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企业管理讲义（学生用）第1章 绪论第1节 企业与企业管理一、企业的定义1、定义：企业是按照市场需求，从事商品的生产、流通或服务等经济活动，自主经营、自负盈亏、独立核算的，具有法人资格的盈利性经济组织，是国民经济的主体。 在我国，法人应具备下面条件：依法成立；有必要的财产和经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任。 企业必须具备的基本要素 拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金 具有开展一定生产规模和经营活动的场所 具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者 从事社会商品的生产、流通等经济活动 进行自主经营，独立核算，并具有法人地位 生产经营活动的目的是获取利润 追求利润是企业的唯一目的 ?二、企业的特征 1、盈利性 2、独立性 3、经济性 4、开放性 5、法人资格 量、雇佣人数、销售额来划分。 三、管理的特征 1、概念：管理是指根据事物发展的客观规律，通过综合运用各种资源，以有效地实现组织目标的活动过程。 2、特征 科学性与艺术性的统一 效率与效益的统一 维持和创新的统一 理性手段和非理性手段的统一 二重性 四、企业管理的概念、性质 1、概念：企业管理是指对企业的整个活动所进行的决策、计划、组织、领导和控制的工作过程，是企业围绕生产经营职能所从事的各种管理工作的总称。 2、性质 二重性、 科学性与艺术性 、 目的性 综合性、 人本性五、泰罗（Frederick W. Taylor），美国人 1911年 科学管理原理 “科学管理之父”1泰罗及科学管理理论 泰罗 “科学管理之父” 1911年 科学管理原理工作定额原理（“公平的一天”）秒表测时、搬运生铁实验标准化原理（工具、方法） 铁锹实验、金属切削实验第一流工人原理（对工人进行挑选和培训）差别计件工资制（磨洋工理论）劳资双方的精神革命 计划与执行职能分离实行职能工长制例外原则六、法约尔及管理过程理论1916 工业管理与一般管理贡献：三个确定 确定管理是企业经营六种基本活动之一。即： 技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、 会计活动、管理活动 确定管理14条原则：一般管理的14原则 确定管理五项基本职能： 计划、组织、 协调、指挥和控制 对法约尔的评价 一般管理理论的创始人 针对整个组织的管理七、人性假设理论 “受雇人”的假设 “经济人”的假设和X理论 “自我实现人”的假设和Y理论 “社会人”的假使和人际关系理论 “复杂人”的假使和权变理论（超Y理论） “受雇人”的假设（1）工人只是一个会说话的工具（2）在管理者看来，工人好吃懒做、游手好闲、好逸恶劳、推一推动一下、没有一点责任心 “经济人”的假设和X理论（1）认为人十分懒惰，总想办法逃避工作，因此必须由外界的刺激物加以激励 （2）大多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导 （3）多数人的目标和组织的目标是矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作 （4）多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作 “自我实现人”的假设和Y理论（1）一般人都是勤奋的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种惩罚 （2）在正常情况下人愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性 “社会人”的假设和人际关系理论梅奥(18801949) “霍桑试验”。霍桑实验的主要结论： 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的 霍桑效应 人在实验中的表现与平时不一样 官职越大,工人越敬畏 “复杂人”的假设和权变理论（超Y理论）（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而变化 （2）每个人的需要都各不相同，需要的层次也不同 （3）由于人的需要不同，所以，有人希望有正规化的组织规章条例来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以X理论指导管理工作，有的人则需要更多的自制责任和发挥个人创造性的机会，这种人则希望以Y理论指导工作。八、 管理理论的丛林现象1908-1984 孔茨1980年将管理理论划分为11个学派1）管理过程学派 7）社会系统学派2）决策管理学派 8）社会技术系统学派3）管理科学学派 9）经验主义学派 4）人际关系学派 10）经理角色学派5）群体行为学派 11）权变管理学派6）系统管理学派第2章 企业管理职能2.1 计划一、计划的概念（1）动词：为了实现确定的目标，预先进行的活动安排。动态理解的计划，是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；（2）名词：用文字和指标等形式所表述的、组织部门和成员的行动方向、内容和方式安排的管理文件。静态理解的计划，是把人的理性行为的条文化与文字化；（3）计划工作的核心任务是要回答5W1H： What 做什么？ 目标与内容 Why 为什么做？ 原因 Who 谁去做？ 人员 Where何地做？ 地点 When 何时做？ 时间 How 怎样做？ 方式、手段二、典型的组织结构类型 1直线制组织结构 一种最为简单的组织结构模式 ，职权从组织上层直达组织基层，主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全职权。 优点：管理结构简单，命令统一，决策迅 速，责任明确，指挥灵活。 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组 织之间横向联系差。 