基于高绩效工作系统影响的知识型移动工作者工作疏离感跨层研究.doc

基于高绩效工作系统影响的知识型移动工作者工作疏离感跨层研究 基于高绩效工作系统影响的知识型移动工作者工作疏离感跨层研究基于高绩效工作系统影响的知识型移动工作者工作疏离感跨层研究蒋建武赵珊深圳大学管理学院摘要根据资源保存理论和社会交换理论,基于30家企业的175位知识型移动工作者数据,探究组织层面的高绩效工作系统对知识型移动工作者工作疏离感的跨层影响机理。 研究结果表明,组织支持感和移动办公时间在高绩效工作系统对员工疏离感的影响过程中分别具有中介与调节作用;选拔性的招聘、广泛的培训、内部轮岗流动、团队工作设计、结果导向的绩效考核、薪酬激励、员工参与7项人力资源实践构成的高绩效工作系统对降低知识型移动工作者的工作疏离感有显著影响;组织支持感在二者关系间起到完全中介作用,但仅能有限削弱员工在外工作时间过长所引致的疏离感。 关键词移动办公;知识工作者;高绩效工作系统;工作疏离感;跨层研究;作者简介蒋建武(1979),男,湖南湘潭人。 深圳大学(广东省深圳市518060)管理学院副教授,博士;美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问学者。 研究方向为人力资源管理和雇佣关系管理。 E-mail:jwjiangszu.xx-05-23基金国家自然科学基金资助项目( 71372184、71672116)A Cross Level Study of the Impacts of High Performance Work System on Mobile Knowledge WorkersAlienation A CrossLevelStudyof theImpactsof HighPerformance WorkSystemonMobileKnowledge WorkersAlienation JIANGJianwu ZHAOShan ShenzhenUniversity;Abstract Usingthe samplesof175mobile knowledge workers from30Chinese firms,this studyused HierarchicalMultiple Regression(HLM)model toempirically testthe mediationeffect of perceived organizational support betweenthe relationshipofHighPerformanceWorkSystem(HPWS)and work alienation,and themoderation effectof mobiletime onthe relationshipofperceived organizational support and work alienation.This studyreached twoconclusions that:first,HPWS hasa significanteffect onreducing mobileknowledge workerswork alienationthrough perceivedorganizationalsupport;second,the longerthe mobiletime is,the lessthe negativerelationship betweenperceivedorganizationalsupportandworkalienationis.The managerialimplication wasdiscussed,aordingly.Keyword mobilework;knowledgeworker;high performancework system;workalienation;cross level;Receivedxx-05-23伴随着全球化、知识化、信息化的发展,组织人力资源管理的内外部环境发生了极大变化。 一方面,知识型员工成为组织持续竞争优势的关键载体;另一方面,组织中出现了大量的移动工作者1。 