如何更快成为优秀经理(DOC 49页).doc

Contents如何更快成为优秀经理目录自己太过忙碌，员工过于清闲自己太过忙碌，员工过于清闲（2）自己太过忙碌，员工过于清闲（3）不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（1）不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（2）不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（3）不能量才适用，人才岗位错乱（1）不能量才适用，人才岗位错乱（2）不能让下属参与部门规划与决策（1）不能让下属参与部门规划与决策（2）要求自己各方面都要比下属强（1）要求自己各方面都要比下属强（2）一味地认为每个下属都会很自觉（1）一味地认为每个下属都会很自觉（2）没有明确目标，让下属盲目前进（1）没有明确目标，让下属盲目前进（2）对下属期望太高，没有指导下属如何去做（1）对下属期望太高，没有指导下属如何去做（2）对下属期望太高，没有指导下属如何去做（3）对下属期望太高，没有指导下属如何去做（4）不懂得培养下属的自我管理能力（1）不懂得培养下属的自我管理能力（2）不会夸奖员工，未能打动人心（1）不会夸奖员工，未能打动人心（2）不会夸奖员工，未能打动人心（3）不会夸奖员工，未能打动人心（2）只知道表扬优秀骨干（1）只知道表扬优秀骨干（2）不懂得把成就感送给下属（1）不懂得把成就感送给下属（2）该红脸时不红脸，优柔寡断（1）该红脸时不红脸，优柔寡断（2）不会批评，方法、形式不对头（1）不会批评，方法、形式不对头（2）不会制造危机感，得过且过（1）不会制造危机感，得过且过（2）目录Content 如何更快成为优秀经理 目录 自己太过忙碌，员工过于清闲 自己太过忙碌，员工过于清闲（2） 自己太过忙碌，员工过于清闲（3） 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（1） 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（2） 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（3） 不能量才适用，人才岗位错乱（1） 不能量才适用，人才岗位错乱（2） 不能让下属参与部门规划与决策（1） 不能让下属参与部门规划与决策（2） 要求自己各方面都要比下属强（1） 要求自己各方面都要比下属强（2） 一味地认为每个下属都会很自觉（1） 一味地认为每个下属都会很自觉（2） 没有明确目标，让下属盲目前进（1） 没有明确目标，让下属盲目前进（2） 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（1） 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（2） 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（3） 对下属期望太高，没有指导下属如何去做（4） 不懂得培养下属的自我管理能力（1） 不懂得培养下属的自我管理能力（2） 不会夸奖员工，未能打动人心（1） 不会夸奖员工，未能打动人心（2） 不会夸奖员工，未能打动人心（3） 不会夸奖员工，未能打动人心（2） 只知道表扬优秀骨干（1） 只知道表扬优秀骨干（2） 不懂得把成就感送给下属（1） 不懂得把成就感送给下属（2） 该红脸时不红脸，优柔寡断（1） 该红脸时不红脸，优柔寡断（2） 不会批评，方法、形式不对头（1） 不会批评，方法、形式不对头（2） 不会制造危机感，得过且过（1） 不会制造危机感，得过且过（2）如何更快成为优秀经理 如何更快成为优秀经理 我做教育训练工作近三十年，担当管理工作的历练也超过二十年，但这几十年中让我钦佩的人屈指可数。一天，一个咨询公司的业务经理打电话给我，说有一堂公开课要不要听。我习惯地问：“谁讲啊？”他十分骄傲地说：“中国的卡耐基，你知道吗？”我这些年在企业因工作较忙，对培训界的信息关注得不多，便回答道：“实在惭愧，谁呀？”“就是狄振鹏老师啊！”我有些汗颜，但也十分自豪：“原来是我的博士班同班同学呀！真是太棒了！”从这儿可看到，狄振鹏在同学面前的谦逊，还有十多年驰骋企业管理和培训咨询在学员、培训机构乃至社会上树立的良好形象，真是令人钦佩！ 近年来，狄振鹏在繁忙的企业管理实战和培训咨询之余，挤出时间来帮助富士康训练中层经理。我本以低调不宣传来避免闲言。谁知，要求参训的主管、同仁实在太踊跃，仅中阶主管管理技能培训就举办了二十余场，还有六帽思考法等课程也大受欢迎，已经逾千人参训，许多人还在报名等待中，因为报名的学员人数太多和老师的时间档期紧张，有些课程需要预定到三个月之后 在培训过程中，新晋升的年轻经理提出来交流的困惑和问题最多，涉及到心态和角色转变、领导能力提升、知识经验累积以及工作中的常见问题处理，以避免在自己身上应验“彼得原理”。