自评报告(人资部).doc

4.1. 领导河南超汇实业有限公司，前身是郑州超汇食品有限公司，成立于2003年4月，注册资金1500万元，是一家以肉制品深加工为主的集科研、生产、销售为一体的新型现代化的食品加工制造企业。旗下主要产品有超汇、齐心、E度三个品牌台湾烤肠、火腿肠，公司领导围绕肉制品行业的特点和要求，确立公司的发展方向和战略目标。4.1.1组织的领导公司实行总经理负责制。总经理为本公司的最高领导，代表公司确定公司的价值观、发展方向、目标，保持对客户及其他相关方的关注，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善公司的管理，主持评审公司的管理业绩，履行各方面的社会责任。4.1.1.1 高层领导的作用总经理为公司的高层领导，各中心设总监、经理分管公司各个方面的工作。公司领导层制定战略，确定战略目标并进行部署，具体制定公司的质量方针、质量目标，采取措施完善组织的管理。公司的领导层按其自身职责的不同发挥着巨大的作用，这些作用包括：a) 确定公司的核心价值观、长短期发展防线和绩效目标：在市场经济的推动下，河南超汇实业有限公司作为一家以肉制品深加工为主，集科研、生产、销售为一体的新型现代化的食品加工制造企业，始终以顾客为关注焦点、将为消费者提供美味、营养、健康的食品和优质的产品服务作为己任。企业发展的过程中不忘企业员工的发展、不忘回报社会。企业领导层始终坚信：“企业的发展离不开员工、供应商、经销商、消费者等相关客户的支持与帮助；务实创新可以使企业突破性、持续发展；优良的产品质量确保企业的生存；诚实负责助推企业发展道路越走越宽广；从细节入手，不断改进，追求卓越”。正因为有了这些认同及坚持，才确立了企业的核心价值观，并体现在企业经营过程中的方方面面。核心价值观，公司把“坚持诚信、注重绩效；建立信任、强调正面；敢于创新、勇于变革；拒绝借口、承担责任”确定为公司的核心价值观，要求全体员工理解其内涵并执行；公司愿景：三年内成为中国休闲肉制品第一品牌；公司使命：通过坚定不移的创新和持续发展，把超汇建设成中国休闲肉制品行业的领跑者，为利益相关者创造最大价值；对消费者：关注消费者习惯，满足消费者需求，提供安全、健康、营养、美味的产品，持续创新，引导消费者潜在需求。对员工：充分尊重员工权益，提供优越、舒适的生活与工作环境，创建员工成就事业的平台。企业宗旨：为客户创造价值、为员工创造价值为社会创造价值、为股东创造价值绩效目标：根据企业长短期发展方向及企业愿景，高层领导坚持科学发展观，客观分析内外部因素，均衡考虑相关方利益，提出了到2011年销售收入达到6亿元，力争做到中国休闲肉制品第一品牌。公司对内采用电话、传真、内部培训等形式向全体员工告知公司的价值观、使命、愿景；对外采用开招商会的形式，或者通过传真、销售人员拜访供应商和合作伙伴，去贯彻公司的价值观、发展方向和质量目标并确保双向有效沟通；b）1、创建有利于授权的氛围：企业高层领导充分授权，并建立了清晰、简洁的授权机制。人事授权：企业建立了部门经理负责制，由企管中心人力资源部负责设置各中心（部门）的岗位和人员招聘录用工作，划分工作职责和权限。财务授权：实行部门管理费用额度控制制度。在一定范围内，给予每个部门充分的财务权力。2、创建员工主动参与的氛围企业高层领导倡导以人为本，每个人都是企业的一分子，实施全员参与企业管理。企业成立食品质量安全小组（ST），倡导各部门自主管理，成立员工申述系统等，增强员工主动参与的积极性。3、创建有利于创新的环境建立目标管理机制，实施目标管理，鼓励创新，对创新进行奖励，全面营造技术创新、管理创新氛围。4、建立快速反应的机制企业及时做好流程优化工作，建立三级快速反应机制扁平化的垂直管理系统，同时将设备管理部车间合并入生产中心，以便维修人员提高维修效率，有效降低了误工率；客户服务部合并入销售中心，以便于货物能快速、及时的发送给客户，并对客户反映的问题及时解决。