华为绩效管理制度

保密保密级别级别 文件文件编编号号 绩绩效管理制度效管理制度 试试行行 1 0 版本号版本号 1 6 页码页码 审审核核 编编制制 批准批准 发发布日期布日期 文件文件发发放部放部门门 序号序号 部部门门 副本副本编编号号 序号序号 部部门门 副本副本编编号号 1 产产品部品部 NO 1 12 商商务务部部 NO 12 2 销销售一部售一部 NO 2 13 工程部工程部 NO 13 3 14 品管部品管部 NO 14 电电子商子商务务部部 NO 3 4 15 运运营营一部一部 NO 15 软软件一部件一部 NO 4 5 16 运运营营二部二部 NO 16 软软件二部件二部 NO 5 6 17 编辑编辑部部 NO 17 软软件三部件三部 NO 6 薪酬福利与薪酬福利与 7 18 NO 18 测试测试部部 NO 7 员员工关系部工关系部 8 19 招聘配置部招聘配置部 NO 19 FAE部部 NO 8 9 20 企企业业管理部管理部 NO 20 硬件开硬件开发发部部 NO 9 10 21 行政外行政外联联部部 NO 21 财务财务部部 NO 10 11 22 上海分公司上海分公司 NO 22 采采购购部部 NO 11 修改修改记录栏记录栏 序号序号 版本号版本号 修改人修改人 主要修改内容主要修改内容 批准人批准人 生效日期生效日期 文件文件编编号 号 公司内部文件 未公司内部文件 未经许经许可不得外可不得外发发 保密保密级别级别 文件文件编编号号 绩绩效管理制度效管理制度 试试行行 1 0 版本号版本号 2 6 页码页码 1 总则总则 1 1目的目的 确保公司确保公司战战略在公司 部略在公司 部门门 员员工工间间的一致性的一致性传递传递 有效保障 有效保障战战 略落地与达成 略落地与达成 牵牵引高引高绩绩效企效企业业文化建文化建设设 通 通过绩过绩效管理的有效效管理的有效实实施 施 实现组织实现组织 与个人的双与个人的双赢赢 为为薪酬管理 薪酬管理 职级调职级调整 培整 培训规训规划等公司相关决策提供依据 划等公司相关决策提供依据 1 2权责权责部部门门 企企业业管理部 管理部 负责负责公司公司绩绩效管理制度的制效管理制度的制订订与修改 与修改 负责负责公司公司绩绩效管理理念的效管理理念的传传播 以及播 以及绩绩效管理工具 方法的提供效管理工具 方法的提供 组织组织开展指开展指标标体系建体系建设设及数据管理工作 及数据管理工作 推推动绩动绩效管理工作的效管理工作的规规范运作 范运作 绩绩效档案及信息的管理 效档案及信息的管理 各部各部门门 绩绩效管理工作具体效管理工作具体实实施的施的责责任部任部门门 按照 按照绩绩效管理制度及流程效管理制度及流程 规规范范实实施 施 配合公司配合公司绩绩效管理理念的宣效管理理念的宣导导及及绩绩效效诊诊断 断 协协助完善公司助完善公司绩绩效效 管理体系 管理体系 2 适用范适用范围围 适用于适用于XXX有限公司全体有限公司全体员员工 但工 但试试用期用期员员工除外工除外 另行另行规规定定 3 定定义义 3 1 4 内容内容 4 1指指导导原原则则 a责责任任结结果与关果与关键键事件 事件 过过程行程行为为导为为导向向 引引导员导员工用正确的方法做正确的事 既关注工用正确的方法做正确的事 既关注结结果 也不忽果 也不忽视过视过程 程 b目目标标承承诺诺 考核期初双方考核期初双方应对绩应对绩效目效目标标达成共达成共识识 被考核者 被考核者须对绩须对绩效目效目标进标进行行 承承诺诺 c考 考 评结评结合合 考核期初功能部考核期初功能部门应门应界定界定绩绩效效评评价者 价者 评评价价时时充分征求充分征求绩绩效效评评价者价者 的意的意见见 并依此作 并依此作为为考考 核依据 核依据 绩绩效效评评价者价者应应及及时时提供客提供客观观的反的反馈馈 d客客观观性性 以日常管理中的以日常管理中的观观察 察 记录为记录为基基础础 注意定量与定性相 注意定量与定性相结结合 合 强调强调 以数据和事以数据和事实说话实说话 4 2角色定角色定义义及及职责说职责说明明 文件文件编编号 号 公司内部文件 未公司内部文件 未经许经许可不得外可不得外发发 保密级别 文件编号 绩效管理制度 试行 1 0 版本号 3 6 页码 角色 定义 主要职责说明 1 与主管沟通制定绩效目标 2 采取有效措施达成目标 被考核人 考核对象 即员工本人 3 积极向主管沟通或求助 以解决实际业务中的问题 4 按要求完成绩效考核中的自评工作 并积极参与公司 绩效管理相关调查 访谈工作 1 与下属沟通制定绩效目标并辅导 