市场营销北科大

大客户营销 营销寄语 营销研究的核心是需求 营销经理的首要职责是开发新产品 营销管理的归宿是探索营销模式 成功营销的结果是品牌 营销4P 4P重构 顾客满意 价值 Price Promotion Product Place 营销破冰界面 营销是满足界面需求的整合营销能力 潜在需求 现实需求 界面需求 企业三级跃迁成长模型 产品导向型 营销导向型 理念导向型 战略思辩 公司价值 前沿命题 整合创新 品牌 界面需求 执着追求 专利 技术前沿 推广 渠道 组织 文化 创业激情 产品 公司金融 创新体系 核心能力 输出 输入 企业类型 战略重点 营销成就品牌 成长性市场上 销售与市场份额优先 消费行为 我就喜欢 文化性引领消费潮流 多梯度社会文化类型结构 关注度决定支付能力 需求强度模型 紧迫性推动消费购买 ANN算法 社会性约束个性消费 维布雷宁模式 文化性引领消费潮流 第一波 1995 红焖羊肉 第二波 1996 毛家菜 第三波 1998 上海菜 第四波 2000 杭州菜 第五波 2001 湘菜 川菜 鲁菜 粤菜 高端商务宴请 口红效应 20世纪30年代美国经济大萧条时期 廉价的非必需品 关注度决定消费能力 AISAS模式 电通公司 互联网与无线应用时代消费者生活形态的变化 紧迫性推动消费购买 病得越重 跑往医院的速度就越快 忽视 潜在需求 烦恼和欲望 即刻需求 销售成功的可能性 需求紧迫性 社会性约束个性消费 渠道策略 温暖全世界 集成分销模式 加价返利模型 终端生动化模型 面包引发的思考 集成分销模式 2005年 联想 一生多演化通路决策 流而不串 渠道结构设计 渠道动力模式 分销模式分析模型 加价返利模型 权责利平衡分销规划 渠道功能 1 物质实体占有 2 所有权转移 3 促销 4 谈判 5 融资 6 风险承担 7 信息交换 8 订货 9 付款 奇亦正出位渠道创新 渠道策略 PlaceChannelDistributionStore 价格竞争 我要飞得更高 供给关系决定均衡价格 3C R原理 营销目标约束定价方法 定价方法模型 心理公平确定价格决策 参考价格效用模型 市场份额引发价格竞争 PIMS分析 3C R原理 Cost customer competitors regulation 供给关系决定均衡价格 定价方法模型 1 成本导向定价法 1 成本加成定价法单位产品销售价格 单位产品总成本 1 税率 利润率 2 目标利润定价法单位产品销售价格 总成本 目标利润总额 总产量 3 变动成本定价法单位产品销售价格 总的可变成本 边际贡献 总产量 4 盈亏平衡定价法单位产品销售价格 固定成本 可变成本 总产量2 需求导向定价法一般先拟定一个消费者可以接受的价格 然后根据所了解的中间商本加成情况 逆推计算出出厂价 3 竞争导向定价法 1 随行就市定价法按照本行业在国际市场上的市场价格水平来定价 2 密封投标定价法企业通过引导用户顾客 竞争 密封递价 参加比价 根据竞争者的递价选择最有利的价格的定价方法 主要应用于建筑包工和政府采购等 营销目标约束定价方法 1 追求盈利最大化 2 维持或提高市场占有率 3 实现预期的投资回收率 4 实现销售增长率 5 适应价格竞争 6 保持营业 7 稳定价格 维护企业形象 参考价格效应Referencepriceseffects 商品的价格相对于消费者认知的其他替代商品越高 消费者对价格就越敏感 反之 消费者则对价格不敏感 心理公平确定价格决策 BoltonandLemon Campbell和Boltonetal 都认为一个合乎规范的参考价格应该是 公平的 或 公正的 价格 应该是标准性的价格 normativeprice KleinandOglethorpe 1987 则认为参考价格应该是消费者心目中的渴望价格 aspirationprice 或者现期市场价格 marketprice 或者产品的历史价格 historicalprice 这三种价格都可能作为参考价格 其他一些学者则从参考价格形成的角度给予了定义 Monroe根据适应水平理论 提出参考价格是适应水平价格 adaptationlevelprice 即参考价格是消费者过去已经适应的价格 Winer认为参考价格是消费者感知的一个品牌的现期价格 或者可以定义为消费者预测的在购买点可以观测到的价格 但是也随着新信息 如广告 优惠券等的接受而不断更新 Puffer认为消费者使用由过去所接触的价格和购买现场的相关价格形成参考价格 促销管理 大家好才是真的好 