值-方案一方案二方案三选择最佳方案 = 最大期望值【实例】 XX连锁 XX店：酒店餐厅拟供应中式快餐，每份售价5元，其中成本2元，每份可赚取3元；如果当天卖不出去，到第二天只能处理掉，即每份将损失2元；若销售量超过生产量，则餐厅将失去每份可以赚取3元的机会。酒店经理根据过去餐饮的销售情况，对生产量作出了决策：餐厅过去100天的销售量的统计数据：日销售量100110120130销售天数15204025概率0.150.20.40.25决策矩阵表状态收益值方案 销售100份销售110份销售120份销售130份期望值生产100份300300300300300生产110份280330330330322.5生产120份260310360360335生产130份240290340390327.5生产120份方案：当销售100份时，收益值为100*3-（120-100）*2= 260元 当销售110份时，收益值为110*3-（120-110）*2= 310元 当销售120份时，收益值为120*3-（120-120）*2= 360元 当销售130份时，收益值为120*3-（120-120）*2= 360元 期望值=260*0.15+310*0.20+360*0.40+360*0.25 = 335元 ，最大值 2.4 产品决策现代酒店产品特征 生产与消费同时性生产与消费的同时性是服务性产品与其他有形产品的最核心的差别。酒店产品的生产（即酒店服务的提供）与消费（即酒店服务的享受）必须要求生产者与消费者双方共同参与才能完成。 不可储存性酒店的客房产品和餐位的寿命只有24小时或更短的时间，在这24小时内如果售 不出，它的价值便永远付水东流了，永不复返。 综合性酒店产品的综合性表现为它由多种酒店设施设备及多种服务项目组合而成，满足客人在旅游中的食、宿、娱、购等多种需求，同时还要满足客人的生理需求、享受需求和发展需求等不同的需求层次，任何一个微小的服务环节都不容忽视。 无形性质量不确定性，酒店服务给旅游者只是一种体验或感受，酒店服务的优劣只能依 靠旅游者的心理感受来做出评价。 销售的易波动性酒店产品的销售受到季节和外部环境因素的制约与影响，因而使酒店产品在销售上表现为较大的波动性。现代酒店产品构成旅游者通过对酒店产品的购买和消费，获得的不仅是生理上的满足，更为重要的是心理上和精神上的满足。酒店产品的质量完全是通过旅游者的主观感受来评价的。 产品的核心层次 产品的实体部分酒店能满足旅游者住宿、饮食、娱乐等需要的基本效用，它是旅游者购买酒店产品所追求的利益和客人真正购买的实体部分。核心层次是酒店产品的整个感念中最基本、最主要的部分。酒店经营者要善于发现旅游者购买酒店产品时所追求的利益，积极销售消费者所追求的利益。 产品的外形层次酒店产品的外在表现的五个基本要素：- 质量（设施质量、服务质量）- 特色（建设特色、装饰特色、服务特色、经营管理特色）- 风格（建筑风格、管理风格）- 型式（产品类型、等级）- 声誉和品牌 产品的延伸层次旅游者购买酒店产品时所得到的其他利益，如咨询服务、付款条件、优惠条件、信誉保证、推销方式等。现代酒店经营上已越来越注重酒店产品“延伸层次”的开发。 现代酒店产品的概念 使用价值质量声誉颜色形式风格推销方式信誉保证付款条件咨询服务优惠条件核心层次外形层次延伸层次 酒店经营者应注意酒店产品的整体效能，外形层次和延伸层次上形成对顾客的独特吸引因素，提高产品质量和改进产品延伸层次的内容来保持和创造顾客对酒店及产品的忠诚度，从而扩大市场占有率，提高竞争力。