国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例.doc

国内某大型石化企业扩建项目风险管理实例 来源：项目管理 时间：2011-03-01 点击： 一、 工程建设项目阶段划分石油和化学工业工程建设项目管理规范(HG/T20705-2009)中提到，根据我国基本建设程序规定的精神，结合行业实际情况，工程建设项目从决策到生产运营，共划分为项目决策、建设准备、建设实施、考核验收、生产运营等五个阶段。从项目管理的角度，虽然不包括项目建成后的生产运营管理，但需在项目建成后进行项目后评价，并在项目策划中进行项目建成后的生产运营策划。根据我国投资管理体制和项目建设程序，企业投资项目周期一般划分为以下五个阶段：1. 项目决策阶段从项目策划开始，到项目申请报告得到政府主管部门核准止。项目决策一般按以下程序实施：项目机会研究，确定投资方向或领域，进行项目选择;项目初步可行性研究，对项目是否可行作出初步判断，确定是否有必要进一步研究;进行可行性研究，提出可行性研究报告;项目评价，在经济、社会影响、环境影响和安全、职业健康等方面委托符合资格要求的独立咨询机构进行评价;按规定进行项目核准申请。业主在项目决策阶段的管理工作分为项目策划和决策管理两部分。项目策划包括方案策划、管理策划和生产运营策划。方案策划在项目机会研究后进行，包括目标论证、建设方案策划和融资方案策划。管理策划在项目立项或完成初步可行性研究后进行，包括组织策划与实施规划。生产运营策划在项目评价后进行，包括产品市场开发经营的策划、资金回收和偿还贷款的策划、企业核心竞争力形成与发展的策划、创建先进企业文化的策划。2.项目准备阶段从项目申请报告核准起，到项目正式开工建设止。该阶段的主要工作有工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场地平整、通路、通水、通电等)。业主通常在决策阶段的组织策划过程中进行项目实施方式的策划，在项目准备阶段再根据项目特点、自身资源情况、市场信息、项目融资及实现目标要求等条件，通过综合评定后，选择适宜的项目实施方式。3.项目实施阶段从投资项目的主体工程破土动工起，到投料试车完成止。这阶段的主要工作有建筑工程施工、设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、单机试车、联动试车、投料试车等。设计与采购环节的管理工作通常跨越准备和实施两个阶段。试车是工程建设与生产衔接交叉的一个阶段，通常是工程建设扫尾与试车交错进行。业主在项目实施阶段的管理内容一般可划分为合同管理，勘察设计、采购、施工管理，进度、HSEQ管理，资源管理，沟通与信息管理，风险管理，担保与保险管理，资金与财务管理，审计与税务管理，生产准备及试车管理等。实际上，业主在项目初期即应成立生产准备机构，根据项目进度适时完善、健全生产准备机构。在试车开始前，业主应成立试车机构，制定试车总体方案，参与单机试车，负责联动试车和投料试车的组织实施工作。过去也有安装单位负责联动试车的做法，但实践中大多由业主组织联动试车。4.考核验收阶段从投料试车完成起，到竣工验收交付使用止。这阶段的主要工作包括试生产考核、竣工验收、交付使用等。经过投料试车，生产出合格产品之后，业主应及时成立考核验收小组，对项目进行生产考核。石油和化工行业，生产考核一般在装置满负荷条件下，持续稳定运行72-120小时，通过合同约定时间的考核合格后，才具备竣工验收的基本条件。竣工验收由业主组织，是全面考核项目质量的重要环节，也是从建设转入投产使用的必经程序。单项工程竣工验收，是已按设计要求建成，经试车考核后已具备使用条件，业主组织设计单位、施工单位对工程质量进行评定，整理有关施工技术资料和竣工图，办理单项工程财务结算和交付使用资产交接手续。