适用范围:只适用于规模较小，技术比较简 单的企业。 2职能制组织结构 在组织内部设立各专业的职能部门和职能主管，由他们在其各自负责的业务范围内向组织下级各单位直接下达指标和命令，组织中下级各单位除了要服从上级单位的行政领导外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。 优点： 能充分发挥职能机构的专业管理作用； 吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力履行自己的职责； 缺点： 由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理上的混乱； 各职能机构往往不能很好的配合，横向联系差； 对环境发展变化的适应性差； 不利于培养上层管理者。 3直线职能制组织结构 优点： 各部门更具有专业化和效率； 易于进行部门内部的沟通； 能够减轻高层管理人员的责任和压力； 缺点： 片面追求职能目标容易忽略全局利益； 部门间横向沟通协调困难； 不利于综合管理人员的培养。 适用范围: 适用于外界环境稳定，技术相对例行，不同职能部门间的协调相对不复杂的大中型专业组织，如单一产品为主的制造业。 4事业部制组织结构事业部制又称分部制、联邦制，实行集中领导下的分权管理。此种模式下，企业按产品、业务或地区划分若干个事业部，各事业部独立经营，有独立的市场、独立的利益和独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。优点：最高层领导可集中精力考虑战略问题；责权利划分较明确，能调动管理人员积极性；通过事业部独立经营，能培养高级管理人才。缺点：需要较多高素质人员来管理事业部；管理机构多而重复，管理人员比重大；分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难。适用范围：适用于环境不稳定，技术又非例行（多种产品或服务）的大中型组织。5矩阵制组织结构既有一套纵向的职能管理系统，又有另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。优点：责任相对明晰：有人为最终产品（结果）负责；便于部门间的协调，同时维持了专业性。缺点：项目经理和职能经理易于产生权力之争；放弃统一指挥的原则,下属适应困难；模糊性增加,导致协调成本增加。 适用范围：适用于面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求的组织，追求信息沟通的平衡性。在中等规模和少量产品线的高新技术企业中最为有效。三、管理层次和管理宽度 1管理宽度 （1）管理幅度的概念：指一个管理者能够有效地管理其直接下属的人数，是一个数量概念。（2）影响管理宽度的因素 主管人员和下属的素质与能力 面对问题的种类 授权 计划的完善程度； 组织沟通渠道的状况 3管理方格理论： 美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。1.1 贫乏型管理1.9 乡村俱乐部型管理9.1任务型管理 5.5 中庸之道型管理9.9团队型管理 4. PM理论以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed），简称为P型，以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed）, 简称为M型，即PM型 三领导的权变理论1. 菲德勒权变理论（1）权变因素领导者成员的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度，任务的明确程度以及下属的负责程度。职位权力：领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度。 （2）LPC问卷 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于任务取向型的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于关系取向型的领导方式(高LPC型)。（3）环境的好坏对领导目标的影响 对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。 菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如下表所示。八种环境状况对应的领导方式（4）提高领导工作效率的途径 菲德勒的观点是个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径： 1）你可以替换领导者以适应环境。在棒球比赛中，教练可以根据击球手的情境特点而决定起用左手投手还是右手投手，从而获得比赛的胜利。 2）改变情境以适应领导者。通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力，可以作到这一点。 2.生命周期理论由美国管理学者保罗(Paul Heresy)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。下属成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。 需要层次论 (Hierarchy of Needs Theory) 由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow) ， 在1943年调动人的积极性的理论著作提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。 需要层次论主要试图回答这样的问题： 决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容? 