促销沟通youandme 传播势能模型 广告传播whoandwhat L S模式 活动礼赠objectandsubject 所见即所得 公关关系eventandnews 书商与总统 促销形式 定位提升 分析视野引导市场细分 九块西瓜十块皮 量化卖点提炼USP 品牌轮盘模型 心理利益彰显实质利益 贝尔模型 心智资源抢占市场定位 产品定位研究模型 九块西瓜十块皮 一个西瓜切四刀如何变九块 吃完有十块瓜皮 分析视野引导市场细分 品牌轮盘模型 达彼思的品牌精髓 轮盘 BrandWheel Essence BrandWheel 品牌特质 BrandAttributes 这个品牌是什么 它的物理面 功能面特征为何 品牌利益 BrandBenefits 这个品牌能做些什么 也就是消费者使用了这个品牌后的结果为何 品牌价值 BrandValues 消费者使用了这个品牌后的自我感受是什么 Makemefeel 别人又是如何看待用了这个品牌的人 Makemelook 品牌个性 BrandPersonality 如果这个品牌是一个人的话 它会是一个怎样的人 产品定位研究模型 品牌塑造 长城永不倒 品牌内涵在于口碑 三维品牌概念模型 品牌建设谋划差异 品牌定位光谱 品牌命名重在传播 品牌关系图谱 品牌管理归于发展 品牌五维对接模型 品牌关系图谱 品牌五维对接模型 服务需要客户体验 感性消费者假设与理性消费者假设 服务7P 7P服务组合模型 3R营销 20世纪90年代初 美国哈佛大学有两位教授根据服务性企业的数据 研究了企业的市场份额与利润的关系 发现市场份额对利润并没有太大的影响 而顾客忠诚度较高的服务性企业更能盈利 他们认为 服务性企业应采用3R营销策略 1994年 哈佛的赫斯凯特 JamewL Heskett 等教授 在前人研究的基础上 提出了服务利润链管理理论 3R营销客户维持 Retention 多重销售 RelationSales 客户介绍 Referrals 服务增值归宿体系 战略考量 营销信息系统 营销计划 CCDVTP营销模型 2006年底 菲利浦 科特勒做了 迈向品牌与全球化之路 重要演讲 首次提出了CCDVTP营销新模式CCDVTP是指 创新 Create 沟通 Communicate 价值传递 DeliverValue 目标市场 Target 和获利 Profit 与以前的 4P 模型比较 CCDVTP模型不再静止地把营销分割成四个部分 而将 产品 product 与 价格 price 融合为 创新 create 将 促销 promotion 转化为 沟通 Communicate 将 渠道 place 改为 价值传递 DeliverValue 科特勒指出品牌的七大共同元素 创业故事 creationstory 信念 creed 仪式 rituals 神奇口号 scaredwords 标识 icon 对手 nonbelievers 领导者 leadership 长尾营销 LongTailMarketing 长尾 实际上是统计学中PowerLaws和帕累托分布 Pareto 特征的一个口语化表达 长尾有两个特点 小和大 小指份额很少的市场 在以前这是不被重视的市场或没有条件重视的市场 大指的是这些市场虽然很小 但是数量众多 很多数量的微小市场占据着市场中可观的份额 这就是长尾的思想 长尾的产生不简单是因为富足经济 而应该是知识经济 课程大纲 大客户营销五大特征四度理论信任营销 价格谈判价格价值战略 九字诀找对人说对话做对事 五大核心问题掌控业务项目运作科学 艺术团队分工销售预测 知己 知彼 方法 管理 大客户营销四大宝典 系列书籍 灰色营销 吃 要 卡 拿 送 技术营销 服务营销 信任营销 价值营销 大客户营销 四度理论 客户在乎的影响力 信任树 营销模式 信任营销 风险防范的信任 基础 深化 公司组织的信任 个人品质的信任 升华 课程大纲 大客户营销五大特征四度理论信任营销 价格谈判价格价值战略 九字诀找对人说对话做对事 五大核心问题掌控业务项目运作科学 艺术团队分工销售预测 知己 知彼 方法 管理 大客户销售的关键 九字诀 找对人 说对话 做对事 分析大客户内部采购流程 找对人的五项法则 总经理 副总经理 副处 设备处副处 副处 副处 科技处 设备科 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 科室 举例 1 建立客户内部的组织架构图 对外进行招标 初步技术筛选 项目评标 确立首选供应商 签定协议 