文化产业项目管理

第二章第二章 项目及项目策划总论项目及项目策划总论 第一节第一节 项目的定义 特征及项目生命周期项目的定义 特征及项目生命周期 组织 企业 的两类活动组织 企业 的两类活动 一 日常运营或作业活动 经常性 持续性 程式化的特定 具体 活动 二 临时性的 一次性的特殊活动 一 项目的基本概念一 项目的基本概念 1 项目的含义项目的含义 古代最成功的项目古代最成功的项目 项目目标 西天取经 项目经理 唐僧 技术核心 孙悟空 普通成员 猪八戒 沙和尚 高层领导 观 音 项目经理 孔明 项目团队队长 鲁子敬 项目成员 10条船X30名兵 300人 项目名称 人生项目名称 人生 项目目标 实现自己的价值 项目经理 你自己 项目时间 一生 项目成本 拥有的可支配 资源 项目质量 幸福 项目人力资源 所有认识你和你认识的人们 项目沟通 微笑是秘方 项目风险 不可预见 但可以确信 越坚强风险越小 项目采购 无价 项目综合管理 要一 步一个脚印 脚踏实地 实事求是 2 2 项目的基本特征 项目的基本特征 项目的一次性 项目的独特性 目标的明确性 组织的临时性和开放性 后果的不可挽回性 3 项目干系人 又叫 项目干系人 又叫 项目利益相关者项目利益相关者 项目干系人 项目干系人 Stake holders 是指积极参与项目 其利益受到该项目影响的个人或组织 是指积极参与项目 其利益受到该项目影响的个人或组织 一般地 下列人员或组织可能成为项目的干系人 一般地 下列人员或组织可能成为项目的干系人 项目经理项目经理项目经理 客户 业主 项目发起人 客户 业主 项目发起人 客户 业主 项目发起人 政府机构政府机构政府机构 项目承约商项目承约商项目承约商 组织内的参与者组织内的参与者组织内的参与者 供应商 其他金供应商 其他金供应商 其他金 融机构融机构融机构 其他受项目结果影响的组织或个人 如社区公众等 其他受项目结果影响的组织或个人 如社区公众等 其他受项目结果影响的组织或个人 如社区公众等 4 4 项目的基本要素 项目的基本要素 项目的范围 项目的组织 项目的质量 项目的时间 项目的成本 项目的资源 项目的环境 5 5 项目的相关术语 项目的相关术语 大型项目大型项目大型项目 Program 项目群 项目项目项目 Project 子项目子项目子项目 Subproject 二 文化项目概述二 文化项目概述 1 1 文化项目的含义 文化项目的含义 形式 节日庆典 体育赛事 文艺演出 展览项目 大型会议等 2 2 文化项目的特点 文化项目的特点 文化项目的创新性 文化项目的复杂性 文化项目的双重属性 3 3 文化项目的干系人 文化项目的干系人 文化项目的创新性文化项目的创新性 文化项目的生产必须具有相当的创新度 精神内容要素的雷同无法吸引消费者 的兴趣 也不能在市场中立足 新的事物总是伴随着高风险 文化项目往往是投资大 风险高 存在较多的不 确定因素 因此 要求项目经理和成员一方面具备较高的创新能力 另一方面 要具有较好的市场预测和风险控制能力 文化项目的复杂性文化项目的复杂性 例如 电影需要需要导演 明星 编剧等创意人才的劳动 这些通常称为例如 电影需要需要导演 明星 编剧等创意人才的劳动 这些通常称为线上部分线上部分 而电影创意要转化为 而电影创意要转化为 电影产品 必须通过电影的摄像 道具 场务 化妆 后期制作等多个部门协同完成 这些生产部门通常电影产品 必须通过电影的摄像 道具 场务 化妆 后期制作等多个部门协同完成 这些生产部门通常 成为成为线下部分线下部分 通过法律 金融和保险等环节的合作 获得项目的资金 通过发行环节进行电影营销 通过法律 金融和保险等环节的合作 获得项目的资金 通过发行环节进行电影营销 文化项目的双重属性文化项目的双重属性 2007年的 参军热 士兵突击 3 3 文化项目的干系人 文化项目的干系人 项目经理 项目团队 客户 项目的投资者 供应商 承包商 分包商 广告 宣传 活动营销 赞助 活动演出 案例 表表1 超级女声超级女声 的产业链各环节营利模式及的产业链各环节营利模式及2005年收益分析年收益分析 三 项目的生命周期三 项目的生命周期 产品生命周期产品生命周期PLCPLC productproduct lifelife cyclecycle 项目生命周期项目生命周期 项目的生命周期项目的生命周期 1 项目生命周期的定义 项目从开始到结束可以划分为若干个工作阶段 这些工作阶段便构成了项 目的生命周期 2 2 项目生命周期的内容 项目生命周期的内容 1 项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点 工具 甘特图 2 