使用金蝶K3软件，建立快速反应的信息化系统，使各部门能够快速获得相应的数据。5、创建学习的环境公司实行内部培训与外部培训相结合的形式，所有员工入职必须经过入职培训（包括企业文化、企业发展史、质量目标、安全操作规程、生产工艺流程等）。同时采用激励机制实施岗中培训制度，要求各部门每月培训不少于4个课时，定期培训岗位知识和操作要求，实现员工技能知识多岗化。高层领导倡导创建学习型组织，积极参与管理、技术培训，并亲自给中层和员工授课，总结经验教训，推动工作改进。6、创建守法和诚信经营的环境，并影响相关方创建依法经营环境，学法用法，依法决策。企业内部定期培训食品安全法、计量法、环境保护法、安全生产法等，积极参加省市区各级部门组织的知识培训。同时，企业设立了法律顾问，要求合同签定必须由法律顾问审核通过。4.1.1.2 组织的治理高层领导致力于持续完善企业的治理结构。a) 管理责任企业按照公司法等相关法律要求建立了经理层的企业法人治理结构。组织机构见下图：董事长总经理稽核室人力资源部信息管理部行政管理部技术部质量管理部计划部生产部设备管理部仓储部财务部总经理助理企管中心营销中心技术中心生产中心财务中心市场部客户服务部销售部采购部企业章程对经理层的责权都做了明确规定：董事长定期审议企业年度预算及执行情况。企管中心人力资源部设置各部门考核目标，定期对部门工作目标进行考核，促进既定目标的完成。企业通过ISO9001质量体系、HACCP、ISO22000食品安全管理体系内部审核、管理评审，促进企业日常管理科学化、规范化，与国际先进管理模式接轨。企业根据多年的生产经营经验，结合管理体系，建立了一整套规范有效的生产管理、食品安全管理、质量管理、销售管理、财务管理等制度文件，并设计了与文件相配套的记录类表格。企业的运营活动按质量体系和食品安全体系来运行，企业通过内审、评审、确认、验证等活动对体系运作绩效进行评审，验证质量安全目标及各项工作达标情况。发现问题，相关部门将采取纠正措施加以改进，以保证所提供的产品和服务满足顾客明示的以及潜在的、符合法规的要求。b) 财务责任企业依据国家会计准则、财务通则等相关要求，建立健全了包括资金管理、资产管理、税务管理、成本费用管理等一系列财务管理制度。c)内外部审计具有独立性企业内部成立直接对总经理负责的企管中心人力资源部，独立行使考核权限，对发现的问题及时追踪，跟踪验证整改效果，形成闭环管理。d)股东及其他相关方利益的保护股东利益：企业股东可以任意查阅复制企业章程及财务，并且章程对股东的权利义务进行明确的约定，定期通报企业进展，切实保护股东的权益。员工利益：企业在持续提高员工工作和生活条件方面不断改进。企业成立了工会组织，设立意见箱，听取员工心声，组织员工活动，定期召开职工大会，讨论员工劳动报酬，与员工签定劳动合同，为员工办理社会保险：失业，工伤、养老保险；商业保险：团体意外伤害险。企业为员工提供工作餐服务，为员工提供宿舍和宿舍管理服务，对员工进行教育培训，成就人生。供应商利益：企业坚持“合作双赢、共同发展”的理念。企业制定了供应商评价与再评价制度，签定合同采购，确保公平公正。客户和消费者利益：企业与客户建立长期合作关系，当发生产品质量问题时采取无条件退货的方法保护客户利益。同时企业按照食品安全管理体系要求建立了产品召回制度，且每年进行一次演习，确保在发生食品安全问题时能够及时召回全部产品。其他相关方利益：企业按照环保要求建立了污水处理设施，力保排放达标，避免环境污染，造福社会。4.1.1.3 组织绩效的评审a) 绩效评审的方式、重点及体系公司采用关键绩效指标KPI+工作目标GS的方式，对所有行政类员工实行月度考核，并每年进行年度绩效考核，让绩效考核与员工的薪酬、职位升降等挂钩，以便于激励更多的员工。