振鹏老师不但热情启发教导、专注实战演练、耐心指点迷津，还汇集学员工作中的实际问题，指导并鼓励学员大胆尝试后交流分享。这些课堂上的原则、要点逐步成为受训学员实践工作中的SOP(标准化作业手册)。我常常高兴地看到很多同仁将狄振鹏老师教的管理口诀、短句、忠告放在衣袋里、电脑边，以随时拿来检视自己，使自己能尽快调适心态、当好角色、履行职责，运用管理法则来重新思考并正确解决工作中的实际问题，尽快成为企业需要的合格经理，乃至成为优秀经理，能够百尺竿头，更上一层楼。 今见狄振鹏出版的新书正是我们所求之作，故欣然作序。以此提示新晋经理不仅自己要努力做事，还要为部属定立工作目标、负责训练部属；不仅要信任并授权部属尽情展现、创新工作，还要适时指导，保障不偏航向；激励为主，批评为辅，走动式管理；公平待人，公正处事，奖罚分明；善用权力解决问题，勇担责任；循规矩作决定，以制度来运作；不把哥们义气带进管理，与部属保持令人尊敬的距离；胸怀千万里，心思细如丝；以沟通建共识，留下优秀的“草”，放开手中的“鹰”，带领团队达成工作目标；虚心学习，精益求精。我想，把这些原则记在心里，一日三省，便可迅速成长，从合格到优秀，从优秀到卓越。 （作者为富士康科技集团IE学院资深经理， 曾任西藏农牧学院副院长） 对新手驾驶员来说，初次上路无异于一次巨大的挑战与难忘的回忆。而当马路换成了职场，驾驶员变成了经理，新上路的经理所要面临的形势，可能要比新手驾驶员所要面对的路况更加错综复杂，也更加难以预测。 身为职场中人，最盼望的事莫过于升职和加薪，其中升职可以说是职场人士的一项最核心的期盼，因为伴随着升职、加薪等其他的优厚待遇也会随之而来。然而升职的途径不外乎以下两条：你在日常工作中表现出色，终于获得上级的赏识与提拔，而荣登经理之职；或者，你跳槽成功，成为其他公司的新经理，这两种经理我们都称为“新晋经理”。 升职是一件值得庆贺的好事，但面对这个“好事”后面所要走的路，很多新晋经理会一不小心将之演绎成一场“噩梦”。因为，在升职后，新晋经理要面临的是一种全新的工作事务与复杂的人际关系，以往，他们只要用心做好自己的分内工作就万事大吉了，而今却要负责一个部门，一个团队。这对他们可以说是一种前所未有的全新的工作局面，而且昔日的同事很可能成为今日自己的下属，究竟该如何去处理方方面面的关系？这一问题让很多新晋经理感到困惑不解，他们在日常管理中也因此而时常碰壁，错误不断。此外，更有不少新晋经理，无法适应管理岗位的要求，而败下阵来，甚至在激烈的竞争中被淘汰掉。 新晋经理在上任后之所以会出现一些尴尬局面，一个最根本的因素在于他们不能迅速做好角色转变，未能从原有的工作形象中脱离出来，并准确地做好自我定位，以一种全新的形象示人。 对于新晋经理所应扮演的角色这一问题，哈佛商学院著名教授琳达希尔曾花了大量时间进行实地调查研究，最终希尔得出的结论是：“新晋经理成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，要从做事者转变为管理者；其次，要从专业工作者转变为企业经营者”。 因此，新晋经理要想在新的岗位中走出误区，?让自己的工作尽快走上正轨，首先应该做好角色上的转变，给人一种管理者应有的样子。这样，才能做到尽量不犯错误，少走弯路。 本书正是以如何帮助新晋经理进行角色转换为前提，并结全生动翔实的案例，列举了新晋经理在管理工作中常常出现的错误和教训，与此同时也结合了那些成功经理的管理经验，为新晋经理总结出了切实的改进方法。本书可谓是新晋经理的一面“明镜”，有了这面“明镜”，新晋经理可以在管理工作中避免犯一些别人犯过的错误，减少漏洞，从而使自己的工作更加得心应手，游刃有余。目录 目录 序 前言 第一章 只顾自己努力做事，忘了让部属做事/1 经理的职责重点在于管理员工，并借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要让他们去做。一个称职的经理应该是知人善用的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做，而不是试图让自己去完成所有的工作，单挑大梁。自己太过忙碌，员工过于清闲/2 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为/5 不能量才适用，人才岗位错乱/9 不能让下属参与部门规划与决策/12 要求自己各方面都要比下属强/16 第二章 过于相信下属：假设别人会自动自发，做好所有的事/21 在部门中，既有自动自发、主动工作、善于思考的员工，更不乏喜欢偷懒、不思进取、需要时刻去督促的下属，因此，对于新上任的经理而言，切不可自以为是地认为所有下属都会自觉地去完成各自的工作，对他们不管不问，做一个“撒手经理”。 一味地认为每个下属都会很自觉/22 没有明确目标，让下属盲目前进/25 对下属期望太高，没有指导下属如何去做/29 放手，但却不去定期检查和督导/33 不懂得培养下属的自我管理能力/37 第三章 不会口头激励，批评、表扬不到位/41 激励是一种管理的艺术，是一种并非人人都会的技巧，是一门需要穷极一生的智慧去领悟的哲学。用自己的心去激励下属，他们才能更好地去完成工作。一个善于激励他人的经理总是会及时地捕捉到这一点。