确保实施 三个必经的采购流程 初步筛选 初步筛选 10家投标 2 3家 首选供应商 采购部 评估小组 总经理 2 分析大客户内部采购流程 天龙八部 1 2 3 4 8 7 6 5 项目评估 技术标与商务标 技术认证者 技术认证者 评估者 决策者 评估者 使用者 发起者 使用者 执行者 管理者 决 策 层 技术部门 采购计划部门 使用部门 3 分析大客户内部的角色与分工 大客户内部的六种买家 线人 和 小秘 在哪里 4 明确客户关系的比重 初选产品 5 制定差异化的客户关系发展表 大客户战略销售的关键 九字诀 找对人 说对话 做对事 客户关系发展的四种类型 建立人际关系的五个层次 寒暄 打招呼 表达事实 观念共识PMP 兴趣 爱好 信念 价值观 信仰 发表想法 赞美 客户关系发展的五个阶段 客户使用业务很少 交易在销售经理和联络员之间进行 新增客户 客户期望获得质量好 使用方便的公司产品和服务 30 50 买卖双方建立起彼此信任的关系 客户仍会选择其他公司的业务 50 100 100 新产品 高期阶段 战略阶段 中期阶段 初期阶段 孕育阶段 间断阶段 复杂 公司关系 简单 交易 人际关系 合作 买卖双方之间有更广泛的合作 建立忠诚度 双方确立了战略合作伙伴关系 大客户价值提升的五大核心 大客户销售的关键 九字诀 找对人 说对话 做对事 以技术为导向的销售顾问 四个境界 赵本山 卖拐 整体解决方案的六步系统分析法 举例 服务好 SPIN标准话术 傻瓜手册 整体解决方案的六步系统分析法 举例 服务好 USP SPIN FAB 三个系统 六个步骤 课程大纲 大客户营销五大特征四度理论信任营销 价格谈判价格价值战略 九字诀找对人说对话做对事 五大核心问题掌控业务项目运作科学 艺术团队分工销售预测 知己 知彼 方法 管理 课程体系 产品同质化 招标公开化 关系隐性化 成本显现化 价格透明化 国内市场60年 国外200年以上 竞争优势 1 客户有需求 2 竞争对手做不到 或者竞争对手做得没有我好的地方 我的竞争优势在那里 独特卖点 USP 行业标准模型 defactostandardprofitmodel 最引人注目的特征是具有规模收益递增性 案例 微软用标准化教育客户 我司现状 竞争对手 影响大客户采购的因素 模型 2 4 6 8 10 12 客户关系 决策层 品牌 行业标准 售后服务 产品性能 快速解决方案 供货能力 价格 完整产品的概念 核心产品 信息 咨询 订单处理 招待 保管 例外服务 开账单 付款 核心产品 边缘产品 送你一朵美丽的花 一 增加产品系列 二 提高升级产品 三 产品提供额外培训 四 参加产品方面的技术交流 五 工艺流程的改进 六 产品的个性化设计 七 产品的包装 八 开发新产品 增殖产品 一 改善付款方式 二 提高产品质量 三 缩短交货的周期 四 提供广告与促销 改善产品服务 一 提升客户服务的等级 二 提升职业化的能力 以便给客户更好的建议 三 提供辅导与培训 四 提升沟通能力 加强客情关系 销售经理 1增加交货的及时性 2确保交货的准确性 3提高降低成本的建议 4增殖服务 业务延伸 改善增殖服务 伙伴业务 咨询服务 二次开发 二次销售 客户 增值技术服务 升级服务 培训 日常维护 遗留实施 经营范围 标准服务 日常维护为主 增值服务 日常维护以外的服务 二次销售 伙伴产品 全产品服务营销 减少成本及采购努力 为少数大型客户创造额外价值 通过销售工作创造新价值 附加价值型的客户购买超出产品本身的价值 合作伙伴型的客户利用供应商来提升企业竞争力 价格敏感型的客户只购买产品本身的价值 三类客户的特征 1 价格敏感型销售特征与对策 价格敏感型销售的六大策略 对客户成本与战略的重要性 被替代的困难度 策略1 捆绑销售或量大 策略2 行业壁垒 IBM 策略3 降价 低销售成本 策略4 改变销售渠道 让渠道变短或直销 策略5 有效退出市场 策略6 创造产品的新价值 产品升级 开发新的产品等 价格敏感型销售的六大策略 2 附加价值型销售特征与对策 3 战略伙伴型销售特征与对策 不同层次销售感受不同 对客户价值 对自己价值 交易型 附加价值型 战略伙伴型 1 借用资源 借力打力 2 利用关系 发挥影响力 3 让其产生内疚 4 利用价格进行谈判 5 技术交流 内部参观 改变观念 6 客户见证 同行 7 细节决定成败 8 问题扩大化 9 增加附加价值 10 付款方式 突破价格的障碍 十种经典策略 价格铁三角模型 价格 资源 项目范围 一流企业 做标准二流企业 