b）高层领导定期评审的关机绩效指标及近期绩效评审结果：公司每年会根据滚动更新的战略规划，确定公司层面战略举措，制定公司层面绩效指标及各中心层面绩效指标，公司层面绩效指标具体见下表：公司层面绩效指标定义关键绩效指标（KPI）序号KPI名称定义数据来源1净资产收益率净利润平均净资产100财务中心2销售收入当期实现销售收入财务中心3库存周转率出库金额2（期初库存金额+期末库存金额）100财务中心4重大负面曝光（否）当期是否发生重大负面媒体曝光事件；本指标为否决性指标，发生相关事件本指标生效，扣除10标准分；未发生相关事件，本指标不生效，视同不存在营销中心5关键岗位充实率期末关键岗位在职总人数关键岗位计划编制总人数100企管中心6销售团队人均销售收入当期实现销售收入2（期初销售团队人数+期末销售团队人数）财务中心7培训计划完成率当期实际完成培训学时总数当期实际完成培训学时总数100企管中心工作目标（GS）序号GS名称定义责任部门1新产品开发考核期内，完成微波肠系列产品开发的具体工作目标技术中心2工艺改进考核期内，为消除生产的技术和工艺瓶颈，要完成的具体工艺改进项目技术中心生产中心3行业技术调研考核期内，定期完成行业技术研究报告技术中心4供应商信息库建设考核期内，完成关于供应商信息库建设和维护的具体工作目标采购部5生产能力提升预案考核期内，完成制定阶段性生产能力提升的预案生产中心6多品生产作业实施考核期内，完成关于柔性生产作业试行工作的具体目标生产中心7质量指标监测考核期内，完成关于各环节质量指标设计、监测的具体工作目标技术中心8编制体系实施文件考核期内，完成关于质量体系实施文件阶段性编制的具体工作目标技术中心9物流保障方案制定考核期内，完成关于物流保障方案制定的具体工作目标营销中心10营销管理手册编制考核期内，完成关于销售管理手册（含流程）编制的具体工作目标营销中心11竞争战略行动考核期内，在品牌、区域、渠道、竞争策略等领域策划实施的具体工作营销中心12渠道服务改进考核期内，围绕渠道服务改进而策划实施的具体工作营销中心13信息化建设考核期内，为强化市场信息反馈而策划实施的具体工作企管中心14绩效管理实施考核期内，依据绩效管理流程而实施的具体工作目标各部门15关键流程实施考核期内，完成对归口管理流程成功导入、并持续改善的具体工作目标各部门16预算管理实施考核期内，为成功实施预算管理，而设定的具体工作目标财务中心及其他各部门17成本管理提升考核期内，为成功实施成本管理，而设定的具体工作目标财务中心及其他各部门18企业文化建设考核期内，完成关于企业文化建设的具体工作目标企管中心高层领导对发展趋势的评审主要是对各项指标进行分析评价，及时发现与预期发展方向不一致或滞后的指标，以便及时采取改进措施。对长短期的目标完成情况评审，主要是分析预算执行情况，与发展目标的差距，寻找改进的机会。与标杆企业对比，测量自己的差距。对管理效果的评审主要通过管理体系内审和管理评审来评价管理系统的有效性和适宜性，以便及时做好工作流程重建，改善管理效率。2009年是世界金融危机形势最严峻的一年，对各行业的冲击都非常严重，面对严峻的考验，高层领导坚定信念，高瞻远瞩，抢抓机遇，2009年比2008年不但完成了既定目标而且有14.5%的增长。年份销售额增长率2008年1.5亿2009年1.72亿0.1452010年2.01亿0.17近期，高层领导评审的关键绩效指标（2010年11月份）基本正常，各项指标均与企业战略预算预期保持一致。市场占有率、产量、销售额、利润呈上升趋势，产品成本降低，各项质量指标均达到国家标准、企业标准，质量安全事故为0，污水合格率100%，无环境污染事件发生。高层领导在绩效评审中重点关注客户和相关方的利益，并落实到各部门的业绩考核中，使顾客满意度85%以上，相关方满意度90%，员工满意度92%。b) 确定改进关键业务的次序，识别创新和发展机会高层领导确定关键业务次序的主要依据为：重要程度和紧急程度。与企业战略相关度是判断业务重要程度的主要依据。因此企业改进业务的次序为：第一、影响食品安全和产品质量的业务；第二、影响顾客满意度和市场份额的业务；第三、影响战略目标实现的业务。