他总是能够满足下属的这一需要从而去激励和鼓舞他们，激发他们埋藏在内心的进取心，以共同实现部门目标。 不会夸奖员工，未能打动人心/42 只知道表扬优秀骨干/46 不懂得把成就感送给下属/49 该红脸时不红脸，优柔寡断/53 不会批评，方法、形式不对头/57 不会制造危机感，得过且过/61 第四章工作当中有失偏颇，公平不在/65 美国NBA篮球教练在训练运动员时会说：“我不能要求大家千人一面，但我们要遵循同样的准则。”这一策略绝对适用于新晋经理，即对所有的下属要做到一视同仁。作为一名经理应该有自己的原则，做经理就要像经理，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。不会当裁判，面对下属冲突不知所措/66 公私不分，混淆工作原则性/70 偏袒老朋友，只顾人情脸面/73 纵容下属，恃宠而骄/78 过度关怀下属，让人疑心/81 把手下当手足，江湖习气/84 第五章 权力欲过强，过于苛求完美/89 有些经理新上任，渴望多点表现，雄心表露无遗。对于他们来说，升职就意味着高一级的职位带来的好处，例如多几天假期，有某些特权，下级对你的态度更恭敬 此外，新晋经理提升之前大多都是工作上的能手，任务完成上的尖子，上任后他们往往也会以自己的标准来要求下属，凡事过于苛求完美，这些观念与想法都是不可取的。 新官上任三把火，试图立即使用自己的权威/90 试图迅速改变部门中的每件事/94 过度自我膨胀，飞扬跋扈/97 不切实际设定部门目标/101 凡事太过于苛求完美/104 片面认为速度就是一切/108 第六章 不会作决定，将制度当儿戏/113 作为一名经理只知道把自己管好是远远不够的，除了应做到以身作则、率先垂范外，还要学会把握好方向、框架，适时、适当地作出决策，并制定相应的制度与游戏规则，不能朝令夕改。 做事不懂得讲求轻重缓急/114 拿不准主意，遇事瞻前顾后/118 不知道转变思路，开拓创新/121 经常把问题复杂化，自寻烦恼/126 固执地按规矩办事，教条化/129 轻易承诺，不懂得注重诚信/132 朝令夕改，令部下无所适从/135 第七章 亲疏不定，把握不好管理的尺度/141 在对下属的管理上何时应该“紧”，何时应该“松”？与员工的距离走得何时应该“近”，何时应该“远”？这种管理上的难题相信让很多新晋经理头疼不已，要掌握好管理的尺度，是一门艺术。 承受“高处不胜寒”的孤独/142 身为经理，仍以平级对待下属/146 老板和下属，只知道偏向其中一方/150 企图让每一个人都满意/153 第八章 忘了自己是经理，领导能力不足/159 经理应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己。严格遵守公司的各项规章制度，违反时，经理应该主动接受处罚，以营造一种制度面前人人平等的氛围。在困难和问题面前，作为经理要勇往直前，敢于承担责任；当出现棘手问题时，应与下属并肩作战，共同解决问题。 ?控制不住自己的情绪/160 没有一点儿领导风范/165 不注重自己的形象/168 气量狭小，容不得异议/173 不懂得用魅力呵护权力/178 在下属面前流露悲观情绪/182 第九章 不善于借力，忽视团队合作/187 对新晋经理来说，如果能够充分借助部门全体成员的力量，注重团队合作，将能在很大程度上提升部门的工作效率，形成良好的工作氛围。部门内部的团结也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动部门共同成长与发展的巨大力量。 不善于整合团队，同舟共济/188 认为团队精神就是吃大锅饭/192 不懂得团队成功和个人成功的区别/196 孤立地判断和对待每一个团队成员/199 不善于协调和解决团队的内部冲突/203 喜欢聪明人，团队同构性太高/207 第十章 经理也是门学问，别忘了虚心学习/213 新上任的经理，应该迅速做好角色转变，从原有的工作角色中脱离出来，即应从“专业工作者”的角色成功转变为管理者的角色，并准确地做好自我定位，以一种全新的形象与面貌示人。 当经理后不能适应管理岗位的要求/214 唯有保持自己的专业优势，才能指导下属/218 不断学习管理知识，才能更好地管理/222自己太过忙碌，员工过于清闲 一章 只顾自己努力做事，忘了让部属做事 经理的职责重点在于管理员工，并借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要让他们去做。一个称职的经理应该是知人善用的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做，而不是试图让自己去完成所有的工作，单挑大梁。 自己太过忙碌，员工过于清闲 身为职场中人，最盼望的事莫过于升职和加薪了，其中升职可以说是职场人士的一项最核心期盼，因为伴随着升职，加薪等其他的优厚待遇也会随之而来。但升职后，最让新晋经理头疼的是如何处理全新的工作事务与复杂的人际关系，以往，自己只要用心做好自己的分内工作就万事大吉了，而今却要负责一个小团队，而且昔日的同事很可能成为今日自己的下属，该如何处理这种关系，让很多新晋经理困惑不解。 