酒店产品的构成要素产品名称主要内容 客房产品- 客房面积、装饰布置、豪华程度- 室内环境卫生状况、客房用品配备- 客房对客服务质量- 客房设立的服务项目等 餐饮产品- 菜肴的特色- 菜肴的口味与质量- 就餐环境氛围- 服务水平与风格- 风味餐厅、宴会、餐厅装饰布局- 特色服务项目等 设施设备- 设施设备的质量- 豪华程度- 舒适程度- 完好程度 酒店服务- 服务态度：服务人员的主动性、积极性和创造精神。- 服务技巧：服务人员的专业技术水平，掌握服务规程和操作程序，提高应变能力和服务的艺术性。- 服务方式：随服务项目而变化，其核心是方便客人。- 服务效率：讲究服务效率，尽量减少客人等待时间。- 礼节礼貌：服务员衣冠整洁、举止端庄、待客谦恭有礼、尊重客人习惯、动作优美、语言文雅动听、微笑服务等。 安全状况- 安全设施配备- 防火防盗措施- 疾病防止 位置和环境气氛- 优越的位置- 怡人的环境酒店新产品创新开发酒店经营靠市场，市场竞争靠产品，新产品是酒店生存发展的根本。“不创新就意味着死亡。”产品生命周期是客观存在着的，市场是无情的，固守原有产品而无创新的酒店经营最终会被滚滚的旅游市场大潮驱逐出去，或被有实力的酒店吞并。酒店要想求生存、求发展、其首要的任务就是创新。“创新”才是酒店经营的硬道理。开发酒店新产品的意义： 适应酒店市场需求变化的需要 酒店参与市场竞争、争夺客源的需要 保持酒店的经营活力，有利于树立良好的酒店形象 给酒店带来实际的经济收益 产品生命周期图销量销售时间萌芽期成长期成熟期饱和期萎缩期销量销售时间萌芽期成长期成熟期饱和期萎缩期“I”代表创新II 酒店新产品开发程序寻求创意 搜寻尽可能多的创意。 创意来源：旅游者、中间商、酒店专家学者、酒店营销人员、竞争对手、酒店顾问公司、广告公司。 收集市场信息和科研成果，把握旅游者新的需求。 创意要与酒店的经营战略目标相适应。 战略目标：利润、销售、销售增长、形象。 酒店要有资金能力、技术能力、人力资源、销售能力等来开发这种创意。 选择最佳构思方案，确定新产品的市场潜力及能带来切实的经济效益。 搜集掌握广泛的信息数据：经济发展水平、目标市场的收入状况、竞争者的营销策略、酒店业市场发展状况、旅游产业政策法规等。 对所得信息进行整理、归类等方面的综合分析。 把新产品的创意构思转化为几种可能的新产品概念。用文字、图画描述或者用实物将产品概念展示于一群目标消费者面前，观察他们的反应。 把抽象的新产品概念变成具体的新产品。 产品开发周期要尽量短，推出要快，并邀请目标市场客人进行尝试。 新产品的商品化。 广告促销投入，尽快进入市场被宾客广泛接受。 采用不同的营销策略，确保新产品迅速打入市场。新产品开发新产品概念发展经济可行性分析创意的评价选择正式推向市场酒店新产品创意评价法成功因素相对权数（A）酒店能力水平（B）评分（AB）酒店声誉和影响0.200.600.120营销力量0.200.900.180研究和开发能力0.200.700.140酒店员工素质0.150.600.090财务实力0.100.900.090生产能力0.050.800.040经营管理能力0.050.700.035酒店设施设备0.050.900.045总 计1.000.74 列举新产品创意实施成功因数, 并按照相关重要性予以相对权数,权数总和为1。 酒店能力水平是与竞争对手相比较获得的相对数。 国际上酒店一般采取指数加权评分法对不同的创意进行评分：00.40 为差，0.400.70为一般，0.700.75为较好，0.75以上为优选。2.5 价格决策均衡价格的理论根据需求与供给的变动来说明价格的决定。在其他条件不变的情况下，需求量随着价格的上升而减少，随着价格的下降而增加，价格与需求量之间存在着反方向变动的关系。均衡价格是一种产品的需求与供给处于均衡状态，需求价格与供给价格相一致时的价格。P价格Q数量S供给曲线D需求曲线EP1均衡价格Q1均衡价格 需求量的相对变化 Q P 需求价格弹性（ED）= - = - / - 价格的相对变化 Q P= 当0 ED ED 1时，需求富有弹性。