移动工作者具有以下基本特征: (1)工作时间和办公地点灵活,有超过20%的工作时间不在办公地点甚至根本就没有固定办公地点; (2)掌握某一专门知识,利用知识或信息开展工作,通过自己的创意、分析、设计给产品和服务带来高附加值2。 综合而言,知识型移动工作者指基于现代通信工具花费大量时间远离固定工作地点开展工作的知识型员工,其工作地点灵活化、任务协同化、沟通方式网络化。 目前,移动工作者在中国的数量正在不断增加3。 知识型移动工作者一方面满足了组织跨区域灵活配置人力资本的需要,但另一方面,由于工作时间与场所的不固定,他们对组织的粘性降低,出现与同事、组织的关系疏松化,进而在工作中表现出无力、疏远和冷漠等心理状态,产生工作疏离感2。 有研究表明,工作疏离感对工作绩效、工作卷入程度、组织承诺、组织公民行为和整体工作满意度等均有显著的影响4。 现有关于工作疏离感的影响因素研究,主要从个人、组织和工作特征等方面进行分析。 随着研究逐渐深入,职业特点对工作疏离感的影响相关研究受到更多关注,不同职业员工的工作疏离感有差异性。 与普通员工相比,知识型员工对工作价值感、工作意义感和工作胜任感的要求更高5。 NAIR等6进一步指出,相比固定场所办公的知识型员工而言,知识型移动工作者更易产生工作与心理分隔的疏离: (1)担心远离组织本部,在培训、知识分享、晋升或回报方面被组织忽视7,工作价值感弱化; (2)与同事和朋友缺乏互动交流,难以近距离融入到员工群体和组织之中,产生人际孤独感; (3)由于远距离工作,工作难以获得即时反馈与支持,容易产生工作上的无力感。 知识型移动工作者感受到的上述3种疏离,不仅对工作投入产生消极影响,也严重危害身心健康。 然而,HILL等8的研究发现,在职业发展、工作压力和工作激励程度方面,移动工作者与固定场所工作者的差异不显著,并进而提出移动办公并不必然导致工作疏离感,原因在于组织提供了丰富的支持性资源。 这表明,组织支持可能是降低工作疏离感的重要前因。 以往研究也指出,高绩效工作系统通过员工的组织支持感产生作用进而影响其态度和行为5。 根据资源保存理论,高绩效工作系统为员工提供物质性资源、条件性资源和能源性资源,能激发员工更加投入到“积极工作”中,提升其对组织的积极态度。 社会交换理论也认为,通过公平对待、参与决策和提供培训发展机会,员工获得实现个人目标的动力,产生一种为组织利益和组织目标达成做出贡献的责任感,进而产生一种积极的工作情绪,促使自身用更高的组织承诺和更加努力的工作来回报组织9。 由此,员工知觉到的组织支持可能会是联接高绩效工作系统与工作疏离感的纽带。 工作疏离感是解释员工心理与行为的一个新视角,有利于解释员工在工作场所中的行为倾向,在实践上则有助于组织积极应对。 然而,较之其他,组织行为和人力资源管理领域相对而言忽视了员工疏离感这一研究主题,在中国情境下,对组织员工工作疏离感的研究则更少5。 基于此,本研究基于跨层研究思路,聚焦于知识型移动工作者,探究组织层面的高绩效工作系统对工作疏离感的影响及组织支持感的中介作用。 1理论与假设1.1工作疏离感“疏离”主要指心理上的无力、疏远和冷漠感,强调个体主观上的心理感受和体验。 学界主要从两个视角来定义工作疏离感: (1)强调描述本质。 例如,SEEMAN10认为工作疏离感是因工作内和工作外的自我与社会关系之间的隔离而出现的一种心理隔离状态,主要反映的是客观工作情境与员工的价值观、理想、爱好之间的差距11。 (2)侧重工作疏离感出现后员工的行为和表现。 例如,AGARWAL12认为,工作疏离感表明员工对工作的漠不关心和低投入。 目前,有较大影响力的是BANAI等13对工作疏离感的概念界定,即工作情境不能满足员工的需要,或未达到期望,继而导致员工与工作分隔的一种心理状态,是员工对自己与工作的关系的消极感知。 本研究采用这一定义。 关于工作疏离感的构成及内涵,当前主要有多因素论、两因素论以及整体论3种观点。 早期研究认为工作疏离感是多维度化的。 DEAN14指出,无力感、无规范感和社会隔离感是工作疏离感的3个构成维度;尔后,SEE-MAN10在3个维度的基础上新增了无意义感和自我疏离感;MADDI等15通过对5种疏离情境(包括工作、社会机构、家庭、人际关系以及自我)的研究发现,工作疏离感由无力感、无意义感、空虚感和冒险激进4个维度构成。 KOR-MAN等16综合上述观点,构建了由个人疏离感和社会疏离感组合成的两因素模型,共含18个项目。 