普通员工之所以能被提升为经理，大多在于其较强的工作能力。正是由于这种出身背景，新上任的经理总是喜欢挑大梁，无论大事小事都要亲自过问。他们事必躬亲、兢兢业业，每天都早来晚走，而他们的员工却在悠闲地享受大好时光。经理在时大家忙忙碌碌，不在时大家无所事事、精神懒散，什么工作都停滞不前。唐军是公司销售部的骨干销售人员，其销售业绩在部门内一直遥遥领先，让所有的同事都望尘莫及。几个月前他被提升为销售部经理，在这段时间，唐军比以前更辛苦，更忙碌了，整日加班加点地指导下属的工作，去见大量的客户，一天下来经常腰酸背疼。可让他不解的是，尽管自己如此拼命地工作，但是整个部门的销售业绩却并未见起色，而且让他感到更加苦恼的是，销售部的其他同事非但不领情，还在背后说三道四：“有本事啊，那就把销售部的任务都拿去自己做啊！升职了自然就看不上我们的工作能力啦！”唐军听到这些传言后十分沮丧：自己拼命努力，可怎么还会面临这样尴尬的局面呢？就如同唐军一样，很多新晋经理几乎都是他们所管部门里最不可或缺的一个人，他们甚至还企图通过这种不可或缺来保全自己的地位。殊不知，他们的所作所为将成为自己顺利开展管理工作的最大障碍，也大大地影响了部门的工作效率。这种错误的根源在于：事必躬亲，不会适度授权。 对于经理来说，拒绝给下属委派任务也许是约束自己、展示个人英雄作风的一个可靠的方法。采取这个方法，只为做辛勤的表率是可行的，但如果只顾一个人闷头干活，多大的任务都自己一个人扛，不知道分配任务给下属，那他的最终下场就是：一个人累死在“战场”上，下属还会指着他叫他“傻子”。 其实，新晋经理的职责就是管理员工，并借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要让他们去做。一个称职的经理是知人善用的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做。自己太过忙碌，员工过于清闲（2） 1身为经理最不可取的是“事必躬亲” 一定要记住，升职成为经理后，你要在最短的时间内从原职位中完全退出，了解你新职位的岗位职责和工作要求。如果是新成立的部门，你的责任就更大，你需要建立新的规章制度，做好承上启下的沟通任务，制订新的工作目标这些都是你要认真考虑的问题。只有明确了上述工作任务，你才算进入了经理角色。这样站在经理的位置上，你与同事的关系就很明确了。 聪明的经理都会将一些简单的工作交由员工处理，自己在思考新的方案、改善现状方面下工夫。经理的主要工作是做计划和决策，如果一个经理整天忙于琐碎的事务而无法把握大局的话，那么这个部门肯定什么事情也做不好。 一个部门好比是一台计算机，经理是这台计算机的中央处理器，员工好比是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效地运转，只靠经理这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。 据统计，一个管理者要花80%的时间做沟通工作，包括与部属、客户及其他部门的沟通。经理还有一个相当大的使命与责任，即他必须清楚地了解高层经理的意图，然后协助员工一起把这个工作任务完成。对普通员工而言，专业技能是自己最关注的，但是对于经理来说，就要带领并协助过去与自己平起平坐的同事，与上层确定工作目标后，再恰当地给各下属分配工作，保障担当部门工作的所有责任。身为经理，在工作面前应该以身作则，但最不可取的就是“事必躬亲”，否则，部属永远不可能成长，自己永远也适应不了新角色。 2管理新手要学会适当授权自己太过忙碌，员工过于清闲（3） 2管理新手要学会适当授权 时间管理咨询专家哈喻洛得L.泰勒清楚地表示：“授权是管理者最重要的组成部分。”管理及领导权威史蒂芬R.卡维在他的全美畅销书高效人士的7种习惯中指出：“有效授权也许是唯一且最有力的行为。”以上都表明了授权的价值，但授权有什么益处，以至于有如此大的威力?为什么授权对于有效率的管理者来说如此至关重要呢? 显而易见，授权的益处之一是能节省时间，不必所有的事都亲自去做。作为新晋经理，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。 但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你还必须得收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制订计划和充分准备。 一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。 通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。如若不然，则会既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。 培养员工应该是每个经理的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。新晋经理应该有一位一授权就能马上接受任务的员工；如果没有，就要培训出这样的员工。 