项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段中具体阶段的划分 3 项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动 4 项目的成果 项目各阶段的成果 项目阶段里程碑 3 3 项目生命周期的说明和描述 项目生命周期的说明和描述 1 项目生命周期中的重要概念 检查点 Check Point 里程碑 Mile Stone 基线基线 Base Line 2 项目生命周期的描述 4 项目生命周期中各阶段的核心工作 一般项目工作阶段的划分 项目的定义与决策阶段 项目的计划和设计阶段 项目的实施与控制阶段 项 目的收尾阶段 一 项目策划和项目管理的概念一 项目策划和项目管理的概念 1 1 策划 项目策划及项目管理的概念策划 项目策划及项目管理的概念 策划 针对预期目标 科学运用各种智慧和方法 谋求目标顺利实现的一种思维方式与行动方案的结合体 项目策划 通过创新 创意 不断寻求增值的动态过程 项目管理 以项目及其资源为对象 运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划 组织 实施和控制 以实现项目目标的管理方法体系 1 1 项目策划与项目管理的关系项目策划与项目管理的关系 项目策划是项目管理的一个重要组成部分 是项目成功的前提 科学 严谨的项目策划为项目建设决策 以及价值增值提供了保障 项目管理项目管理项目管理 从项目的开始到项目的完成 通过项目策划 PP 和项目控制 PC 以达到项目的费用目 标 投资 成本目标 质量目标和进度目标 2 2 我们从以下五个方面进一步理解项目管理的内涵 我们从以下五个方面进一步理解项目管理的内涵 项目管理的主体 项目管理的主体 项目管理的主体 项目管理的主体 项目经理项目经理 项目管理的客体 项目管理的客体 项目管理的客体 项目管理的客体 项目本身项目本身 项目管理的职能 项目管理的职能 项目管理的职能 项目管理的职能 计划 组织 协调 控制计划 组织 协调 控制 项目管理的任务 项目管理的任务 项目管理的任务 项目管理的任务 对项目及其资源进行计划 组织 协调和控制对项目及其资源进行计划 组织 协调和控制 项目管理的项目管理的目标目标 实现项目的目标 实现项目的目标 项目管理目标的特点项目管理目标的特点 多重性多重性 层次性层次性 优先性优先性 成本 进度 质量三者之间的相互关系 2 项目管理的特征 1 项目管理具有创新性 2 项目管理是一项复杂的工作 具有较强的不确定性 3 项目管理需要专门的组织和团队 4 项目经理的作用非常重要 二 项目管理工作过程 项目管理的过程由以下五部分构成 项目管理的过程由以下五部分构成 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程 1 项目管理工作过程 项目管理活动过程 项目管理活动过程 PDCAPDCA循环 循环 动态循环过程 动态循环过程 2 项目生命周期阶段之间和管理过程之间的相互关系 项目生命周期阶段之间和管理过程之间的相互关系 项目阶段中过程的重叠和活动强度项目阶段中过程的重叠和活动强度 三 项目管理的知识体系及其发展 1 1 国际项目管理和国内项目管理 国际项目管理和国内项目管理 2 2 传统项目管理和现代项目管理 传统项目管理和现代项目管理 国际项目管理发展现状国际项目管理发展现状 目前有两大项目管理的研究体系 即 目前有两大项目管理的研究体系 即 以欧洲为首的体系 国际项目管理协会 IPMA 以美国为首的体系 美国项目管理协会 PMI PMI的成员主要以企业 大学 研究机构的专家为主 它开发了一套项目管理知识体系 PMI 的资格认证制 度从1984年开始 目前 美国项目管理协会建立的认证考试有 PMP 项目管理师 和CAPM 项目管理助理师 其中 PMP 于1999年在全球所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证 从而成为全球最权威的认证考试 现在 全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构 国内项目管理发展现状国内项目管理发展现状 中国项目管理学科体系的成熟 项目管理应用领域的多元化发展 项目管理的规范化与制度化发展 学 历教育与非学历教育竞相发展 项目管理资质认证如日中天 1 1 现代项目管理阶段 现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域 它与传统的项目管理具有很大的不同 而且发 展十分迅速 