质量管理——质量是企业的生命

开篇前先让我们来看两则案例 1985年 张瑞敏刚到海尔 时称青岛电冰箱总厂 任厂长 一天 一位朋友要买一台冰箱 结果挑了很多台都有毛病 最后勉强拉走一台 朋友走后 张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍 发现共有76台存在各种各样的缺陷 于是他把职工们叫到车间 问大家怎么办 多数人提议便宜点儿卖给职工 张瑞敏说 我要是允许把这76台冰箱卖了 就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱 他宣布 这些冰箱要全部砸掉 谁干的谁就砸 并抡起大锤亲手砸了第一锤 当时一台冰箱的价格800多元 相当于一名职工两年的收入 很多职工都是含着眼泪砸掉这些冰箱的 砸冰箱砸醒了海尔人荣辱观 砸出了海尔 要么不干 要干就要争第一 的精神 在三年后的全国冰箱评比中 海尔冰箱以最高分获得了中国冰箱行业的第一枚国家质量金牌 案例1 张瑞敏带头 砸 冰箱 1984年 英国对欧洲市场上的电视机进行一次抽检 结果日本松下公司的电视机荣获繁荣第一名 开箱合格率100 拥有20万员工 子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量 把公司的各子公司 各事业部 各部门 全体职工组织起来 围绕公司的质量方针 制订质量计划 确立质量目标体系 在产品形成的全过程中实行系统管理 从而有效地建立了质量管理系统工程 松下公司对产品质量的要求是十分严格的 一般企业都从经济意义上来对待质量问题 当次品率从10 降到5 时 经济效益会大大提高 但从5 降到1 时 经济上就不一定合算了 可是松下公司却在达到1 后还要想方设法降到0 1 0 01 直到零 公司墙上的质量图表 废品率不是以百分之几表示 而是以万分之几表示的 公司近期的废品率目标为万分之一至二 而长远目标是零 案例2 松下公司的质量管理系统工程 从以上几则案例中 我们能得到什么样的启发呢 质量是企业的生命 第一部分什么是质量 质量的定义 ISO9000 质量管理体系 一组固有特性满足要求的程度ASQ 美国质量学会 产品或服务的总体特性需满足既定的需求W EdwardsDeming 爱德华兹 戴明 与目标保持一致JosephJuran 约瑟福 朱兰 适用PhlipCroshy 菲利甫 克劳士比 符合需求 不同的定义从不同侧面描述了质量 从本质上看 质量包括以下两个方面内容 质量特性 是满足客户 内部或外部 需求的产品或服务的特征 无缺陷 缺陷是导致客户不满的产品或服务的任何瑕疵或差错 无论它的特色多么吸引人 若产品或服务具有恰当的特性 没有缺陷或瑕疵 那么客户的需求就得到了满足 这就是质量 质量的两个方面都非常重要 两者对取悦客户都非常关键 要提高客户满意度 二者缺一不可 一个有缺陷的产品或服务 靠增加质量特性不可能提高客户满意度 第二部分质量之于企业的意义 上海通用别克汽车制造公司的厂房里用醒目的大字写着这样一句话 市场是变化的 质量是永恒的 记住 市场上的客户需要的永远是物美价廉的商品 调查发现 消费者在购买商品时 考虑的第一要素是质量 其次才是价格等因素 我们都喜欢名牌产品 为什么呢 就在于对它所包含的内在质量的信任 企业要长期生存 靠的是质量 奔驰汽车 荷兰皇家航空公司 固特异轮胎橡胶公司上百年的寿命 质量管理是经营的手段之一 不是目的和结果 提高质量的目的是为了满足客户的需求 质量越高 客户也就越喜欢购买你的产品或接受你提供的服务 进而企业的经营状况也就越好 拥有忠诚的客户 就意味着企业拥有了在市场竞争中继续生存的资本 进而获得业务增长的长足动力 要让客户忠诚就要先炼好内功 对于客户而言 最直观 最能提高其忠诚度的 就是我们所提供产品的质量 所以说 质量是企业的生命 第三部分质量理念的变迁 将检验作为一个管理职能从生产中分离出来 建立专职检验制度 包括设立专职检验人员 检验机构 制定检验的基本依据 技术标准 缺点 产品的一次合格率较低 用户投诉频频发生 Step1 质量是检验出来的 通过对生产过程中的人 机 料 法 环 测的控制进行生产工艺的优化和稳定化 开始应用工序控制的SPC法 从理论上实现了质量管理从事后把关到事前预防的转变 缺点 对于在产品设计中带入的固有的质量问题 通过制造过程的控制无法消除 产品质量提高有限 Step2 质量是制造出来的 控制产品设计过程的质量 将质量问题消除在产品投产之前 面向客户的产品设计 增强了产品的竞争力 供应商 用户 制造厂和研发人员的横向联合 提高了企业的快速反应能力 缺点 加强对产品设计的管理和控制 并不能完全消除质量问题 运输质量 服务质量 广义的 对外的形象等都将影响产品的质量和市场 Step3 质量是设计出来的 必须实现全过程的管理 市场调研 产品开发 制造 检验 销售 售后服务等全过程的质量管理 将全面质量管理的方法纳入企业的一切管理活动中 通过全过程的质量管理 满足全过程的客户需求 提高最终顾客的满意度 从组织的最高领导到一般员工 全员参加质量管理 管理者的承诺和实际行动是产品质量提高的关键 Step4 质量是管理出来的 TQM 随着全面管理的深入开展和全面实施 质量不再需要在管理者的监督和考核之下去完成 所有的员工都养成了良好的习惯 客户满意成为企业所有工作的原则 除此之外的所有的人为因素都不复存在 领导者不再是行政管理者 而成为员工工作的指导人员 Step5 质量管理的终极目标 习惯质量 检验 制造 设计 管理 一次合格率低 设计缺陷无法消除 运输 对外形象 领导 员工 客户投诉频频 生产过程 生产工艺 研发 工厂 研发 制造 习惯质量 关联服务 客户 客户满意度 检验 调研 设计 运输 质量管理的各个发展阶段就其过程而言在部分是彼此首尾相重叠的 是不断的继承 扩展和完善的过程 而不是相互替代和排斥 它们共同构成了现代质量管理科学 第四部分质量理念对应的四个管理层级 完美级 预防级 质量保证级 检验级 检验 制造 设计 管理 思考 我们处于哪个等级 如何向更高级迈进 第五部分如何做好质量管理 想做事就会想办法 不想做事就会找借口 想不想做才是唯一原因 阿拉伯谚语行动并非源于思考 而是源于准备承担责任 德耳吹克 伯赫夫 1906 1945 企业生存法则 以解决问题的心态提问题 操作规程质量标准制度体系检验标准工艺流程机器设备 工具操作人员素质6S管理 精益管理应急处置 责任心 方法 1 质量管理重在过程控制 过程是把输入 如材料 行动 方法 计划等 转化为期望输出或结果 产品 信息 服务 的一系列活动 优秀企业优于其它企业的关键在于 它所拥有的优秀的过程 过程控制的内容及要点 2 责任心是保证质量的根本 不合格的产品是不合格的人干出来的 质量事故给企业造成直接损失 给全体员工造成间接损失 质量是每个人的责任 上至决策者 下至操作员工 质量问题是在设计和生产过程中产生的 事后检测只是把它暴露出来 认为危机来自外部就是坐以待毙 这是一个发生在第二次世界大战中期的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 小故事 降落伞 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备