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点: 一个是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 马斯洛认为：（1）五种需要划分为高低两级；（2）当低层次需要得到基本满足之后，下一个较高层次需要就占据了主导地位（低层次需要并未消失）；（3）人的行为主要受优势需要所驱使；（4）当高级需要和低级需要都能得到满足时，人们往往追求高级需要。 需要层次论对管理实践的启示: （1）从人的需要出发研究人的行为； （2）指出每种需要的内容，对我们很有帮助； （3）指出人的需要是多种多样的，激励方式也是多种多样的。(2) 双因素理论 双因素理论也叫“保健激励理论”(MotivationHyiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzbere)于20世纪50年代后期提出的。 研究重点：组织中个人与工作的关系问题。 保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素，又称为“维持因素”。 激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。 双因素理论对管理实践的启示: （1）首先保证保健因素，防止出现不满； （2）利用激励因素激发员工工作热情。 缺陷： （1）调查对象缺乏代表性； （2）研究方法的可靠性及满意度评价标准不足； （3）认为满意度和生产率之间有一定关系，但他的研究只考察了满意度，没有涉及生产率。 （4）将保健因素与激励因素截然分开是不妥的。 (3) 期望理论 这一理论主要由美国心理学家弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出并形成。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。 (2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。 (3)奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即：MV X E (M表示激励力，V表示效价，E表示期望值) 对管理实践的启示 （1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 （2）给员工分配的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。 一、控制 1概念：对业绩进行衡量与比较纠正，以便确保为达到目标所制定的计划能够得以完成，从而保证企业目标能够实现的活动。 2、控制的类型 （1）根据控制在管理过程实施的时间点的不同：事前控制、事中控制、事后控制 （2）根据控制的性质：预防性控制、纠正性控制 （3）根据控制信息的特点：反馈控制、前馈控制二、创新1创新的含义创新就是经济体系中各种关系的调整，包括系统和外界的各种关系，也包括系统内部各因素之间的关系。2、创新的基本内容（1）目标创新（2）技术创新：产品创新、工艺创新、服务创新（3）制度创新（4）组织结构创新（5）环境创新第3章 企业经营决策 二、企业经营环境分析 （一）外部环境分析 1.宏观环境 国家政治、法律环境 经济环境 技术环境 社会环境 2.产业竞争性分析（微观环境） 波特的五力模型 （二）企业内部环境分析 人力资源、财务状况、市场营销能力、生产能力、研究与开发能力 三、企业发展的一般性战略和策略 1.稳定型战略 含义：企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内也并不准备扩大产品规模的一种战略。 核心：提高企业现有生产条件下的经济效益 适用范围：外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，经营中既无突出优势，又无明显有利因素的企业 2.增长型战略 含义：增长型战略是指企业在保持原有主要产品的同时，扩大生产规模，增加新产品的研制，挖掘企业的潜力，扩大市场占有率，在提高产品质量、降低物耗、增加经济效益上有大幅度提高的一种战略。 核心：发展壮大 3.紧缩型战略 含义：紧缩型战略是指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。 核心：通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临的困境，使财务状况好转，否则企业可能面临倒闭破产的境地。 这种战略一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。 四、企业经营战略的分析方法 2. 波士顿矩阵法 3.2 市场调查与预测 一、市场调查概述 1.概念 市场调查就是运用科学的方法，有目的、系统地收集、记录、整理和分析有关市场的信息资料，从而了解市场发展变化的现状和趋势，为企业决策者进行市场预测和作出经营决策提供客观、正确的依据的过程。 2.市场预测内容 市场供求预测 生产经营状况预测 经营成果预测 社会经济环境变化预测 科技发展动态预测 3.决策的程序 研究现状，调查情况，发现问题 确定决策目标 收集资料，拟定备选方案 决策方案的评估与选择 二、 经营决策方法 风险型决策：决策树法 不确定型决策：3种准则（决策者）第4章 市场营销管理 一、市场营销观念（一）生产观念（二）产品观念（三）推销观念（四）市场营销观念（五）社会营销观念 一市场细分 所谓市场细分，是指企业通过市场调研，根据顾客对产品的不同需要和欲望、不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场划分成若干市场的活动过程。 注意二个问题： 1、市场细分不是对产品进行分类，而是对同种产品需求各异的消费者进行分类。 2、市场细分不是分的越细越好，过度的市场细分，只能使产品种类陡增，管理难度加大，产品成本上升，企业效益降低。 2.产业市场细分的标准 最终用户 用户规模 二、三种不同的目标市场选择战略1、无差异市场策略 2、差异市场策略 3、集中市场策略 4.3 市场营销组合策略1、产品组合策略（1）产