授权恰恰也是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。 相信很多经理都听说过诸葛亮的故事，“三顾频繁天下计，两朝开济老臣心。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”古往今来，多少仁人志士、文人骚客无不为诸葛亮的雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。但诸葛亮的“事必躬亲”从现代管理学的角度上看，却并不值得借鉴。 其实，我们说诸葛亮大可不必“事必躬亲”，蜀国前中期，刘备的属下可谓是人才济济，只不过他未能去合理授权，才导致了自己积劳成疾，过早谢世，确实令人扼腕叹息。诸葛亮不善授权，“事必躬亲”，最终累及自我。而对于新晋经理也是同样的道理，你应该学会相信你的下属，并充分适当地授权。 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（1） 不善于授权，凡事喜欢亲力亲为 古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”其意思是说：凡事喜欢事必躬亲者，往往不能够任用贤能的人，而导致众多贤能的人不能往一个方向努力，进而也就失去了组织存在的意义。这一说法对现代管理学的意义在于，如果上级经理事必躬亲，那就是对下属工作的不信任。王守业和李仁是某公司的两个新晋生产经理。王守业一直在生产一线工作，熟悉生产流程，工作起来雷厉风行，处事冷静果断。他的工作很忙，每天早上都会提前一个小时到公司，首先去了解夜班的生产情况，然后去思考一下当天要做的事，紧接着是班前会议，会中他会详细地为下属安排工作。一天的生产工作正式开始后，他很少离开生产车间，总是在现场对工人进行技术上的监督与指导。即使是有事外出，他也无时无刻不关注着生产车间的人和事，经常是电话不断，因为车间出现的任何事情和突发情况，下属都要去请示他，而不敢轻易作出决定。王守业可谓是日理万机，但是他自己在获得成就感的同时也对下属很不满，下属的无能让他很着急也很无奈，心中老是感慨没有一个人做事能让他放心！ 与王守业相比，李仁可以说是个聪明而高效的经理。每天工作开始前他会把车间里的各项工作授权分配下去，同时为了防止个别人谋取私利，所有工作根据其特点在横纵方向上各有相应的监督与制约措施。比如，对成本费用的管理，生产成本由副经理掌握，并下发细化到各个生产小组，每个小组长会掌控本组的总成本，而全车间的单项材料费用又设立专门的材料员控制，在这样的网络中，每个点都处于其他点的约束下，也对其他点产生约束力，形成了“人人有权力，人人说了不算”的有效制衡的局势。因为每个人都处于其他人的监控之下，有困难不是找经理解决，而是要获得相关人员的认可。这样一来，该生产车间的员工都能够把精力放在做好本职工作上，兢兢业业，不敢偷懒。 而且，在工作之余，李仁还经常外出学习，并不断地改进车间的管理，同时还推行车间文化，让员工对车间产生认同感；实行知识管理，明确员工的岗位职责；激发员工的创造性，鼓励员工搞节约成本、提高效率的发明和创新；完善各项制度，检查、考核、激励，堵塞管理上的漏洞。之所以这样做，是因为李仁认为员工才是直接创造利润的生产力要素，因此，学习以外，他还会花费较多的时间来与员工沟通，了解员工，关心员工，使员工感到被重视，工作起来尽心尽力。可以说，在现实中类似王守业的经理并不少见。应该说他是个敬业而能干的经理，但是，他并不是一个会干的经理，严格来讲也不是一个称职的经理。经理是什么？他是一个团队的核心，他的职责是充分地发挥好下属的能力，协调整个团队进行有序、高效地工作。一个人的能力总是有限的，王守业在工作中总是喜欢“眉毛胡子一把抓”，而下属却要处处请示，处处汇报，没有工作自主权，也不敢轻易作出决定，进而导致了部门工作效率的低下。 而李仁的做法无疑是恰当而成功的，也是值得新晋经理去学习和借鉴的。因为他首先知道对下属进行授权，并且通过相应的监督制约措施保证了授权制度的成功，其次他还做到了用“制度”代替“人治”，从而极大地提高了管理效率，也充分调动了下属的积极性与工作激情，进而提高了整个团队的工作效率与战斗力。 领导亲力亲为，不仅造成工作效率低下，还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。因此，领导事必躬亲，其实是对下属工作的不信任。由于领导不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。这是一个悲剧有过于能干的领导，结果导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，整个团队的战斗力可想而知。 现代企业中的管理者，特别是一些没有经验的新晋经理，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，所有事情都要去管，从来不放心把事情交给下属去做，这样下去，势必会忙得焦头烂额，但是也很难收到良好的成效。 