海底捞案例分析65650

海底捞的人才管理分析 起源 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年全称是四川海底捞餐饮股份有限公司 创始人张勇 现状 在简阳 北京 上海 沈阳 天津 武汉 石家庄 西安 郑州 南京 广州 杭州 深圳 成都 韩国 日本 新加坡 美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅 理念 服务至上 顾客至上 海底捞简介 几乎从你跨进海底捞火锅店的那刻起 你就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和完美 贴心的就餐服务 在火锅行业菜品 味道 价格 服务员着装甚至店铺装潢布局等都可以模仿的竞争环境下 唯有差异化服务是无法真正模仿的 核心竞争力 差异化服务 首先 当您来到海底捞的门前的时候 专门的泊车服务生 无车型歧视周一到周五中午 免费擦车 就餐前 然后 您走进海底捞的餐厅的时候 如果此时人很多 免费的瓜子 茶水水果 点心 爆米花 免费的报纸 杂志 上网扑克 跳棋 军棋擦鞋 美甲儿童专区 专人陪玩宝宝蛋羹 就餐中 给每个人送上围裙给有手机的人 送上小塑料袋套上手机以防进水给长头发的女士 提供橡皮筋和小发夹给戴眼镜的朋友 送来擦镜布微笑的服务员 近在身边 每桌都至少有一个服务员 推荐半份菜 不推荐酒水服务员定时为顾客送毛巾 续饮料服务员可以帮忙下菜 捞菜 剥虾皮服务员熟悉客户的名字 甚至记得一些人的生日 纪念日 洗手间专人伺服 水龙头 洗手液 毛 纸巾 提供美发护肤用品餐厅设置 电话亭 就餐客人可以在里面享受免费电话现场有抻面表演 一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 还不时抛向某个客人 表演欲极强 就餐中 海底捞的宗旨 以人为本 服务至上 致胜武器 主打感情牌 人人都是管理者 海底捞 三小时危机公关 2017年8月25日上午 一则关于海底捞两家门店后厨脏乱情况的报道闹得沸沸扬扬 报道中涉及的两家门店分别为 海底捞劲松店和太阳宫店据法制晚报报道 在北京海底捞劲松店后厨的配料房 上菜房 水果房 洗碗间 洗杯间等各处均发现了老鼠的踪迹 有的老鼠会爬进装着食物的柜子里 满是油渍的转移箱并不清洗 与洗碗池清洗过的餐盘一起放入洗碗机内 洗碗机传出的餐盘上有清晰的黄色水渍 洗碗机内部大清洗 大概两三个月才会有一次 然而 万万没想到 上午 海底捞沦陷 下午 海底捞逆袭海底捞在北京劲松店 北京太阳宫店食品卫生安全事件爆发3小时后 发表了致歉信 2个多小时后 它又对这一危机发布了7条处理通报 海底捞公关不抵赖 不狡辩 快速 坦率的回应 有点令人措手不及 翻译一下就是 1 这锅我背2 这错我改3 员工我养 一经发布 原本的民怨沸腾却有很多被扭转为了 还是选择原谅它吧 恰恰就在前一天 全季酒店因 客用毛巾擦马桶 事件发布了相关声明 与1个月前美团失败的危机公关一样 他们都错失了将危机转变为契机的良机 全季酒店 因事除人 的做法 几乎是每家企业遇到产品质量问题的条件反射 虽然看似直截了当 响应迅速 但无法消除消费者的担忧 这可能只是一种 作秀反应 开除了该员工还有下一位 甚至有企业会甩锅 临时工 将自身撇得干净 但海底捞却反其道而行之 将事件根由衍生到企业管理制度 并在公众面前保全员工 海底捞一直以来主打 将员工当做顾客来服务 的企业文化 其大多数员工来自农村 经济能力不高 公司鼓动他们 双手改变命运 并赋予他们给顾客赠送菜品 免单等权利 为其解决住宿 建立子女寄宿学校 对有贡献的员工奖励全家旅游 父母养老金等 海底捞 三小时危机公关 13 主要内容 海底捞员工福利 员工福利 步行距离不超过20分钟正式小区或公寓中的两 三居室 不能是地下室为夫妻员工提供单独房间配备电视机 洗衣机 空调 电脑 网络安排专门的保洁打扫房间工作服 被罩的洗涤外包给干洗店 免费员工宿舍 给每个店长的父母发工资的 每月200 400 600 800不等 子女做的越好他们父母拿的工资会越多 优秀员工的一部分奖金 由公司直接寄给父母 给父母发工资 父母免费探亲 在海底捞工作满一年的员工 若一年累计三次或连续三次被评为先进个人 该员工的父母就可探亲一次 往返车票公司全部报销 其子女还有 天的陪同假 父母享受在店就餐一次 股票 员工福利 店经理小孩3岁以下随本人生活的 每月300元补助店长小孩每年12000元教育津贴 店长以上干部 公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费简阳有海底捞私立的寄宿制学校 员工子女均可免费上学 只需要交书本费 子女教育 所有店员 每年12天的带薪年假 以及回家往返的火车票工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇 工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助 工作3年以上的员工可享受产假及补助 假期 给优秀员工配股 2003西安东五路店试点 一级以上员工享受纯利率为3 5 的红利 2005年明确为公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店 奖金 对员工们提出的创意服务做出评判 一经评上就会推广到各个分店 员工可以获得200 2000元不等的奖励 薪酬制度 18 海底捞的薪酬制度 激励制度 20 海底捞的激励体系 正激励基于对员工的肯定 承认 赞扬 奖赏 信任等 海底捞的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求 海底捞激励体系 负激励当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时 组织将给予惩罚或批评 使之减弱和消退 从而来抑制这种行为 实现二者有机结合 晋升与员工的权力 一线员工可以享有打折 换菜甚至免单权 有员工签字的名片即可兑现 只要事后口头说明即可 老板每月只开一次总经理办公会 副总审批权200万 大区总100万 店长30万 授权制度 晋升制度 除财务总监和工程总监外 所有管理层全从基层干起 基本不外聘管理者在服务细节上不断做加法的海底捞 在考核上却大做减法 考核一个店长或区域经理的标准只有两个 顾客满意度 和 员工工作积极性 员工的发展途径一 第一种发展途 管理 通过升迁考 员工的发展途径二 第二种发展途径 劳模 功勋 员工的发展途径三 第三种发展途 后勤 独特考核 25 独特的考核制度 海底捞对下属店铺及员工不考核营业额和利润 甚至不考核成本控制 只考核顾客满意度 员工积极性及干部培养 张勇认为 利润是客户满意和员工满意的结果 客户和员工满意了 利润自然就来了 单店的利润更多跟选址有关 不是店长能决定的 其实稍有商业常识的干部和员工 不会不关心成本和利润 你不考核 仅仅是核算 大家都已经很关注了 你再考核 关注必然会过度 实际上 海底捞不仅不考核单店的利润 在整个公司也不把利润列入考核指标 因为在张勇看来 考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的 如果硬要考核利润 不仅劳民伤财 还会分散管理层的注意力 那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐 海底捞文化的逻辑链 把员工当成家里人员工把公司当成家用心服务客户满意 以员工为本 创造持续效益 高质量的差异化服务正是海底捞提供的 服务产品 的核心优势 这就绝不能忽视员工的作用 如企业一线员工包括销售及售后服务人员 都是直接与产品和客户打交道的人 在很大程度上 正是他们的素质及工作质量决定着产品质量及客