需求量的变动幅度大于价格的变动幅度。 对于需求富有弹性的商品，应采取降价策略。当该商品价格下降时，需求量（销 售量）增加的幅度大于价格下降的幅度，总收益同样会增加。 闲暇旅游者需求特点 商务旅行者需求特点能进行事先预订 不喜欢进行事先预订 能接受不同质量等级的产品 要求高质量等级的产品 目的地选择有灵活性 目的地选择没有灵活性 住宿地点有灵活性 住宿地点没有灵活性 对声望不在乎 关注声望 价格弹性大 价格弹性缺乏 逗留时间长 逗留时间短 酒店定价的依据- 成本构成酒店产品价值的基础部分，它决定着价格的下限。如果价格低于成本，酒店便无利可图。- 需求反映着消费者对酒店产品价值的主观认知，决定着价格的上限。- 市场竞争状况则调节着价格在上下限之间波动并最终决定产品的市场价格。 成本、定价目标、 产品、酒店资源市场需求、竞争状况外部环境、市场周期酒店价格可控因素 不可控因素 产品生命周期与酒店定价在产品的整个生命周期里，经常发生市场结构和竞争强度的急剧变化，酒店经营者必须把握产品所处的阶段和市场环境，及时做出包括价格在内的相关决策的调整。当新产品进入市场，其价格弹性等于它原先的需求弹性。当竞争者介入时，价格弹性变为原先的和交叉的价格弹性之和，并且在垄断期其价格弹性很可能大于原先的价格弹性。在引进期和成长期价格弹性下降，并在成熟期达到最低点，然后在衰退期开始上升。产品生命周期中的价格策略阶段引入期成长期成熟期衰退期市场形式准垄断寡头垄断完全竞争寡头垄断竞争者数量很少许多/增加许多很少/下降竞争强度弱强很强减弱商品销售额低迅速增加到达顶峰下降利润亏损上升增加下降消费者革新者早期采用者随大流者落后者价格策略垄断高价低价竞争价削价价格弹性减小较大逐步减小相对稳定逐步增大引入期成长期成熟期衰退期销售额价格弹性利润价格弹性酒店定价的目标- 追求利润最大化。估计各种价格下的需求与成本，选择一种均衡价格使酒店的经营利润最大化。- 确保酒店优质服务。酒店以优质服务作为自己的定价目标时通常要求以较高价格为前提。高质量换得高价格，高价格又为高质量提供了保证。- 保持价格相对稳定。在各家酒店的产品无明显差别并供大于求时，为了避免过度竞争，酒店可选择保持价格稳定目标。- 扩大酒店市场份额。通过制定有竞争力的价格来扩大市场份额。市场份额的扩大有机会导致酒店销售收入和获利能力的增加，提高酒店竞争力。- 维持酒店生存。当市场竞争激烈、供求严重失衡时，酒店为了生存在短期内将按增量成本来定价，夺取市场份额。这种定价目标只能在短期内有效，而无法成为酒店定位的长期目标。- 要根据自己的实际情况及经营策略，选择最佳的定价目标。利润导向目标追求最大利润获取满意利润投资收益率营业额导向目标增加销售量保持扩大市场占有率竞争导向目标维持酒店生存应付和避免竞争酒店定价的步骤分析市场环境估算或成本费用目标市场购买力评估选择定价方法选择定价策略确定定价目标收益管理的定价方法控制打折客房的库存的概念属于收益管理。运用收益管理的理想条件：- 较低的变动成本、较高的固定成本- 容易浪费的库存- 变化的需求模式- 预测未来需求的能力- 根据客人不断变化的需求、消费行为及支付方式来细分客人市场。 酒店在了解客人不同的需求和消费方式的基础上，需要对不同类型的客人进行细分，对不同类型的客房使用不同的房费标准。同时要采取一些方法防止客人从一种消费标准降低到另一种消费标准。 