个人疏离感指当人们的行为不能反映真实自我而只是个体被迫接受时的一种情感;社会疏离感则是个体对强加于自己身上的社会生活产生焦虑的结果,描述的是一种与社会生活脱节时的情感。 近来的研究中,学者倾向于采用整体性的概念来探讨工作疏离感4,6,认为工作疏离感既包括与任务有关的工作无力感和无意义感,也涵括与他人有关的人际疏离感,以及与自我有关的自我无价值感17。 当下,学者对于工作疏离感的研究主要在于探讨其前因变量,以及可能导致的包括员工工作态度与行为的结果变量。 学者们普遍认为,工作疏离感会降低组织承诺、对工作绩效有消极影响。 前因变量方面,主要体现在人口统计学层面(如年龄、性别等)、员工个人层面(如自我控制特征等)、工作特征层面和领导行为等组织情境层面(见表1)。 在对有关组织情境层面前因变量的研究中,较少从组织实施的政策或制度的视角去研究工作疏离感的前因变量,所采用的研究方法并未考虑不同层次因素的跨层次效应检验。 表1工作疏离感影响因素研究下载原表1.2高绩效工作系统与工作疏离感目前,对高绩效工作系统在定义上多种提法并存(如高绩效工作系统25、最佳人力资源实践26),但总体上,学者们对高绩效工作系统内涵的理解是一致的,认为员工的知识与技能增长、工作丰富化与扩大化、团队合作与信息共享,自主决策与有效授权、多元激励与发展性考核等实践是高绩效工作系统的重要组织部分,并主张高绩效工作系统对员工消极行为存在直接或间接的影响。 根据资源保存理论,在个体获得组织支持资源时,对组织的承诺和信赖也随之建立起来,进而降低消极态度和消极行为的可能性。 (1)高绩效工作系统强调知识与技能培训,以此提升员工的沟通能力和学习能力,帮助员工胜任角色内和角色外的绩效,从而提升员工个人绩效和组织绩效 (1)高绩效工作系统强调知识与技能培训,以此提升员工的沟通能力和学习能力,帮助员工胜任角色内和角色外的绩效,从而提升员工个人绩效和组织绩效以往的研究间接支持了这种观点。 例如,仲理峰等27发现,高绩效人力资源实践对员工知觉到的胜任特征和角色内绩效有显著积极影响。 通过培训与能力提升,员工确信自己有能力成功实施某一行为,从而减少工作中的无力感和无助感。 (2)工作的丰富化和扩大化有助于帮助员工认识到工作本身的意义,员工也有更大的自主权和更高程度的自我管理,降低员工的无意义感 (2)工作的丰富化和扩大化有助于帮助员工认识到工作本身的意义,员工也有更大的自主权和更高程度的自我管理,降低员工的无意义感适度的劳动强度、工作轮换、为员工提供建设性的反馈意见等管理实践,可以增进员工对工作的胜任感,感知到工作的意义并获得成就感,从而在一定程度上缓解工作疏离感。 BANAI等13的研究发现,员工感知到的工作特征(技能多样性、任务重要性、自主性以及反馈等)对工作疏离感有显著的消极影响。 这一结论即使在不同的文化情境下也具有普适意义。 (3)移动办公降低了员工与同事及领导接触的可能性,相互间主要通过电话、邮件、远程视频或其他电脑终端的方式联系 (3)移动办公降低了员工与同事及领导接触的可能性,相互间主要通过电话、邮件、远程视频或其他电脑终端的方式联系虽然这些途径也能准确传递信息,但一些需要通过形体语言表达的情感交流受到影响。 此外,移动工作者有较少的机会来观察工作中的其他人,降低了与同事们的非正式交流,所获得的各类反馈信息的质量较弱。 而通过团队合作与信息共享,员工有更多的机会与他人沟通和交流信息,增加其对工作的胜任感以减少工作无力感,也可以促进员工与组织之间的相互锁定,提高员工与组织的联系与交流。 团队建设还可以构建和谐的情感性人际关系,促进群体成员相互理解与支持,特别在个体的情感需求(如关心安全感归属感等),如此员工的人际疏离感可以得到有效缓解。 团队建设也能增进成员间的信任,让员工从“相互隔绝”的状态中解放出来。 更重要的是,团队工作在将个人融入到工作组织中扮演了非常重要的角色。 团队工作所伴随的关于组织文化以及非正式的准则和行为规范的传播,能为员工提供了解组织氛围的社会线索以及用于解释组织正式环境的非正式信息,从而缓解其人际孤立感。 (4)组织的有效授权与员工自主决策被认为是高绩效工作系统的重要特征,当员工参与决策和自主工作的机会越多,工作疏离感就越低 (4)组织的有效授权与员工自主决策被认为是高绩效工作系统的重要特征,当员工参与决策和自主工作的机会越多,工作疏离感就越低组织通过授权来提高员工的工作自主性和控制感以及工作意义感。 