全部工程竣工验收是整个项目已符合有关竣工验收标准，通常按照准备、资料审查和验收三个步骤进行，在项目运营阶段完成。5.项目运营阶段从项目竣工验收交付使用起。这个阶段一般跨度较长，主要工作有正常生产运营、项目后评价(运营了3-5年之后)、偿还贷款、更新改造等。属于项目管理范畴内的工作主要是后评价，项目后评价包括决策后评价、实施后评价、建成后生产运营与效益后评价等三方面内容。二、 业主方在项目各阶段所面临的风险项目风险管理的内容包括制定风险管理计划、风险识别与分析、实施风险应对、风险监控。项目风险管理计划应在项目前期的项目策划时即项目决策阶段制定。风险识别应在项目前期的项目策划时着手，并在项目实施过程中持续进行。风险分析在不同的项目阶段进行相应的分析。对已识别的风险，制定风险应对计划和风险事故应急预案，进行风险应对。项目管理组织应随时跟踪已识别的风险，对风险进行监控，确保将风险控制在与项目总体目标相适应并可承受的范围之内。可以看出，风险管理应贯穿项目全过程，特别是对业主而言，风险管理不应局限于项目实施阶段。对于项目的业主来讲，在不同的阶段面临着不同的风险。1. 项目决策阶段业主在项目决策阶段面临的风险可以划分为市场风险、工艺技术与主要设备风险、融资风险、环境风险等。市场风险包括对宏观经济形势估计不正确所引起的风险，对主要产品的市场供需状况、价格走势及竞争力的判断和预测与实际情况不符所引起的风险，市场调研报告的编制、论证、对报告的评估不正确或不可靠所引起的风险。工艺技术与主要设备风险，是指工艺技术选用的风险，技术来源、技术信息方面所引起的风险，主要设备选型在技术性能参数、配置成套、节能降耗、符合环保等方面存在问题所引起的风险。融资风险包括资金来源与供应风险、利率风险、汇率风险等。环境风险包括政治、法律、经济、文化、自然地理、基础设施、社会服务等因素引起的风险。该阶段对项目影响最大，各项工作应该具有一定的前瞻性。2. 项目准备阶段业主在该阶段面临的风险可以划分为招标风险、合同风险、设计风险、外部协作风险等。招标风险是指招标决策失误(法规性、经济性和技术性等)、招标方式选择不当、招标文件存在欠缺、招标程序不符合要求等方面的风险。特别是对于使用国际组织或外国政府机构提供的贷款或援助项目，按照要求必须进行公开招标，否则就存在贷款不能到位的风险。合同风险是指合同类型的确定不当、合同条款及文本内容欠缺、合同谈判失利等。与合同类型相关的，是项目管理模式及实施方式的选择，对项目的效果影响极大。设计环节主要是技术风险以及进度、质量等方面的风险，特别突出的是国外引进技术能否成功消化吸收是影响设计质量的关键。外部风险是指筹资融资、征地拆迁等方面的风险。前几年，国内某大型化工项目，鉴于环境保护的原因，而不得不重新进行项目选址。3.项目实施阶段项目实施阶段可以进一步化分为设计、采购、施工、试运行等环节，通常是由于管理不善所造成的风险。设计环节，业主面临着设计进度缓慢、图纸延迟交付的风险。采购环节主要面临供货商选择不当、设备性能不能满足设计要求、制造质量不合格、延迟交货影响工期、费用突破预算、采购管理失控等风险。施工环节面临的主要风险是承包商的选择不当、履约不力或不履约、现场安全及质量风险等。工程建设完成即机械竣工后，业主要组织试运行(石油和化工行业通常称为“试车”)，整个工作的组织协调十分复杂，也是各方期望与利益的矛盾交叉点。该阶段的风险主要体现在质量、安全、费用、进度等方面。质量缺乏有力监控，造成质量缺陷，不符合合同对质量要求的风险;HSE的意识不强，措施不到位，引起的HSE风险;费用管理不善，控制不力及设备材料涨价等引起的费用超支风险;进度控制不力造成进度拖延的工期风险。4.项目考核竣工阶段该阶段主要涉及考核验收、合同关闭、竣工结算等方面的风险。考核验收方面主要是条件不具备、不按照程序及标准考核验收等风险。按照惯例及合同约定，在规定的期限内不能进行考核，则视为自动验收，由业主承担验收风险。