实行单一房价时酒店可能的收入 实行多种房价时酒店可能的收入050100500100房价房价 没有真正实现的潜在收入 真正实现了4500美元的收入 没有真正实现的潜在收入 真正实现了2500美元的收入 需求量需求量几种定价策略的对比单一房价不同类型不同房价差异定价策略优点：- 容易管理- 容易对客人作解释工作优点：- 能获得更多的收入- 容易对客人做解释优点：- 每种房价能够获得最大的潜在收入缺点：- 不能根据每天的需求变化作相应的调整- 不能满足客人对价格的敏感- 不能获得最大的收入缺点：- 限制了客房的可用性- 不适用于那些只有一种标准的客房的酒店- 实际运作中有难度缺点：- 需要复杂的预订系统和收益管理系统- 实际运作中有较大的难度收 益 率 实际收入 收益率 = - = 客房出租率 平均房价比率 潜在收入 潜在收入是所有的客房以最高房价（客房牌价）销售出去时得到的收入 平均房价比率是实际平均房价最高平均房价= 收益率对客房销售政策和客房销售活动的实际成效进行直接衡量。= 收益率是反映了目前酒店执行的价格的综合效果。= 收益率相同的客房出租率和平均房价的所有组合对酒店来说同等理想。 实际收入 可出租房的平均房价 = - = 客房出租率实际平均房价 （RevPAR） 可出租房的客房总数提高收益= 当客房需求比较大时，就要采取提高房价，扩大客房销售收入的策略。= 当客房供大于求时，就应强调最大限度地出租客房，甚至不惜采取大幅度降价的策略。提高收益率的4个方面：- 预测：依靠不断更新的系统对每天的房间需求量进行预测；- 系统和程序：自动运作的系统，定价政策、促销一揽子服务以及面对需求条件变化保持足够的灵活性；- 战略战术计划：以能适应需求情况变化的战术为基础，制定综合战略；- 反馈系统：评估战术效果的方法，以及为努力提高业绩的员工提供重要信息的方法。 以需求为导向定价评定直觉价值等级法。【实例】我们假定有三家经济型酒店，我们根据宾客对酒店价值的评定项目，经过综合测评每家得分，作出相对价值等级，从中确定自己酒店的价格定位。特征重要性优势相对分数（100分）特征得分甲酒店乙酒店丙酒店甲酒店乙酒店丙酒店酒店设施25 %40402010105.0服务质量30 %502525157.57.5服务效率15 %3333335.05.05.0酒店安全15 %4535206.755.253.0情感满足15 %3333335.05.05.0合计100 %41.7532.7525.5如果这三家酒店客人愿意支付的市场平均房价为200元，那么每家酒店的房价应分别为：甲酒店房价=20042/33=255元乙酒店房价=20033/33=200元丙酒店房价=20025/33=152元定位策略的评估标准= 公司：本公司的优势和劣势、资源、管理能力、目前的市场定位、价值观、目标以及政策的情况是怎样的？现在处境如何？下一步该怎么办？= 产品与服务：酒店的设施、地理位置、服务特色、硬件条件、服务水平如何？酒店的情况如何？能提供哪些服务？客人们为何入住本店？= 品牌定位：客人们对本店的看法怎样？忠诚度有多高？酒店在客人心目中的形象如何？与竞争对手相比具有哪些优势和劣势？细分市场有哪些？客人可感知的因素有哪些？在各细分市场中的分布情况又如何？= 顾客：顾客的需求是什么？客人们寻求哪些实惠？对每个顾客市场来说，怎样才能最佳定位？= 竞争：顾客都由哪些人组成？为什么有的客人选择另一家酒店？这家酒店在哪些方面做得比本酒店更好？而在哪些方面又不如本酒店？这家酒店的市场定位是怎样的？我们如何与之区别开来？= 市场：市场在哪？何为客人细分群体？客人一般的需求有哪些？我们的市场份额是多少？客人是如何了解本酒店的？= 机会：客人的哪些需要还未得到满足？我们能否满足这些未满足的需要？我们能否在这方面有所提高？我们需要哪些创新？是否值得一试？2.6 品牌建设现今仅靠耀目的产品已经不再足够了，重要的是市场地位，而公司能够企及的最高市场地位是顾客已经能够将其品牌认知为一种品牌精神。对于公司来讲，达到这一层面的先决条件是深入了解品牌机制，了解能够提高品牌价值的因素。