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段 80 年代之前被称为传统的项目管理阶段 80 年代之后被称为现代项目管理阶段 2 2 现代与传统项目管理知识体系的比较 现代与传统项目管理知识体系的比较 现代项目管理知识与其他知识之间的关系 现代项目管理知识与其他知识之间的关系 一般管理方面的知识 计划管理 组织管理 实施管理 领导和控制等方面的内容 项目所属专业领域的知识 专业技术知识 专业管理知识 专门行业知识 专业技术知识 专业管理知识 专门行业知识 思考题 项目管理过程 项目管理过程 PM 与一般运营管理过程 与一般运营管理过程 OM 相比有哪些不同 为什么会有这些不同 相比有哪些不同 为什么会有这些不同 一 项目组织 1 1 组织和项目组织的概念 组织和项目组织的概念 1 1 组织的定义 组织的定义 2 2 组织的特征 组织的特征 目的性目的性 专业化分工专业化分工 依赖型依赖型 等级制度等级制度 开放型开放型 环境适应性环境适应性 2 2 项目组织的定义 项目组织的定义 项目组织项目组织是指为了完成某个特定的项目目标而由不同部门 不同专业人员所组是指为了完成某个特定的项目目标而由不同部门 不同专业人员所组 成的一个特别工作组织 成的一个特别工作组织 项目组织的构成 项目组织的构成 领导领导 项目经理项目经理 组织的规章制度组织的规章制度 项目章程项目章程 配备的人员配备的人员 项目团队项目团队 组织文化组织文化 2 2 项目组织的结构模式项目组织的结构模式 1 职能型组织结构 2 项目型组织结构 3 矩阵型组织结构 A 弱矩阵 3 矩阵型组织结构 B 平衡矩阵 3 矩阵型组织结构 C 强矩阵 3 矩阵型组织结构 C 强矩阵 3 3 项目组织结构的选择项目组织结构的选择 案例讨论 某公司A项目组织结构的选择 某计算机公司计划拟开展A项目 该项目目标是设计 生产并销售一种多任务的便携式个人电脑 配置包括 32位处理器 32兆以上内存 2G以上硬盘 200兆以上处理速度 重量不超过1 5千克 点阵式彩色显示器 电池正常操作下可用6小时以上 零售价不超过2万元 根据A项目的目标 相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元 见表3 5 根据上述内容 项目的关键任务主要有4个方面 设计 生产 测试硬件 设计 编制 测试软件 建 立服务和维修体系 营销策划 包括演示 宣传等 此外 项目还需要下面一些支持子系统 设计软件的小组和设计硬件的小组 测试软件的小组和 测试硬件的小组 组织硬件生产的小组 营销策划小组 文档编写小组 管理以上各小组的行政 小组 这些子系统涉及到公司的五个部门 其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切 而测试 小组的工作则相对独立 但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助 该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务 在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平 A项目预计持续18 24个月 是目前为止该公司投资最大的项目 问题 针对A项目 该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构 二 项目团队 1 1 项目团队的特性 项目团队的特性 项目团队是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织 1 目的性 2 临时性 3 项目经理是项目团队的领导 4 团队合作精神 5 团队成员的增减具有灵活性 6 项目团队建设是项目成功的组织保障 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段 震荡阶段 规范阶段和 辉煌阶段这样四个阶段 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下 3 3 项目团队绩效 项目团队绩效 团队精神 团队团队精神 团队的的协协力合作力合作 alignment alignment 三 项目经理 1 1 项目经理的素质项目经理的素质 1 1 知识素质 知识素质 专业技术知识深度 综合知识广度 管理知识水平 2 2 品格素质 品格素质 性格品质 道德品质 2 2 项目经理的能力项目经理的能力 1 领导能力 2 人际交往能力 3 人员开发能力 4 