在项目竣工后，业主重视处理与总承包商或其他承包商的合同未竟事宜，确认是否存在索赔事宜、工程款是否及时支付给各级承包商，尽快完成竣工结算，竣工资料及项目技术文件要及时交接齐全。5.项目运营阶段该阶段的主要工作是项目后评价，对项目决策情况、实施情况、建成后的运行及效益情况等进行总结、评价等，该阶段的风险主要是后评价的科学性、客观性，对整个项目的风险管理影响不大。三、 国内某石化企业扩建项目的风险管理措施本案例中的石化企业处于正常运营阶段，为了进一步提高企业竞争力，2004年决定实施加氢裂化、制氢及柴油加氢等项目。按照项目性质的角度划分，这些项目属于扩建类项目。2004年，在项目前期策划阶段，业主就初步制定了风险管理计划，对如何组织和实施风险管理做出原则性要求。在风险管理计划中，明确要根据项目特点和难点，邀请业内的专家，从项目全生命周期的角度对项目在每个阶段的潜在风险进行识别和分析，并对识别出的风险进行分类，采取必要的风险预防和采取对策。1.项目决策阶段，对项目全过程进行了风险识别和分析，主要包括以下几个方面：(1)项目选择方面。项目是在分析公司运营现状、查找短板或不足，并结合企业战略发展规划的基础上提出的，这些项目也是国家鼓励类项目。业主组织股东专家论证会进行了多次论证，根据专家意见，可行性研究报告的内容和深度达到行业标准要求，经济评价采用的价格体系符合实际情况，市场预测与分析较为客观，项目选择适合公司现状及发展规划。(2)工艺技术选用方面。加氢裂化和制氢项目选择的工艺技术都是世界或国内首套装置，在工艺包转化及设计、关键设备采购、工程施工、投料试车及生产操作等方面的风险较大。在项目设计阶段要保证充分理解专利商的设计意图，工艺包设计转化为初步设计要严格审查，要保证工艺技术负责人的能力和素质，加大项目实施阶段的管理力度，生产准备、人员培训及试车管理要充分发挥专利商和设计单位的作用。(3)设备采购方面。2005年前后，国内很多大型石化项目陆续上马，会面临涨价及供货延误等风险。业主在准备阶段，应分析市场趋势，抓住时机及时采购。关键设备的技术要求高、体积大，必须做好技术审查把关，并提前做好大件运输的准备工作。长周期设备制造时间长，在很大程度上决定了项目的总工期。(4)融资方面。公司信誉状况良好，资金来源与供应风险较小，但未来几年国家的利率政策不明朗，融资方面需要灵活调整，降低财务成本。(5)项目用地。利用企业现有厂区内的预留地，项目环境风险较小。(6)项目实施方式。项目策划中，拟采用业主不熟悉的EPC总承包方式，业主对总承包商的招标、合同等管理存在一定风险，在EPC总承包商工作范围、责任点划分等方面存在风险。(7)组织风险。项目策划过程中，业主准备成立项目管理团队(简称PMT)负责项目建设的管理工作，PMT以原有的工程管理部门为核心，并从其他部门、生产单位抽调专业技术人员及管理人员，组建成以项目部为中心、专业技术组与职能管理组交叉管理的矩阵式组织机构。PMT团队必定需要一段磨合期，特别是对于生产经营中的扩建类项目，PMT相比而言属于次要地位、“二线工作”，PMT人员必然会担心项目完成后的岗位或去向问题，项目实施过程中关键岗位人员变动将增加项目风险。(8)HSE风险。石化行业的工程项目在施工环节普遍存在HSE风险大的特点，本项目施工又将处在现有装置正常运行的大环境中，现场交叉施工作业多，且必将在寒冷的冬季施工，HSE风险极大，必须识别HSE风险并制定专门的管理规定。(9)质量风险。加氢裂化、制氢及柴油加氢项目均属于高温、高压、临氢状态，特殊材质的设备及管线较多，焊接施工等技术要求高，且必将在冬季施工，质量管理难度大。(10)其他风险。如费用超支风险、关键里程碑点及总工期延误等风险。2.在项目准备阶段，业主对识别出的风险制定了相应的应对措施和管理制度。(1)招标方面。