做品牌三流企业 做服务 解决方案 四流企业 做产品差异化 性价比 五流企业 做价格战 同质化 我的公司处在几流 一个产业链的五类生存方式 掌握资讯不如掌握趋势 掌握趋势不如掌握最大的趋势 世界首富比尔 盖茨 年代盖茨的财富1995年129亿美元1996年185亿美元1997年364亿美元1998年510亿美元1999年900亿美元2000年600亿美元2001年587亿美元2002年528亿美元2003年407亿美元2004年466亿美元2005年465亿美元2006年500亿美元 总结 掌握行业发展的最大趋势 是赚钱的关键 确定行业发展的方向 业务梳理 重点行业 潜力行业 观察行业 电信 政府 教育 金融 连锁 物流 交通运输 能源 医疗 市场容量增长速度 实施难易程度资金与信用政府支持 客户认知竞争程度客户关系 核心竞争优势 十六字诀 明确定位挖掘优势做到最好建立团队 课程大纲 大客户营销五大特征四度理论信任营销 价格谈判价格价值战略 九字诀找对人说对话做对事 五大核心问题掌控业务项目运作科学 艺术团队分工销售预测 知己 知彼 方法 管理 项目性销售与管理 五大困惑 分工不明确 相互推诿 项目团队如何协调呢 长期驻外 信息屏蔽 管理难度太大 市场预测缺乏依据 我该如何加强管控 销售经理掌握公司大客户 风险太高了 怎办 3 项目前期 洪洪烈烈 项目后期 偃旗息鼓 我们该如何使项目柳暗花明 小企业靠 英雄 但是 英雄 成本风险与太高 我该如何壮大呢 年 月 我遇到一位民营企业家张总 他公司是上海一家从事电气成套设备系统有非常强的知名度和影响力 从2002年开始 经过四年把销售额的200万发展到到2500万 但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事 属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华 不知何故 突然离职投奔了另一家竞争对手公司 不但让销售工作大受影响 而且还使以前的客户纷纷 倒戈 不再购买他的产品 张总大伤脑筋 我是不是做错了什么 到底是什么原因让营销人员 背叛 自己 最终使营销员投靠到竞争对手那里去了 问题一 销售经理掌握公司大客户 风险太高了 怎办 公司 张总的困惑 我曾经 年前 我在一家浙江我WM电缆公司做培训时 老总自豪地向我推荐2名 销售状元 他们年销售额分别是0 4亿元 0 2亿元 公司73 的销售额都是他们创造出来的 其他34个销售人员创造出来的业绩是16 还有的业绩是老客户的维护产生了11 我马上问了二句话 公司业务近75 掌握在2个销售精英手中 你没有感觉有风险吗 34个销售人员创造的业绩不好 你该怎办呢 那个老总 顿时无语 问题二 小企业靠 英雄 但 英雄 成本风险与太高 我该如何壮大呢 WM电缆公司 销售状元 我是爱他还是恨他 年 月 西安 公司因市场拓展部经理综合素质偏低 对技术不懂 从事电力系统的仪表项目营销 分布在全国六个区域的经理 经常向公司提出申请 需要售前技术部门配合 然而本部门只有 位技术人员 导致技术人员经常出差 疲于奔命 赶做技术投标方案 然而 技术人员发现 区域经理对于技术不熟悉 导致不该去的去了 去了后反而项目没有搞定 却给区域经理指责因为其招标方案有问题 同时 认为比较有把握的项目 前期招标加班加点 中期项目信息孤岛 后期项目遥无音讯 导致技术人员成就感不够 激励有少 跳槽频繁 问题三 项目前期 洪洪烈烈 项目后期 偃旗息鼓 我们该如何使项目柳暗花明 西安 公司 三只手指拧田螺 的项目 为什么走样呢 珠海的YT电力效能公司 公司业务依赖经销商为主 靠300个全国经销商 销售与技术人员只是支持部门 遇到六个问题 怎办 技术工程师是经销商的下属 是直接指挥作用技术工程师通常了解用户的信息不充分 导致经销商要求匆忙出方案技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题用户使用我们的产品 信息不知道 问题四 分工不明确 相互推诿 项目团队如何协调呢 珠海 公司 我是他们的下属吗 北京 公司华东区域的张经理这几天一直发愁 年底马上就到了 可是今年的销售任务却只完成了八成 而过几天就要召开年度总结大会了 销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀 想起总经理对自己给予的厚望 张经理真不知道该如何向总经理交待 其实 张经理也有说不出的苦衷 张经理对市场上的