处理问题 的能力 5 建设项目团队的能力 3 3 项目经理的工作职责项目经理的工作职责 1 计划 2 组织 3 控制 4 4 项目经理的选择项目经理的选择 主要考虑的因素 项目的特点 候选人的素质 候选人的能力 具体的选择程序 案例分析案例分析 A A公司是一家生产电子设备的中型公司公司是一家生产电子设备的中型公司 该公司目前同时开展着该公司目前同时开展着1010个项目 并且这些项目处于不同阶个项目 并且这些项目处于不同阶 段 该公司拥有很多项目经理 他们全都面向总经理负责 项目队员既要受职能部门经理领导 也要受项段 该公司拥有很多项目经理 他们全都面向总经理负责 项目队员既要受职能部门经理领导 也要受项 目经理领导 例如 电气工程师机要归电气工程部经理领导 又要由所在项目的项目经理安排工作 有些目经理领导 例如 电气工程师机要归电气工程部经理领导 又要由所在项目的项目经理安排工作 有些 人只为一个项目工作 有些人则分时间段在不同的项目中工作着 人只为一个项目工作 有些人则分时间段在不同的项目中工作着 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6 6年间一直在该公司工作 目前级别是高级电气工程师 向电年间一直在该公司工作 目前级别是高级电气工程师 向电 气工程部经理负责 前不久 公司获得一个气工程部经理负责 前不久 公司获得一个20002000万元的合同 小李被提升为项目经理负责这一项目 万元的合同 小李被提升为项目经理负责这一项目 小李被提升为项目经理后 高级电气工程师这一职位空缺 于是公司招聘了一位新员工小王 小王小李被提升为项目经理后 高级电气工程师这一职位空缺 于是公司招聘了一位新员工小王 小王 与小李的专业相同 并已获得了博士学位 而且已经有与小李的专业相同 并已获得了博士学位 而且已经有8 8年的工作经验 专业能力很强 小王进入公司后被年的工作经验 专业能力很强 小王进入公司后被 分配到小李的项目团队中 分配到小李的项目团队中 由于小李不了解小王的工作方式 因此他经常找小王谈话 建议他怎样进行方案设计等 但是小王根由于小李不了解小王的工作方式 因此他经常找小王谈话 建议他怎样进行方案设计等 但是小王根 本不理会他的看法 有一次 小王告诉小李 他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案 小李听了以本不理会他的看法 有一次 小王告诉小李 他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案 小李听了以 后说 后说 尽管我没有博士头衔 我也知道这个方案毫无意义 不要这样故作高深 要塌实地做好基本的工尽管我没有博士头衔 我也知道这个方案毫无意义 不要这样故作高深 要塌实地做好基本的工 程设计工作 程设计工作 这使得小王很不高兴 他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为 认为小李还是比这使得小王很不高兴 他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为 认为小李还是比 较合适从事技术工作 较合适从事技术工作 问题 1 1 分析分析A A公司属于哪种项目组织结构 为什么 公司属于哪种项目组织结构 为什么 2 2 你认为作为该项目的技术人员 小王对待项目经理小李的态度合适吗 你认为作为该项目的技术人员 小王对待项目经理小李的态度合适吗 3 你认为小李胜任项目经理这个职位吗 为什么 你认为小李胜任项目经理这个职位吗 为什么 第三章第三章 项目启动项目启动 1 需求分析及项目识别 1 1 项目需求分析项目需求分析 以客户为主体以客户为主体 客户的需求主要来源于如下四个方面 市场需求市场需求 竞争需求竞争需求 技术需求技术需求 法律需求法律需求 需求分析的成果 需求分析的成果 需求建议书 需求建议书 客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部 工作的书面文件 一份理想的需求建议书应包括如下几方面的内容 项目工作陈述项目工作陈述 项目目标的要求项目目标的要求 客户供应条款客户供应条款 合同类型合同类型 客户的付款方式客户的付款方式 项目的时间要求项目的时间要求 对承约商项目申请书的要求对承约商项目申请书的要求 承约商项目申请书的评价标准承约商项目申请书的评价标准 2 项目识别 以承约商为主体 承约商在识别项目时需要考虑的因素有 客户的预算能否满足其已识别的需求 客户识别的需求经济上是否合理 客户的预算能否满足其已识别的需求 客户识别的需求经济上是否合理 