业主在招标方面明确提出了合法合规的要求，并对招标工作编制了专门的管理程序文件，招标评标过程必须邀请纪委人员参加，保证在招标方式及程序上的合法性。招标文件是合同谈判及签订的前提，必须准备充分，尽量避免招标文件的欠缺。由于业主对EPC总承包商模式不太熟悉，邀请了国内石化行业有EPC总承包商招标经验的咨询公司编制项目总承包商招标文件，核心是界定EPC总承包商的工作范围、管理界限、责任及风险划分等。招标文件中，很多还涉及到项目实施阶段的细节问题，如临时设施的布置与搭建是否放在总承包商的工作内容中，水、电、蒸汽、风等接入点以及收费标准等，HSE及质量管理的原则要求，业主在设备采购方面基于现有运行装置的配套性以及今后操作与维护的统一性方面的考虑，施工环节对第三方检验、焊工入场考试及无土化安装等要求，业主在档案管理方面的要求等。(2)合同方面。在项目策划阶段，项目的决策层已经确定采用EPC总承包模式，但是还需要选择具体的EPC总承包合同类型，如固定总价合同、固定酬金加奖励等。如果合同类型选择不当，会直接影响到项目的执行结果。在分析了供货市场涨价风险大、总承包商承担风险能力、业主充分发挥生产操作经验丰富、物资采购的增值税可抵扣等因素后，确定采用“固定酬金+节余分成”的合同类型。在合同条款及文本内容方面，继续聘请专业咨询公司在招标文件和投标文件的基础上起草总承包合同，并请熟悉工程项目合同的律师进行审查后，再进行合同谈判工作。业主本着“开明业主、合作共赢”的态度，总承包合同谈判很快达成共识并顺利签订。(3)设计风险。尽管采用了EPC总承包模式，但是业主继续关注工程设计在进度和质量等方面的风险，特别是业主采用了国际领先的专利技术，必须保证设计环节的充分理解与消化吸收。在设计过程中，业主还邀请国外咨询公司进行了危险与可操作性分析(Hazard and Operability Analysis，简称HAZOP分析)，从系统的角度出发对工程项目和生产装置中潜在的危险进行预先的识别、分析和评价。业主的设计经理、设计管理人员定期去总承包商的单位检查落实设计进度情况，解决总承包商在设计过程中与专利商的沟通、理解方面存在的问题。为了提高设计质量，业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求采用先进的设计软件，如PDMS等软件。同时，在工艺包设计、基础设计等阶段工作完成后，先后组织公司内部审查、股东专家审查、政府专家审查等，后续跟踪审查会纪要的整改落实情况。(4)设备采购风险。在EPC总承包商确定后的2005年初，业主在供货市场分析的基础上，果断决策，与EPC总承包商完成了反应器等大型设备的订货工作。实践证明，当时的分析和决策是正确的，有效的降低了项目投资和进度方面的风险。(5)HSE及质量风险。业主针对边生产、边建设的实际情况，分析项目实施阶段在HSE方面的风险，制定了专门的项目HSE管理制度。在质量管理方面，先后编制印发了工程建设标准强制性条文(石油和化工建设部分)、工程质量管理规定和质量管理手册等文件，并对质量保证体系的建立提出明确要求。(6)组织风险。业主在项目准备阶段正式组建项目管理团队，先后组织EPC总承包管理培训、拓展训练等，促进了项目成员之间的了解，增进了团队凝聚力。3. 项目实施阶段，主要是对设计、采购、施工等环节已识别的风险进行跟踪、监控，确保各项制度及要求执行到位，并及时采取有效应对措施或应急预案。在项目进入实施阶段以前，业主又聘请了国外项目管理公司进行了FEL审查(Front End Loading)，对项目前期工作进行一揽子审查，为项目实施阶段奠定基础。(1)设计环节的风险管理。业主在项目实施阶段重点是做好设计质量、图纸交付进度及现场设计交底(保证施工单位理解设计意图并充分体现到施工组织设计中)等方面管理和控制。在EPC总承包商做好审查的前期下，业主还督促EPC总承包商组织参建单位、外部专家进行联合审查。