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文档简介

华为战略规划SP与业务计划BP流程 XX公司规划管理体系的愿景 知识领导的程度 在驱动变革过程中的角色作用 公司战略规划体系定位XX目前和未来的定位 ABB IBM Honeywell Emerson 业务设计工程师 价值增长驱动者 举措支持 试行 变革倡导者 规划流程护卫者 救火队员 型顾问 设计工具 监控 积极的审核者 沟通目标 规划和时间安排 流程设计 培训 目前的XX 通用电器 西门子 迪士尼 壳牌 未来的XX SP围绕的主题 中长期资源分配的方向和重点 价值转移趋势XX的竞争地位EMT指导 战略指导产品线和地区性组合指导高层投资意义 中途检查点初步产品线优先投资产品线与地区的协调 C SP批准公司资源集合 人力资源和资本 批准最终权衡和最终的产品线 地区和职能资本配置 预算指引各产品线 地区和职能资本和费用确定在M4到M7之间的改变不大 中长期发展规划 SP 流程 4月 9月 年度计划 AP 流程 10月 12月 M1 M2 M3 M4 M7 Mx 预算PBCs 人力资源和财务限制 EMT优先事项 PL GTS FunctionalSP批准产品线 地区和职能满足EMT优先事项的0 5年期资源需求需求暂时批准 待批准公司SP时最终权衡 主要的SP依赖关系 EMT IRB会议 C PMT及规划管理会议 主要的SP工作内容 PL及地区规划团队会议 IPMT及地区MT会议 SP日程 价值转移 利润区 目前的业务设计 业界最强的竞争对手的业务设计 将来可能的业务设计 我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润 不愿服务于哪些客户 我可以为客户提供哪些独特的 有差异化优势的价值 如何为客户创造价值 从而获取其中的一部分作为我的利润 采用哪种利润模型 客户为什么购买我们的产品 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同 我方的战略控制点是什么 如何保护我方利润流 我方欲售出什么样的产品 服务和方案 哪些活动自己做 哪些通过合作完成 我的主要资产配置在哪里 业务设计 举例 微软的基于标准的业务设计 战略控制点 举例 商业计划 BP BP是AnnualBusinessPlan的缩写 即年度商业计划 时间跨度为下一个财政年度 XX的财年与自然年相同 各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况 未来一年各部门的目标 财务预算 产品策略 区域销售策略 客户拓展策略 服务策略 品牌策略 交付策略等内容 是跨度为一年的地区作战方案 BP规划周期日程表 一月 二月 七月 八月 九月 十月 十一月
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