反之,如果员工缺乏工作控制权,需要上级和组织的实时指挥与控制时,那么员工与组织其他成员在工作场所与时间上的不同步性,会严重阻碍信息的传递与控制指令的传达。 当不能及时获取上级或组织的决策指令时,知识型移动工作者易产生工作上的无力感。 由此,及时授权与自主决策有助于知识型移动工作者加强对工作的控制感与自主感,继而降低工作疏离感。 (5)当知识型移动工作者的绩效没有直接与可量化的工作结果相关联时,其更可能经历职业隔离 (5)当知识型移动工作者的绩效没有直接与可量化的工作结果相关联时,其更可能经历职业隔离高绩效工作系统以实现个人和组织的高绩效为目标,着眼于多元激励。 对于同时实现个人绩效目标和组织目标的员工给予相应绩效报酬,提高了员工的胜任感,使员工意识并相信自己具备完成组织分配任务所要求的能力,并有信心通过运用这些能力持续获取报酬。 在考核机制方面,强调程序公平与分配公平的高绩效工作系统保证员工的工作成效被公正对待,以使员工形成对组织的归属感与认同感。 反之,在制度环境不公平的情况下,员工付出的心血得不到相应回报,很容易感到沮丧和挫折,随之产生工作疏离感。 由此,本研究提出以下假设:假设1高绩效工作系统对知识型移动工作者的工作疏离感有负向影响。 1.3组织支持感的中介作用组织支持感指员工知觉到的组织对其工作上的支持,对其利益的关心和对其价值的认同28。 员工首先知觉到组织如何对待自己,接着反应归纳,做出评价和判断,最后据此来调整自己的工作行为29。 按照组织支持理论,当员工感知组织对自己的支持较高时,其回报组织的义务感和责任感随之产生,并在工作上体现出相应行为。 高绩效工作系统是组织支持感的重要9,是知识型移动工作者获得组织支持的重要保障。 由于工作特性的要求,知识型移动工作者需要频繁长期出差,需要经常转换工作场所,从而在上级指导、信息获取、工作-家庭关系平衡和工作压力缓解上比工作地点固定的员工更为困难。 而高绩效工作系统通过员工培训、工作设计、团队合作、有效授权和多元激励等途径,传递出对员工重视和关心的信号,员工对其感知并进行积极的归因判断,从而导致更高的组织支持感。 由此,提出以下假设:假设2高绩效工作系统对知识型移动工作者的组织支持感有正向影响。 较高的组织支持感会提高员工对工作的满足感,并继而产生回报组织的义务感和责任感,降低其工作疏离感。 首先,组织支持可以帮助员工尽快融入组织,会通过满足员工的尊重、认同和归属等社会情感需要而提升其对组织的情感联系,使其产生强烈的组织归属感和认同感,减少员工的人际孤独感。 由于感受到同事的支持理解和对其能力的肯定而产生一系列积极的情绪体验,员工会增加其工作诱因,提高他们的积极工作情绪。 其次,组织支持可以给员工明确规则指导,有助于实现个人目标和组织目标,减少工作无规范感。 最后,当感受到组织支持时,组织员工便会相应生出一种为组织利益和组织目标达成做出贡献的责任感,其工作自主性会加强,员工潜能更容易施展出来,以实现自我的价值目标,获取工作意义感,由此降低自我疏离感。 据此,组织以高绩效工作系统传递对员工重视和关心的信号,员工对其感知并进行积极的归因判断,进而表现出与之相匹配的工作态度与行为。 以上表明组织支持感可能是连接高绩效工作系统与员工工作疏离感间的纽带。 鉴于此,提出以下假设:假设3组织支持感在高绩效工作系统与知识型移动工作者的工作疏离感关系中起中介作用。 早期研究发现,外派工作时间长短与外派员工和组织的沟通程度对员工满意度产生交互影响,那些与组织沟通程度不高的长期外派员工,其生产率和满意度最低30。 近期研究也发现,那些与组织缺乏互动,不能及时获取组织支持的长期在外工作员工,对组织的承诺水平也最低31。 这表明,在外工作时间长度是影响外派员工行为与态度的重要调节因素。 本研究认为,工作疏离感的程度也将受到移动办公时间与组织支持的交互影响。 移动办公时间越长,缺乏组织支持的员工所感知到的疏离感将越高。 与此相反,移动办公时间较短的员工,与组织成员的交流频次更高,更能感受到组织提供的资源支持,此时其工作疏离感将处于低位水平。 简言之,组织对知识型移动工作者提供的支持能弥补其在外工作时间过长所引致的疏离感。 