民以食为天，食以安为先，食品安全和产品质量直接影响到企业的生死存亡，影响食品安全和产品质量的问题必须一票否决。准确把握市场脉搏，掌握消费者潜在需求是现代食品企业胜利的法宝，是提高市场占有率的前提。企业通过培训、宣传教育、设置目标考核，使改进业务的优先次序切实落实到企业和员工的行动中。c) 对高层领导绩效的评价和改进企业每年通过管理评审和企业业绩指标的监测对高层领导的绩效进行评价，并运用PDCA循环的方法改进领导体系的有效性。绩效管理制定公司/中心层面指标标（P）绩效沟通与辅导（D）绩效评价与提高（A）绩效监测与反馈（C） 领导绩效的改进PDCA循环模型4.4 资源4.4.1 人力资源公司秉承“三年内成为中国休闲肉制品第一品牌”的使命，建立了含盖“人力资源规划、职位分析评价、培训开发、绩效评价、薪酬激励、内部竞聘、末位劣汰”等内容的人力资源开发与管理体系，营造阶梯式的人才培养机制，有效促进企业与员工的共同发展。超汇公司与著名的企业咨询管理公司一起完善人力资源系统，通过与每位管理者的面谈，明确每一个岗位的职责和能力要求、教育背景、经验要求、证书要求、外显要素等具体要求，经行政总监审核、总经理审批后，作为人员招聘、面试、录用的主要依据。4.4.1.1 工作系统a)工作的组织和管理企业各部门负责人负责本部门的工作(定岗、定编、定员)，企管中心定期召开高管会议，讨论协调通报各部门工作，循序渐进，解决实际问题；同时结合工作实际情况于咨询公司一起制定公司各部门流程，完善组织管理，提升管理效率，促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新、完善和发展组织的文化。企业以信息化系统为平台，同时采用电话、邮件、RTX、意见箱等多种多样的方式获取员工、顾客的各种意见，由各相关职能部门进行统计、分类，做为提案进行讨论、制定方案计划进行相应处理，行企管中心严格按照既定方案进行跟踪监控。企业通过流程再造实现事件带动各部门各级别的沟通交流，围绕问题的处理各相关部门以信息化为平台实现跨部门平级沟通、上下级沟通、部门间高层确认等各种各样的行之有效的沟通方式，一改以往千篇一律的交流方式，实现信息共享、技能共享，带动各方积极性职位设计的核心内容在于三定：定岗、定编、定员。定岗是设计组织中承担具体工作的岗位，其方法有组织分析法、关键使命法，流程优化法、标杆对照法。定编定员是根据生产及发展要求，在一定时间内及特定条件下，本着精简机构，提高工作效率的原则，规定岗位人员必须配备的数量及人员要求标准。b)员工绩效管理系统 公司各部门按企业绩效管理制度及公司绩效，对员工业绩进行定期考评。企管中心年底对各部门的考评进行总结，制定员工绩效激励政策(包括员工绩效评价、薪酬、升降职和奖励等)，报总经理批准后实施。企业制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等。员工科学的薪酬内容分为经济性报酬和非经济性报酬两大类。4.4.1.2 员工的学习和发展a)员工的教育、培训企管中心人力资源部建立员工档案，分析员工需求、能力，每年12月份制定下年度培训计划(按部门、职位等设置有针对性的培训课程)，并按计划实施；学习的方式主要有内部培训、自学、短期培训、远程教育、岗位培训、例会、工作研讨会等，如：组织公司高层参加九段总裁班的学习，对各岗位操作工进行岗位技术培训及岗位竞赛等，鼓励和支持岗位员工钻研操作说明书、多学习岗位相关书籍以及岗位间相互切磋学习，提升自身技术知识水平与岗位晋升，实现自身价值不断提升。企业通过评价员工及其所在部门的业绩（如：出品率、正品率、劳动效率、能耗等指标、相关方评价、直接上级评价等多种方式综合评价）来评价所开展的员工教育培训的有效性。