其实，一个胜任的经理，应该懂得和学会充分地利用部属的力量，充分地进行授权，以便更好地发挥团队协作的精神，这样不仅能使团队很快地成熟起来，同时，也能减轻团队经理的负担与压力。不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（2） 有效授权的步骤 领导者要恰如其分地进行授权，首先要明确授权的步骤，通常授权包括以下几个步骤： （1）分析并确定需要授权的工作。在工作中有些适宜授权，有些不适宜授权，新晋经理要注意加以区分。 （2）筛选授权对象。领导者在考虑授权人选时应该注意： 准备授权的工作需要被授权者具备什么样的知识、技能？ 哪些下属具备这些条件？ 谁有兴趣做这项工作？ （3）明确授权的内容。在对下属进行授权时，应该明确工作的任务、权力和职责。 （4）为被授权者排除工作障碍。 授权前，应提醒被授权者在工作过程中可能遇到的困难，使其做好充分的心理准备。 授权时，要充分考虑授权的原则，按原则进行授权。 授权后，要进行必要的控制与监督。 （5）授权后的跟踪与监督。即要建立执行授权工作情况的反馈系统，以监控被授权者的工作进度，当发现其偏离工作目标时，应及时进行纠正。 （6）授权效果评估。按预定的工作标准对授权工作的完成情况进行评估，被授权人完成任务后要进行验收，并将评价结果与奖罚、晋升等联系起来。 2授权的方式不善于授权，凡事喜欢亲力亲为（3） 2授权的方式 一般说来，授权方式主要有一般授权与特定授权，书面授权和口头授权，正式授权和非正式授权几种形式。 （1）一般授权。是指领导者只授给下属一般的权限，无特定的指派。 （2）特定授权。是指领导者对某一特定的被授权者，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交代，下属必须严格遵守，不得失职。 （3）口头授权。是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议进行口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它存在着职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。 （4）书面授权。是指领导者颁布正式文件或文字指令进行授权的方式，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级等均有明确的规定。 （5）正式授权。是指依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。 （6）非正式授权。是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。 其实，不管是哪种方式的授权，领导者都要进行交代。交代是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交代情况是重要的影响因素。 孔子的学生子贱有一次奉命去担任某地方的官吏。子贱到任以后，却时常弹琴自乐，给人一种不管政事的印象，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使他的前任官吏感到百思不得其解，因为他每天即使起早贪黑，从早忙到晚，也没有把当地治理好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好啊？”子贱回答说：“你只依靠自己的力量去进行治理，所以十分辛苦却成效甚微。而我却是借助别人的力量来完成的。” 所以说，衡量一个管理人员是否优秀的标准，并不在于他能做多少具体的事务，而在于他是否能够充分授权并借助下属的力量去完成团队任务。因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发挥集体的力量才能攻无不克，战无不胜。 不能量才适用，人才岗位错乱不能量才适用，人才岗位错乱（1） 不能量才适用，人才岗位错乱 新晋经理上任后，要面对的一项基本工作就是，要合理安排好部门内的岗位，并做好下属的工作界定与安排。而且常识告诉我们，经理在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却往往与此相反。现实中，我们看到的通常是有能力的人没有得到重用，但能力不足的人反而被委以重任。美国某大学的学者曾经做过这样一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，每间房子里都放置着一定数量的食物，但食物所处的高度不一样。其中，第一间房子里的食物就放在了地上，第二间房子里的食物从高到低悬挂在不同的位置上，第三间房子里的食物则悬挂在房顶。 数日后，研究人员看到了这样的结果：第一间房子里的猴子一死一伤，受伤的猴子也奄奄一息；第三间房子里的猴子也都死了；只有第二间房子里的两只猴子还是活蹦乱跳的。 为什么会出现这种现象呢？