由此,提出如下假设:假设4移动办公时间在组织支持感和知识型移动工作者的工作疏离感关系之间起到调节作用。 当移动办公时间越长,组织支持感对工作疏离感的负向影响将更弱。 本研究的研究模型见图1。 图1研究模型下载原图2研究设计2.1变量测量 (1)高绩效工作系统2.1变量测量 (1)高绩效工作系统该变量的测量采用SUN等32编制的高绩效工作系统量表,共25个题项,包括7个维度,即员工甄选(4题项)、宽泛培训(4题项)、内部晋升(5题项)、工作描述(3题项)、结果导向的绩效评价(3题项)、薪酬激励(2题项)和员工参与(4题项)。 该量表的信度系数为0.96。 (2)组织支持感量表采用EISENBERG-ER等28编制的8题项量表,如“如果我在出差途中需要特殊的帮助,我的工作单位会提供支持”。 该量表的信度系数为0.90。 (3)工作疏离感量表采用HIR-SCHFELD等4开发的量表,共10个题项来测量,如“平常的工作太无聊了,不值一做”。 该量表的信度系数为0.92。 (4)移动办公时间该变量的测量要求员工回答花费在非固定工作地点的工作时间占全部工作时间的比例。 上述变量中,除移动办公时间以外,其他变量的测量量表题项均采用Likert5点计分法进行测量,15表示从“完全不同意”到“完全同意”。 此外,已有研究发现,性别、年龄、受教育程度和工作年限对员工工作疏离感有显著影响19,因此,本研究也控制了上述人口统计变量。 2.2数据收集首先,在调查对象选择上,本研究以教育程度和移动办公时间两个标准来选择受调查者。 具有本科以上学历,且移动办公时间比率在20%以上的员工作为本研究中有效问卷。 其次,本研究关注的是员工对组织实施的高绩效工作系统的认知与评价对员工个人工作态度与行为的影响。 文献指出,由人力资源经理报告企业的高绩效工作系统可能会由于个人情感因素对实际实施的人力资源实践进行夸大;同时,其也不能反映员工对人力资源实践的真实认知。 由此,本研究请人力资源部经理和多名员工同时回答组织层面的高绩效工作系统测量量表,并对两组结果做独立样本T检验。 此外,为保证数据的有效性和真实性,问卷收集前研究者在现场对本次调查的目的进行说明,强调匿名收集数据并确保对调查结果的保密,以消除参与者的顾虑。 本次调查针对深圳、河南等地共72家企业的720名员工发放问卷。 通过对每家企业编号之后,最终回收了39家企业共312份问卷,回收率分别为54%与43%。 删除无效问卷(学历在本科以下、移动工作时间占全部工作时间比率在20%以下、填答不完整等)之后,将有效问卷低于4份的企业再进行去除,最后共回收30家企业的175份有效问卷。 平均每家企业有6位左右员工参与填写。 在30家企业样本中,管理咨询类企业10家,互联网IT企业15家,制造类企业5家。 员工样本中,性别方面,男性占49.1%,男女比例相当;年龄方面,30岁以下的占34.3%、3135岁占50.9%、35岁以上占14.8%;学历方面,本科占80.6%、本科以上占19.4%;工作年限方面,3年以下占20%、35年占17.1%、5年以上占62.8%。 移动办公的时间占全部工作时间的比率在20%50%之间的占68.6%、比率在50%以上的占31.4%。 受调查者主要从事销售、市场/公关、顾问/管理咨询等工作。 2.3验证性因子分析本研究运用验证性因子分析方法以检验3个主要变量及变量之间的区分效度(见表2)。 各变量的验证性因子分析结果均在可接受范围之内。 三因子模型与其他模型相比,数据拟合效果最佳,表明本研究中的3个变量之间区分性良好。 表2验证性因子分析结果下载原表2.4同源方差分析对由员工回答的3个量表,本研究利用Harman单因子测试方法对数据的同源方差效应进行分析。 数据显示,最大的公因子仅解释了总方差的4.53%,这表明并不存在一个因子解释了自变量和因变量大部分协方差的情况,同源方差在本研究中并不严重。 2.5聚合检验关于高绩效工作系统的分析层次,研究者们在个体层面和组织层面均有所涉及。 BOW-EN等33认为,员工对组织的人力资源政策、实践、程序和目标的理解应相同,并对组织所期望和鼓励的行为认知一致。 从这个意义而言,从组织层面而非员工个体层面研究高绩效工作系统,更能反映员工对组织人力资源管理实践在感知以及响应上的一致性或者差异程度34。 