b)员工的职业发展通过为员工制定恰当的职位分析，工作计划随实际情况做出合理的调整，并定期评估设计工作职位，使各项工作永远具有挑战性，创造有利的激励与创造性气候，实施开放式沟，发扬团队精神，实行组织内各部门之间紧密合作，以及使用有效的激励手段引发员工的主动性，并进行必须的职业培训，以外界因素帮助员工职能的提升。建立一套合理的薪酬体系和绩效考核测评管理系统，健全的激励制度，满足企业与员工的共同利益。并为各层级员工制定职业发展规划，进行岗位轮换，使工作丰富化、对内部空缺职位实行内部竞聘上岗，提高全体员工的积极性，并促使他们利用业务时间多学习一些本职工作之外的技能和知识，为今后的职位升迁奠定基础。4.4.1.3 员工的权益与满意程度企业成立党支部和工会，并建立申述系统（设置意见箱和公用建议邮箱）保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益。a)工作环境为所有生产工人配备工作装、工鞋、口罩等劳保用品，不断改善工作环境中的职业健康安全等条件，确保对工作场所的紧急危险情况做好应急准备，鼓励员工参与多种形式的质量管理活动并对活动予以支持、评定和认可。企业为各办公室安装配置了电脑和空调、暖气片，各车间安装电风扇，设置了消防设施和安全出口。开办职工餐厅解决职工的用餐问题，建设职工宿舍，保障员工的居住环境，并设置专门的宿舍管理员，对宿舍进行统一管理。开设职工浴室，对全体员工开放，使人人养成讲卫生的习惯。b)确定对员工的支持和员工满意程度企管中心人力资源部负责确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素(如工资评定、工作时间、奖罚等)，以及这些因素对不同员工的影响。针对不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。如一线操作层的需求为：生存、健康、提高技能。管理层的需求为：发展空间，个人价值的实现、学习等。企业的发展应能满足人的五种需求的递增。这五种需求为：生理需求生存需求交往需求学习需求自我价值实现需求。我们发现，集体性的调查听不到真实的意见，个别的谈心活动能达到意想不到的效果，我们还清醒地认识到应通过其他指标，如员工流失、缺勤、投诉、安全及生产效率等评价员工的权益、满意程度和工作积极性，并采取针对性措施加以改善。4.4.1.4 员工的能力员工的能力=超汇公司核心能力+通用能力+专业技能。我们通过提供作业指导书和管理规范并加以培训，从而筛选确定新员工、确认老员工的各项工作指标及工作能力状况。依据战略规划目标，企业制定出符合战略要求的人力需求规划，制定岗位标准要求、人员技能要求、人员素质资质等要求，确保员工具备实现战略目标所需的能力，并对企业当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析，目前企业缺少管理人员和熟练生产技术工人，现已纳入人力资源招聘计划，并按计划实施。4.6.1.1 业绩测量 企业从以下方面测量其管理业绩： a)通过企管中心人力资源部召集各相关部门收集、整理各部门的主要绩效数据和信息，并由财务部监测各项绩效数据的走向趋势(销售收入、毛利、合同履约率、岗位考核率等)、日常运作情况及组织战略目标(年销售收入、年利润等)的实现情况，并及时向总经理汇报。 b)企业结合实际运营状况，选择和有效应用财务部门统计的主要的对比数据和信息分析结果以及各相关方的信息综合分析结果，及时做出经营、战略决策调整与创新，如2008年企业订单猛增，生产交货不及时，企业果断决定购置新设备、扩招员工，增开生产线以满足生产需要。 c)企业通过对战略规划细分，通过对满足战略规划实施的各种信息、数据的统计分析找出主要的绩效标杆，并对各主要绩效目标进行量化，确保绩效测量系统适应战略规划及发展方向。企业结合绩效过程的实际变化，及时作出绩效标杆的微调与改进，使其符合整体战略规划。 4.6.1.2 业绩分析企业通过定期的经营分析(销售中心分析)、管理评审(总经理主持