客户识别的需求在技术上是否可行 客户识别的需求在技术上是否可行 2 项目构思及项目策划 目标 1 1 1 项目的定位 项目的定位 项目的定位 确定项目的主题和核心理念确定项目的主题和核心理念确定项目的主题和核心理念 2 2 2 项目的融资渠道 项目的融资渠道 项目的融资渠道 确定项目商业经营模式确定项目商业经营模式确定项目商业经营模式 2 1 项目构思 项目的创意过程 项目概念策划过程 2 2 项目策划 一 项目策划的原则 指导原则 整体原则 差异原则 调适原则 效益原则 团队原则 二 策划的流程及内容 企业策划部 辅助工作 策划工作 策划方案的内容 1 1 活动的背景起因 目标受众 活动时间 地点 内容 组织方式 总体规模和风格 活动的背景起因 目标受众 活动时间 地点 内容 组织方式 总体规模和风格 2 2 活动所要达到的总体目标 活动所要达到的总体目标 3 3 对外主要合作方合作方式 对外主要合作方合作方式 4 4 盈利模式 收入来源 预测和支出预算 盈利模式 收入来源 预测和支出预算 5 5 内部管理中应注意的问题 项目的难点 解决的方案 内部管理中应注意的问题 项目的难点 解决的方案 6 6 主要的风险预测 解决的方案和备选的方案 主要的风险预测 解决的方案和备选的方案 7 未来实施中的部门分工建议 三 项目策划方法 头脑风暴法 及逆向头脑风暴法 商业模式 项目的策划是项目的创意过程 必须围绕一个核心理念把各种要素组合起来 将好的创意转化为切实可行 的商业模式 盈利模式 例如 赞助的要素 文化活动中的交换关系图 案例 奥运会模式案例 奥运会模式 奥运会的核心目标由三个基本部分构成 奥林匹克主义是核心理念 包括举办国文化得到了多大传承 直接参与的程度有多少 有多少人与举办国产生或建立了亲密关系 社会的 良好反映有多大 经济回报的商业驱动力与举办经费支持力度有多大 也就是所谓奥运经济的 贡献力有多大 洛杉矶奥运会模式 首次由民间承办 1996年亚特兰大奥运会模式 过度商业化运作 悉尼奥运会模式 民间与政府相结合 民间与政府相结合 商业运作与行政指挥相结合 商业运作与行政指挥相结合 思考题 思考题 1 1 比较各届奥运会的商业模式 说说它们的优劣 比较各届奥运会的商业模式 说说它们的优劣 所在 所在 2 2 北京奥运会采用了何种模式 北京奥运会采用了何种模式 3 3 谈谈北京奥运场馆今后发展方向 你对奥运场馆赛后的产业化有何建议 谈谈北京奥运场馆今后发展方向 你对奥运场馆赛后的产业化有何建议 3 项目选择及可行性研究项目选择及可行性研究 3 1 1项目选择的含义 项目选择就是决定做什么的问题 是确定具有良好潜力的投资对象过程 投资 者和企业可能面临多个可以选择的方案 需要对项目进行分析和评价 确定最 佳的投资对象 3 1 2 文化项目选择的要点 1 创新性 2 文化项目的长期效益 3 文化项目的社会效益 4 谈判与合作问题 文化项目的选择过程中 会涉及到与风险投资商 合作伙伴的合作问题 项目洽谈会 项目招商推介会方式 中介机构 3 23 2 可行性研究可行性研究 3 2 13 2 1可行性研究的概念和作用可行性研究的概念和作用 2 可行性研究的作用 3 2 23 2 2 可行性研究的阶段划分可行性研究的阶段划分 机会研究 初步可行性研究 详细可行性研究 3 2 33 2 3 可行性研究报告的编制可行性研究报告的编制 1 可行性研究的程序 可行性研究的程序 2 可行性研究的三大主要内容 可行性研究的三大主要内容 市场分析 技术分析 效益分析市场分析 技术分析 效益分析 3 可行性研究报告的编制思路 可行性研究报告的编制思路 4 可行性研究报告的具体内容 可行性研究报告的具体内容 总论总论 项目背景和发展项目背景和发展 状况状况 市场分析与建设规模市场分析与建设规模 建设条件与地址选择建设条件与地址选择 技术方案技术方案 环境保护与劳动安全环境保护与劳动安全 企业组织与劳动定员企业组织与劳动定员 项目实施进度项目实施进度 安排安排 投资估算与资金筹措投资估算与资金筹措 财务效益 经济效益和社会效益财务效益 经济效益和社会效益 评价评价 可行性研究结论与建议可行性研究结论与建议 4 项目的启动 4 1 项目启动的步骤项目启动的步骤 一个项目的启动一般包括以下三个步骤 一个项目的启动一般包括以下三个步骤 1 项目发起 2 项目核准 3 项目启动 项目正式启动的标志包括 任命项目经理 开始组建项目团队 任命项目经理 开始组建项目团队 颁发项目章程 颁发项目章程 4 2 项目启动的工具或方法 或者可行性研究的方法 定性分析方法 定量分析方法 确定性分析方法 确定性分析方法 不确定性分析方法 不确定性分析方法 