研究人员通过分析得出了这样的结论：第一间房子里的两只猴子由于一进房间就看到了地上的食物，于是，它们就为争夺食物而大动干戈，结果死的死，伤的伤；第三间房子里的猴子虽然也付出了努力，但无奈由于食物所处位置太高，难度过大，都够不着，也被活活饿死了；只有第二间房子里的两只猴子开始是各自凭着自己的本能跳起，去相应的位置够取食物，到后来，随着食物高度的增加，够取的难度越来越大，而两只猴子为了活命，也只有不断地往上跳才能得到食物，由于它们所处的房间的食物所处的高度是循序渐进的，所以它们没像第三间房子里的猴子那样一开始就绝望了，放弃了，而是一点点地去提高上跳的高度，这样，它们每天都能够取得食物，从而很好地活了下来。上述案例中叙述的虽然是关于猴子的实验，但是实验中体现出的道理，却在很大程度上说明了能否量才适用的重要性以及人才与所处岗位之间的关系。 其实，新上任的经理所面临的局面仿佛就是上述案例中的实验人员。在进行岗位设置与人员安排时，如果岗位难度过低，人人都能胜任，那也就体现不出员工的能力差别，也就选拔不出合适的人才，甚至会导致部门内部人员为了争夺工作任务而内耗甚至斗争，这种局面就像是第一间房子中的两只猴子；如果岗位的难度系数太高，部门内所有人都无法胜任，即使再努力也无济于事，那么就会埋没甚至抹杀了人才，其结局就像是第三间房子中的猴子；而只有难度适当、层次分明、循序渐进的岗位设置，才能充分体现出下属的能力与水平，才能充分调动下属的积极性与聪明才智，进而达到选拔人才、量才适用的目的。 然而很多新上任的经理所带领的部门，恰恰如同上述案例中的第一和第三个房间，因为他们不会进行岗位设置，不会量才适用，他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不去考虑工作岗位的具体要求和下属人员的特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。这些现象所导致的直接后果将是人才的浪费。 要避免出现上述的人才浪费，就需要新晋经理加强相关领域的修炼，以做到量才适用，知人善任。因为，只有如此去做了，才能让下属各司其职，人尽其才，才能让他们在各自的岗位上充分地展示自己，进而才能有整个团队的激情高昂与战无不胜。不能量才适用，人才岗位错乱（2） 对于经理而言，要做到量才适用，就要更多地体现在对下属的工作安排上。以下是进行有效工作安排的基本规则： 1自己能够解决的事自己做 作为经理，也有自己的分内工作，切记不要轻易将这些自己能够完成的工作交给下属。经理也要懂得尊重下属的时间与工作安排，不要把下属的时间和能力浪费在自己的偷懒上。 2己所不欲，勿施于人 人们往往都喜欢去做一些自己较为感兴趣的工作，而对那些自己厌恶的工作则会产生抵触心理。因此，作为经理，就应该时刻注意要去为下属安排一些他们感兴趣的工作，以激发他们的工作积极性；而不要将分派份额工作限定在那些自己都不愿意去做的、令人厌烦的、重复的事项范围内，同时要找些有意义的工作，分派给下属去做。 3不要总是将工作交给最有能力的下属 经理应该明白的是，工作与实践是锻炼下属能力的一个有效途径。因此，在进行工作安排时，不要总是将任务分配给那些能力最强的员工，对那些能力相对较弱的员工也应该在任务安排上给予一定的倾斜与照顾。否则就会出现“强者愈强，弱者愈弱”的局面，而这种局面绝不是一个一流的团队所应具备的。所以，经理要多用一点心思，将工作难度的大小与下属能力的大小做好匹配，力求把任务分派给每一个职员，以使每个人都有事做，也都能在实践中提升自己的能力。 4相信你的下属 经理要保证在安排工作的同时也为下属分派相应的权力，否则他们将很难顺利地完成任务。而且在他们完成工作的过程中，要给予充分的信任，不要去干涉他们完成任务的具体方法，在对他们的工作过程进行适当了解的前提下，要做到“重结果，不重过程”，以便充分发挥出下属的能动性与创造力。 在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄开始，评论一下他们的优缺点，同时也和他们对比一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡事无不尽心尽力去做，在这方面我不如房玄龄；敢于向皇上直面谏言，这方面我不如魏征；文武双全，可以在外带兵打仗做将军，又可以进朝谏言做宰相，在这方面，我不如李靖；将政务处理得井井有条，能够顺利地解决难题，这方面我不如戴胄。至于抨击贪官污吏，赞扬清正廉署，疾恶如仇，在这方面比起其他几位能人来说，我也有一己之长。”对于王珐的精彩点评，唐太宗非常赞赏，而大臣们也都深以为然。 从王珐的评论中我们可以看出在唐太宗的国家治理团队中，每个人都各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而才有了唐朝的“贞观之治”与国家的繁荣昌盛。对于现代企业中的经理，又何尝不是这样，只有懂得量才适用，将每个下属都安排在合适的工作岗位，才能发挥出团队的最大潜力。 其实，在高明的经理眼里，没有无用的下属，关键在于如何去任用。不能让下属参与部门规划与决策（1） 不能让下属参与部门规划与决策 对于部门的规划与决策，很多新晋经理往往会认为这是自己的分内工作，无须也没有必要同下属商量，一旦自己拿出了相应的方案，尽管让他们去执行就可以了。 