设计质量控制的另一个重点，是抓好设计变更的审批程序，不经审批不得实施;对于重大设计变更，特别是影响到技术方案的重大变更，必须充分论证。如该案例中柴油加氢项目的外取热系统要发生重大变更，进行了多次讨论和论证。在国内设计单位工作量严重饱和的情况下(现在依然如此)，设计进度特别是图纸交付日期等管理难度大，业主方的设计经理定期去检查落实设计工作的实际进度。同时，业主还配合总承包商提前做好大型设备的采购工作，及时为设计工作反馈条件。(2)采购环节的风险管理。业主在EPC总承包商招标文件中，明确要求总承包商合理划分采购工作包，并为保证新项目设备与现有装置设备材料的整体配套性，为生产运行和维护维修等提供便利条件，提前提出总体性要求。业主确定了选择同一平台、同一档次的供货商的原则，主要体现是供货商长短名单的审查把关上。在制造过程，督促EPC总承包商落实监造制度，从原材料入厂到整个焊接制造过程都进行监控。材料进入施工现场前，EPC总承包商严格执行业主要求的100%抽检制度。仓储管理侧重于仪表仪器、特殊材质等方面的保管要求，减少仓储环节的质量风险。虽然在EPC总承包模式下，设备的延误到货给施工环节造成的影响由EPC总承包商承担风险，但一旦影响到总工期，则业主是最大的受害者。业主与EPC总承包商高度关注催交、催运工作，保证关键设备按时进入施工现场。(3)施工环节的风险管理。施工环节是项目风险较为突出的阶段。虽然施工承包商的选择是EPC总承包商的权利，但业主在总承包合同中明确了对施工分包商的原则要求，特别是以往业绩、能力水平等方面，保证施工技术方案合理及分包合同的履行等。业主在总承包合同中还明确约定了施工组织设计或施工技术方案的审查制度和程序，以及工艺管线焊缝的第三方无损检测制度、焊工入厂考试制度以及无土化安装制度，与邻近运行装置安全管理的规定等。在项目实施阶段，业主侧重于检查、落实各项审查制度和程序的执行情况。在本文所讲的加氢裂化、制氢和柴油加氢项目的实施阶段，EPC总承包商充分发挥出设计、采购和施工深度交叉和有序衔接的优势，有效的保证了项目工期。同时，业主还对关键的工序交接进行把关，特别是土建阶段结束后移交安装施工、安装施工完毕等关键点，组织EPC总承包商及施工分包商、监理单位等进行联合检查，并且还外请国内行业内的专家进行检查，做好阶段放行口的检查工作，为降低后续环节的风险打下基础。鉴于加氢裂化及制氢项目工艺技术的特殊性，在施工过程中，业主还按照技术引进合同的约定，阶段性请专利商派出专家到施工现场进行指导、检查。本项目的业主还高度重视EPC总承包商对施工分包商工程进度款支付方面的风险，在总承包合同中明确约定，EPC总承包商在申请进度款时必须附上施工分包商款项支付情况，且施工分包商在得到总承包商的工程款支付后，同时向总承包商和业主发出回执等。既避免了由于施工进度款支付延误对工程进度的影响，也避免了可能由此引起的法律纠纷风险。(4)试车环节的风险。在EPC总承包合同中，业主明确了项目的中间交接标准，即机械竣工、单机试车、系统吹扫、水压试验及气密等工作全部完成，具备联动试车及投料试车条件。中间交接完成后，EPC总承包商仅解除工程的保管责任。业主组织联动试车和投料试车，但由EPC总承包商提供开车指南等指导性文件，并参与整个试车过程，组织施工分包商做好试车期间的保镖保运工作。工艺包专利商在整个试车过程中提供指导和技术服务，业主还邀请了国内石化行业的加氢技术专家提供支持。试车环节降低风险的关键是组织齐全、分工明确、职责清晰、方案科学、执行到位，避免处于无序状态。(5)风险应急预案的演练。在项目实施阶段，业主先后组织EPC总承包商及分包商进行了硫化氢中毒、现场着火等应急预案的演练。(6)组织风险。在该阶段，业主重视项目组织的稳定性和高效性，采用了团队建设、里程碑奖励、评先争优等形式，在一定程度上激发了项目成员的积极性。但项目团队的某些关键岗位人员在工程收尾阶段基于未来工作岗