未来成败的关键 未来成败的关键是强大的市场地位，瑞都的运转在于其产品的推动，而决定瑞都价值及其市场地位则在于品牌。以产品来维系公司命运的时代已经不复存在，今天，如此迅猛的发展使得产品已经不再是竞争的焦点，有效而富有推动力的公司管理正致力于将普通产品提升为品牌，因为正是品牌的市场地位而不是产品的决定公司是否能够取得成功，品牌之争将成为将来的主战场。为了理解建立庞大而稳定的品牌地位过程，需要一个能够根据顾客的参与程度将品牌对应于不同产品的核心模型。品牌价值 根据对品牌价值的不同兴趣所在和不同理解，品牌价值具有诸多的含义。如果你只注重于公司的买卖，那么品牌价值可以表述为品牌的现金价值。而另一种价值是品牌资产，它的计算就更加困难。我们目前的根本目的不在于品牌资产的计算，而在于创造强势品牌地位中起着重要作用的情感价值的创建。 品牌价值往往借助一些定性化指标来计算，如知识、优势、市场份额等等，由于产品的实物价值在决定品牌的市场地位中的作用在逐步降低，因此品牌价值的衡量需要加入一些新的指标，其中首先就是品牌价值中的非物质因素和情感因素。 因此，定性化价值与定量化价值以一种“实质性的伙伴关系”共同影响和作用着，并最终决定着品牌的地位和价值。高度参与性顾客在品牌中的参与程度，是与定性化品牌价值相关的指标。顾客或许知道瑞都且具有某一偏好，但顾客如何才能够对它们真正产生兴趣呢？当顾客将瑞都这一品牌作为一种精神来认知时，其对瑞都这一品牌的参与度也将达到最高，而当他们感到与自己有切身关系时，自身就会参与到其中。 鼓励顾客参与到瑞都品牌之中这一理念并无什么新的东西，其目的只是要建立一种持久的顾客偏好也就是说价值。高参与度是未来成功的关键顾客对瑞都的品牌参与度越高，瑞都的市场地位就越强大，瑞都所获得的价值就越高。但是高价值并非毫无由来，它需要去创造，其先决条件来自于瑞都不懈的努力。品牌定位 如果说有什么是对瑞都来讲至关重要的，那就是品牌定位。瑞都的品牌定位不是一个静止的过程，它将经历一个个发展阶段。瑞都的品牌定位分为以下五个阶段。瑞都品牌定位模型价值品牌概念产品公司理念品牌文化品牌精神参与度= 产品 瑞都品牌定位的最低阶段是产品阶段。在此阶段，产品只是徒有一个名称，而与 能够附着在其中的更深的价值相脱离，此时瑞都的品牌缺乏品牌价值。= 概念化品牌 瑞都品牌定位的第二个阶段是品牌理念阶段，该阶段通常是以情感价值为特征。 在此阶段，瑞都的品牌建设已成为建立和维持竞争优势的关键。= 公司理念 公司理念阶段是以顾客、公司及品牌之间深刻而可靠关系的存在为特征，要达到这 一目标将是一个十分艰难的过程。当瑞都的公司理念充分发挥其作用时，强劲的如 家品牌价值就得以真正建立，顾客的参与程度就会更高。= 品牌文化 当瑞都已形成强大而可靠的公司理念后，就可以将目光转向下一个层面品牌文化。品牌文化意味着瑞都已经获得了强有力的市场地位，致使顾客已经意识到瑞都与其代表的功能的一致性和等同性。瑞都的品牌文化是在我们的顾客需求中渐渐地培养起来的，我们以这样或那样的方式从普通产品阶段进行升华达到理念层面，这意味着我们将知识的内涵注入到瑞都品牌之中，使瑞都比同类的其他酒店产品更具可信度和可靠性。无论我们的竞争对手具有多高的服务质量，但与顾客观念相比，它仍处于次要地位。= 品牌精神 当瑞都品牌成为我们的目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。品牌文化与品牌精神是扩展的、更加强大和稳固的品牌文化。对于顾客来说，瑞都是一种必然的选择是一种信仰。他们信赖它，并极不情愿去尝试瑞都品牌精神多代表的同类产品中的其他品牌。 品牌建设 瑞都的品牌建设是相当困难的，其原因是它的价值决定于人对