其实，这种观点是一个误区。作为经理应该明白，在员工的职业生涯中，归属感可以说是影响其职业走向的一个重要因素，通常，员工的归属感来自于公司为他们提供的机会及完成任务后对他们的认可。因此，作为经理要注意去满足员工的这种归属感，让员工体会到自己的主人翁地位及价值所在。而要让部属体会到这一点，一个重要的措施就是要让他们参与到部门的规划与决策中去，让下属去献言献策，对于合理的建言要大胆予以采用。这样才能调动员工的工作积极性与主人翁精神，进而打造出一个上下沟通顺畅、内部协调到位的一流战斗团队。雷神公司在核潜艇配套设备生产上享有盛誉。但在一次订货工程合作中，由于种种原因，公司的工程进度大大滞后了，如果不能如期履行合同的话，将会给公司带来巨额的经济损失。为了解决这一严重的问题，公司立即成立了应急问题处理小组，小组组长亲自来到施工现场，督促上万名技术人员及员工加快施工进度。经过一年的努力，公司终于赶上了进度，并按期交送买方第一批订货。然而，当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果又出现了严重的问题。原来，技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，要知道这种设备可是准备装在核反应堆附近的，稍出差错将会带来无可挽回的惨重后果。于是，技术部立即封存了这批订货，并将情况详细地向总裁作了报告。对于这样的事故，常规处理方法是将设备转移到安全地区予以全部拆毁。但如果这样做，不仅失去抓获嫌疑犯的线索，而且公司好不容易建立起来的信誉也将会毁于一旦，雷神公司也可能将因此而永无出头之日。 总裁当即决定召集全公司员工，把问题公之于众，征求大家的意见，谋求最完善的解决办法，总裁向他们说明了公司面临的危机：“伙计们，如果我们不能顺利渡过这场劫难，不止你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权力独自作出决定，所以把你们召集起来，就是要寻求一个两全其美的办法，来保住公司的信誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。” 在这次危机事件的处理上，小组组长把处理问题的权力充分下放，让每一名员工有机会提出自己的意见和建议。据事后统计，在危机处理过程中，员工提出的并得以实施的合理化建议居然多达一万多项，它的适用性和价值甚至超过了董事会对此作出的预期，这些建议最终也很好地化解了公司的危机。雷神公司危机的顺利化解，可以说是让员工参与规划与决策的结果，也是集体智慧的结晶和团体协作的结果。 其实，在国内外的许多企业中，强调员工参与已成了一种形式，即使是员工提出了合理化的建议，也得不到真正地贯彻与执行。所以，经理要想发挥每一个下属的特长与潜力，实现民主式的管理，就要像雷神公司一样让员工大胆地献计献策，并将其中合理的建议予以采纳。这样，不仅能减少部门经营管理方面的失误，还能增强下属的主人翁意识，调动下属的工作积极性，可以说是一举两得。 因此，通过上述案例，聪明的经理应该加以借鉴，并注意有的放矢地改变自己不当的工作方式，要相信下属的能力，要充分地去挖掘他们的潜力与聪明才智，为部门的成长与发展壮大作出他们自己的贡献。不能让下属参与部门规划与决策（2） 让员工参与到部门规划与决策中来，不仅能够提升部门决策与规划的合理性，而且还能够锻炼下属的能力，并让下属体会到自我价值的实现。因此，这可以说是一种提升部门整体实力的有效措施，那么，怎样才能让下属参与到部门工作中去呢？ 1给下属一个施展才华的舞台 经理要相信自己的员工是最棒的，他们每个人都是才华横溢的，只是没有合适的表现机会与实战途径，作为经理，应该当仁不让地为他们搭建起一个展示其才华的舞台。这个舞台具体到“让员工参与到部门规划与决策”这一点上，它可以是部门会议、内部讨论，也可以是下属与经理之间一对一的交流，总之只要是有助于提升部门工作效率的措施，都应该大胆去采纳。 2要增强下属的自信心，鼓励下属积极参与到部门规划与决策 工作中去如果经理能够经常给员工以鼓励，那么他们就能更好地认识自我，充分发挥出自己的积极性与主人翁精神，为整个部门的工作献言献策。 3对于员工的合理化建议，要坚决予以实施 试想，如果下属对于部门规划与决策一而再，再而三地提出了合理化建议，而经理却只是流于形式，最终并不予以实施的话，那么将会极大地挫伤下属员工的积极性。因此，对于下属的合理化谏言，只要是有助于促进部门工作的，就要大胆地予以实施。 4将员工提出的合理化建议纳入考核之中 经理要想充分调动员工谏言的积极性，就应该给予相应的鼓励措施。如可以将员工在部门规划与决策中所起的作用与所提出的建议纳入对员工的综合考核之中，对于其中的优秀者，应该给予相应的奖励，并将之作为员工晋升的一个衡量因素。 在宝洁公司，经理及经理的绩效与发展下属的能力是息息相关的。他们认为发展下属的潜能是一件非常严肃的事情，而且也是每个经理的重要工作之一。 在发展下属的潜能上，宝洁要求经理人员应该将每个员工都当做领导者，经理还应该为员工积极扮演领导者角色提供一个良好的部门氛围，并让员工积极参与到部门规划与决策