监控其达成 2 采取有效措施提升团队作战能力以确保部门目标达 成 3 对绩效管理过程中员工的关键行为 事件进行记录 考核责任人 被考核人的主管 经理级别 并配合公司整体数据管理体系建设 确保数据质量及输 出及时性 4 按要求完成绩效考核中的考评 沟通 绩效改进等工 作 并主导所辖部门绩效管理的规范化运作 1 与下属沟通制定绩效目标并辅导 监控其达成 2 采取有效措施提升团队作战能力以确保部门目标达 成 考核复核人 考核责任人的直接主管 3 配合公司整体数据管理体系建设 确保数据质量及输 出及时性 4 按要求完成绩效管理中的复核 沟通 申诉处理等工 作 并确保所辖部门绩效管理的规范化运作 与被考核人日常工作接触紧 1 按要求完成绩效管理中对被考核人接口工作进行客观 密的周边同事 一般为其内部 考评相关人 评价 客户或团队 项目工作中的负 2 必要时与被考核人的考核责任人沟通评价结果 责对象 4 3绩效考核方式与周期 公司采用分类分层的绩效考核方式 根据员工职族职级的不同分别 采用不同的方式进行绩 效考核 分类 考核方式 考核周期 考核次数 公司总裁 述职 年度 1 管理族 中心总监 半年度 年度 1 1 2 1 PBC考核 述职 部门经理 季度 年度 3 1 4 1 专业技术族 PBC考核 季度 年度 3 1 4 1 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 保密级别 文件编号 绩效管理制度 试行 1 0 版本号 4 6 页码 4 4主要考核工具 公司采用PBC作为实施绩效管理的主要工具 包括三部分内容 业 务目标 能力提升 团 队建设三方面 业务目标部分 包括关键绩效指标 KPI 和关键执行措施 Execute 两部分内容 两者权 重比一般为70 30 职能部门可适当降低KPI所占权重 但不得 低于50 KPI主要为衡量 工作表现的结果性指标 Execute主要为支持指标达成的关键措施 和承担的优先重点工作 能力提升部分 主要为完成绩效目标所需能力素质的培养和提升 措施 如争对公司任职 资格要求而制定的提升措施等 团队建设部分 主要体现管理者对团队建设方面的措施 如组织 氛围建设 学习型组织 建设等 4 5绩效目标设定 a 目标设定 考核期初 由考核责任人和被考核人沟通制定绩效目 标 并签署绩效承诺 书 目标值采用持平 达标 挑战三档 b 组织方式 由企业管理部组织制定管理人员的绩效承诺书 由各 部门管理人员组织制 定部门员工的绩效承诺书 c 目标调整管理 因客观环境变化或目标值设定本身问题导致原定 绩效目标难以或很容 易达成 企业管理部或业务部门可提出目标调整申请 一般由绩效 目标所属一级Owner决策 是否调整 4 6审视与辅导 考核期中 管理人员应通过部门 团队例会 单对单沟通等各种正式 与非正式方式对被考 核人的绩效目标 达成情况进行审视 并通过指导 提供建议 协调 资源等帮助被考核人达 成绩效目标 被考核人也应主动与上级主管沟通 通报进展 积极 求助 4 7绩效考核 4 7 1考核等级定义 等级 说明 比例 实际绩效经常显著超出预期计划 目标或岗位职责分工要求 在计 划 目标 杰出 10 或岗职责 分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际绩效达到或部分超过预期计划 目标或岗位职责 分工要求 在 计划 良好 40 目标或岗位职责 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 正常 45 实际绩效基本达到预期计划 目标或岗位职责 分工要求 无明显的 失误 实际绩效未达到预期计划 目标或岗位职责 分工要求 在很多方面 或主要 需改进 5 方面存在着明显的不足或失误 4 7 2考核结果实行强制比例分布 且员工考核结果与组织绩效挂钩 具体分布比例如下 分类 员工考核结果 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 保密级别 文件编号 绩效管理制度 试行 1 0 版本号 5 6 页码 A B C D A 15 50 35 0 5 组织 10 40 45 5 B 团队绩 5 35 55 5 10 C 效 0 30 65 5 10 D 4 7 3考核责任人在给出被考核人考核结果时 应以绩效目标实际达 成情况为主要依据 结合 考评相关人的意见 被考核人在考核期内的关键行为事件综合给定 考评结果 同时保证部门 员工的考核结果比例分布符合公司要求 4 