基于此,本研究将高绩效工作系统定义在组织层次。 因此,首先对人力资源经理和员工的回答结果做独立样本T检验,结果表明两者具有较强的一致性(r=0.60,p0.01)。 第二步,本研究计算了员工个体层面回答的高绩效工作系统变量的r wg、ICC (1)和ICC (2),其值分别为r wg=0.81,ICC (1)=0.34,ICC (2)=0.77。 以上证据表明,个体层面的高绩效工作系统变量值适合聚合至组织层面。 3假设检验与研究结果3.1描述性统计分析各变量的均值、标准差和相关系数见表3。 以往研究指出,受教育程度等人口统计变量对工作疏离感具有重要影响19。 但这一结论在本研究中并未得到支持,原因可能在于本研究对象的受教育程度都在本科及以上,所在行业或从事的职业都与知识密集型相关,因此,工作疏离感的程度在学历上或行业上没有变异性或方差。 而工作年限与工作疏离感却显著负相关,这可能是因为工作年限越长,员工对组织提供的培训、薪酬、激励等人力资源实践的接受程度与支持感越高,从而工作疏离感越低。 表3变量均值、标准差和相关系数下载原表3.2假设检验结果 (1)零模型3.2假设检验结果 (1)零模型分别设置以组织支持感、工作疏离感为结果变量的零模型,以考察其组内与组间方差。 最后结果显示,组织支持感的组内方差与组间方差分别为0. 31、0.16,组间方差占总方差的34.04%;工作疏离感的组内方差与组间方差分别为0. 43、0.12,组间方差占总方差的21.82%。 由此,可以接着进行多层线性回归分析。 (2)主效应检验HLM的分析结果见表4。 在将员工性别、年龄、受教育程度、工作年限、行业、企业规模和企业成立年限进行控制后,第二层的变量高绩效工作系统对工作疏离感(模型4,=-0.30,p0.001)有显著的负向影响。 由此,假设1得到了支持。 (3)中介效应检验根据跨层中介的检验步骤,共分4步进行: (1)步骤1和步骤2,分别检验工作疏离感的零模型和高绩效工作系统对工作疏离感的主效应,已得到了支持。 (2)步骤3,检验高绩效工作系统对组织支持感影响。 结果发现,高绩效工作系统(模型2,=0.36,p0.001)对组织支持感有显著的正向影响。 由此,假设2得到支持。 (3)步骤4,高绩效工作系统、组织支持感同时进入方程。 结果表明,组织支持感(模型6,=-0.32,p0.001)对工作疏离感有显著影响;高绩效工作系统(模型6,=0.10,ns)对工作疏离感没有显著影响。 这说明组织支持感完全中介了高绩效工作系统和工作疏离感之间的关系。 由此,假设3得到支持。 (4)移动办公时间的调节效应表4中,将移动办公时间、组织支持和两者的交互项同时进入方程。 结果显示两者的交互项(模型7,=0.13,p0.01)对工作疏离感的影响显著,说明移动办公时间正向调节了组织支持和工作疏离感之间的负向关系。 为更明确地揭示这种调节效应,本研究绘制了调节效应图(见图2)。 图2中,简单斜率检验结果表明,当移动办公程度较低时,组织支持对工作疏离感有较强的负向影响(=-0.32,t=4.35,p0.01);当移动办公程度较高时,组织支持对工作疏离感的影响较弱(=-0.13,p0.01)。 由此,假设4得到支持。 表4各模型分析结果与假设验证结果下载原表图2移动办公时间的调节效应下载原图4结论与讨论本研究主要结论和理论贡献如下。 (1)作为一种新兴但快速发展的员工群体,知识型移动工作者在适应组织灵活性需要的同时,也必然产生基于工作特征的个性化行为 (1)作为一种新兴但快速发展的员工群体,知识型移动工作者在适应组织灵活性需要的同时,也必然产生基于工作特征的个性化行为以往研究或者基于知识型员工展开研究,或者仅以移动工作者作为研究对象,同时考虑这类员工的移动特征与知识特征的研究则相对缺乏。 事实上,这类特殊群体正日益成为职场主力,具有明显不同于其他群体的认知与行为特征,如较容易出现个人与组织世界疏离,在工作中表现出无力、疏远和冷漠等心理状态,产生工作疏离感等。 虽然工作疏离感在理论上为解释员工心理与行为提供了一个新的视角,有助于揭示员工在工作场所中的行为倾向,但相关实证研究较少,尤其针对知识型移动工作者的研究更不多见。 本研究尝试重点关注职场中的这类特殊群体,拓宽了人力资源管理领域和组织行为领域的研究主题与研究对象选择。 (2)高绩效工作系统对于降低知识型移动工作者的工作疏离感有显著影响以往研究多关注高绩效工作系统对员工角色外绩效(组织公民行为等)和角色内绩效(任务绩效等)的影响,而对于其是如何作用于员工的消极行为的研究相对较少。 工作疏离感是员工消极行为的有效预测因子,为揭示员工在工作场所中的行为倾向提供了新的视角。 本研究将高绩效工作系统与工作疏离感进行关联,并发现高绩效工作系统有助于降低员工的工作疏离感。 这表明,高绩效工作系统不仅能引导员工的积极行为,还有助于减少员工的消极态度与行为,这拓宽了高绩效工作系统对员工行为的作用框架,为未来延展高绩效工作系统的研究主题进行了有益尝试。 (3)在高绩效工作系统对员工疏离感的负向作用中,组织支持感在其中扮演了桥梁和纽带的角色 (3)在高绩效工作系统对员工疏离感的负向作用中,组织支持感在其中扮演了桥梁和纽带的角色这可以从资源保存理论和社会交换理论进行解释。 组织向员工提供的大量资源会帮助他们应对因为移动办公带来的压力与挑战,提升他们克服变革困难和挑战的信心。 当个体所处的环境让员工知觉到可能失去某些资源时就容易在工作中产生无力感,相比而言,拥有较多资源的个体不易受到资源损失的冲击,且更有能力获取这些资源。 组织支持对员工来说是一种有价值的社会资源,有助于自有资源增量,并提高员工获得增值螺旋的几率,降低陷入丧失螺旋的可能性,继而激发员工积极的工作表现,由此来缓解因资源损耗而导致的工作疏离等消极结果35。 此外,组织以人力资源管理实践传递对员工重视和关心的信号,员工将对其感知并进行积极的归因判断,进而表现出与之相匹配的工作态度与行为,弱化由于工作安排与工作雇佣方式对员工认知与态度所导致的消极影响。 虽然知识型移动工作者与固定工作地点的员工在工作安排上有很大差别,但这种差异化并不必然会导致工作疏离感。 过去研究较多地从员工特质、工作特性、工作态度行为等个人层面探讨工作疏离感的前因变量,而组织层次的因素较少探及。 本研究结论丰富了工作疏离感的前因变量系统,有助于组织设计管理应对策略。 (4)移动办公时间是影响知识型移动工作者疏离感的重要调节因素移动办公时间越长,组织支持对员工的疏离感的负向影响效果越弱。 换言之,组织对知识型移动工作者提供的支持仅能有限弥补员工在外工作时间过长所引致的疏离感。 这对于组织的员工工作安排具有较强的启发意义。 为减少工作疏离感,组织不宜将员工长时间派驻在外,需要采取工作轮换、工作调动等措施来降低员工与组织的距离感。 5结语本研究也存在一定局限性,主要是基于截面数据,尚未较好地反映高绩效工作系统影响员工行为的时滞效应。 未来可以采用纵向研究方法,在不同时点采集高绩效工作系统与员工工作态度和行为数据,以便更准确揭示二者关系。 今后进一步的研究也可探讨具体的人力资源管理实践(如招聘、工作设计、员工报酬等)对员工工作疏离感的影响,以期为管理者提供更为具体的管理建议。 参考文献1LAUTSCH BA,KOSSEK EE.Managing aBlended Workforce:Telemuters andNon-telemutersJ.Organizational Dynamics,xx,40 (1):10172DRUCKER P.Implementing theEffective Managementof Knowledge:KnowledgeWorkerProductivity:The BiggestChallengeM/CORTADA JW,WOODS JA.The KnowledgeManagement Yearbook.Woburn:Butterworth-Heinemann,xx:2672843GILSON L,MAYNARD T,YOUNG C,et al.Virtual TeamsResearch:10Years,10Themes,and10OpportunitiesJ.Journal ofManagement,xx,41 (5):131313374HIRSCHFELD RR,FIELD HS.Work Centralityand Work Alienation:Distinct Aspectsof aGeneral 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