7 4采用集体评议方式评定 由考核责任人组织部门内各主管 lead er对员工在考核期内的 表现集体评议 重点评议优秀和需改进部分的员工 4 7 5考核复核人对员工的考评结果复核 并保证员工考核结果的比 例分布符合公司要求 4 7 6指标测算公式 关键绩效指标的测算采用线性插值法核算分值 持平值80分 达标值 100分 挑战值120分 当实际值介于达标值与挑战值之间时 得分 100 实际 达标 挑战 达标 20 当实际值介于达标值与持平值之间时 得分 100 实际 达标 达标 持平 20 4 7 8请假人员的考核 考核期内 请假时间超过及一半时间的员工 不用参加当期考核 4 8绩效反馈与宣传 考核结果经公司审批人审批后 由企业管理部启动绩效反馈活动 由考核责任人和被考核 人1对1就考核结果 考核期内取得的成绩和存在的不足 下一期的 绩效目标进行面对面沟 通 并共同签署 绩效反馈沟通表 对于绩效考核结果为不达标或连续三个正常的员工 由其主管与该 员工共同制定 限期改 进计划 同时报企业管理部备案 绩效反馈的目的是发现员工的优势及劣势 以采取有效措施扬长补 短 促成绩效持续提升 企业管理部将对考核评优员工进行宣传 并将组织对绩效长期优秀 的员工进行访谈提炼 对优秀的工作方式 案例进行推广 4 9绩效调查与申诉管理 由企业管理部组织开展绩效管理规范性运作调查 争对绩效目标设 定 绩效辅导 绩效考 核 反馈沟通过程中实际运作是否与公司要求一致展开调查 并推 动改善不规范现象 若员工对考核结果存有异议 且与考核责任人沟通后仍不能达成一 致意见的 可以向考核 复核人和企业管理部提出申诉 书面或邮件形式 企业管理部将组 织开展调查 根据实际调 查情况作出处理意见 4 10考核关系树与考评权转移 考核关系树即确定被考核人的考核责任人 考评相关人 以及之间 的考核权重比 考核责 任人一般即为被考核人所在部门的部门主管 若考核期内 被考核 人调换部门的 参考其工 作时间 由两部门主管沟通确定考核权重比 若时间相当的 以新 部门主管为考核责任人 文件编号 公司内部文件 未经许可不得外发 保密保密级别级别 文件文件编编号号 绩绩效管理制度效管理制度 试试行行 1 0 版本号版本号 6 6 页码页码 原部原部门门主管主管为为第一相关人 第一相关人 重大重大项项目的目的项项目目经经理可向企理可向企业业管理部申管理部申请对项请对项目核心成目核心成 员员的考的考评权进评权进行行转转移 即由移 即由员员工所工所 属部属部门转门转移至移至项项目目组组考核 但原考核 但原则则上除涉及公司上除涉及公司级级重大重大 变变革革项项目外 考目外 考评权评权不允不允许转许转移 移 4 11影响影响绩绩效效结结果的果的过过程行程行为为 关关键键事件事件规规定定 为为体体现现 过过程行程行为为 关 关键键事件事件导导向向 原原则则 企 企业业管理部管理部组组 织织各各业务业务部部门门制定关制定关键键事件事件库库 员员工工发发生生库库中行中行为时为时 对员对员工当期考核工当期考核结结果果产产生正向或生正向或 负负向影响 向影响 制定关制定关键键事件事件库库要聚焦于要聚焦于该该行行为为 事件事件对对公司公司业务业务目目标标 达成或公司声誉达成或公司声誉产产生重大影响 生重大影响 关关键键事件事件库库由企由企业业管理部管理部组织组织各各业务业务部部门门制定 并根据制定 并根据 公司公司实际业务实际业务运作运作实时实时更新 更新 发发布 布 4 12年度考核年度考核 公司全体公司全体员员工均参加年度考核 主要包括三方面内容 工均参加年度考核 主要包括三方面内容 年度年度绩绩效 任效 任职资职资格 格 劳动态劳动态度 度 年度年度绩绩效参考效参考员员工各季度及年度工各季度及年度绩绩效目效目标标达成情况达成情况综综合合 评评定 定 任任职资职资格根据格根据员员工工实际实际能力能力对对照任照任职资职资格具体要求格具体要求评评定定 劳动态劳动态度根据度根据劳动态劳动态度度评审评审要素表要素表进进行行评评定 定 4 13绩绩效效诊诊断断 企企业业管理部定期管理部定期组织组织开展开展绩绩效效诊诊断活断活动动 以 以发现绩发现绩效管效管 理理实际实际运作中存在的运作中存在的问题问题 并推 并推动动 改善以逐步完善改善以逐步完善绩绩效管理体系建效管理体系建设设 4 14绩绩效效结结果果应应用用 绩绩效考核效考核结结果果对对如下方面如下方面产产生影响 生影响 薪酬薪酬调调整 整 职职位晋升 位晋升 岗岗位位调调整 多元化激励 年整 多元化激励 年终奖终奖分分 配 合同配 合同签签署等