实践作业实践作业 1 1 实践目标 实践目标 根据所学的理论知识 学习撰写项目策划书 项目建议书或者可行性研究报告 根据所学的理论知识 学习撰写项目策划书 项目建议书或者可行性研究报告 2 2 组织形式 组织形式 分组进行 各小组自行推举项目经理 由项目经理带领整个团队分工协作完成 分组进行 各小组自行推举项目经理 由项目经理带领整个团队分工协作完成 根据小组的兴趣自行选题 最好选切合大学生现实的题目 结合根据小组的兴趣自行选题 最好选切合大学生现实的题目 结合 文化创意学文化创意学 等课程 运用头脑风暴法 集思广益 体现本组的创意特色 等课程 运用头脑风暴法 集思广益 体现本组的创意特色 一一 效益分析法效益分析法 效益 效益 收益 成本 收益 成本 表表1 技术方案经济效益评价体系技术方案经济效益评价体系 例题 现有现有A B两个项目方案 两个项目方案 A项目的收益为项目的收益为60万元 成本为万元 成本为20万万 元 元 B项目的收益为项目的收益为120万元 成本为万元 成本为60万元 运用效益分析法万元 运用效益分析法 如何选择 如何选择 资金的时间价值 1 1 资金时间价值的含义资金时间价值的含义 表2 2 方案丙与丁的投资和收益数据表 单位 元 2 2 衡量资金时间价值的尺度衡量资金时间价值的尺度 在确定一个系统的现金流量时 要注意以下几点 在确定一个系统的现金流量时 要注意以下几点 每一笔现金流出和现金流入都必须有相应的发生时点 每一笔现金流出和现金流入都必须有相应的发生时点 现金流量强调的是现金流量强调的是 现金现金 两字 在系统内部和外部转移的现金不作为现金流两字 在系统内部和外部转移的现金不作为现金流 量 量 一项经济活动的现金流量因研究范围的不同 立足点的不同会有不同的结果 一项经济活动的现金流量因研究范围的不同 立足点的不同会有不同的结果 表表2 32 3 单利法期末本利和推导过程表单利法期末本利和推导过程表 表表2 42 4 复利法期末本利和推导过程表复利法期末本利和推导过程表 二 净现值法 Net Net PresentPresent ValueValue Method Method 1 1 净现值的概念 净现值的概念 Concept of Net Present Value 净现值净现值 Net Present Value 缩写为缩写为NPV 是指方案在寿命周期内收入现值总额是指方案在寿命周期内收入现值总额 PR 与支出现值总额与支出现值总额 PC 的差额 的差额 2 经济含义 经济含义 Economic Connotation 反映方案的纯经济效益 其实质可视为净收益的现值总额 反映方案的纯经济效益 其实质可视为净收益的现值总额 3 计算公式 计算公式 Calculation Formula 5 5 应注意的问题 应注意的问题 各方案的寿命期相同 净现值最大的方案为最优 各方案的寿命期相同 净现值最大的方案为最优 各方案的寿命期不同 则必须采用一些假设 使各方案具有相同的研究周期 各方案的寿命期不同 则必须采用一些假设 使各方案具有相同的研究周期 以保证方案的可比性 以保证方案的可比性 6 6 寿命期不等方案间的比较 寿命期不等方案间的比较 最小公倍数法最小公倍数法 the the LessLess CommonCommon Multiple Multiple 最大寿命期法最大寿命期法 Longest Longest LifetimeLifetime Approach Approach 例题3 1 某厂准备从某厂准备从A A B B两种型号的机床中选择一种机床来生产某产品 有两种型号的机床中选择一种机床来生产某产品 有 关数据如表关数据如表3 13 1 标准收益率为 标准收益率为8 8 试用净现值法分析方案的优劣 试用净现值法分析方案的优劣 普通复利公式 1 1 一次支付终值公式 一次支付终值公式2 2 一次支付现值公式 一次支付现值公式3 3 等额支付终值公式 等额支付终值公式4 4 等额支付序列 等额支付序列 积累基金公式积累基金公式5 5 等额支付序列现值公式 等额支付序列现值公式6 6 等额支付序列资金回收公式 等额支付序列资金回收公式 三 内部收益率分析法三 内部收益率分析法 Internal Rate of Return 1 1 内部收益率的概念 内部收益率的概念 内部收益率是指方案在寿命周期内收入现值总额等于支出现值总额时 即内部收益率是指方案在寿命周期内收入现值总额等于支出现值总额时 即 NPV 0NPV 0时的收益率 时的收益率 2 2 经济含义 经济含义 反映方案在整个寿命周期内所投入资金的平均盈利能力 即动态投资收益率 反映方案在整个寿命周期内所投入资金的平均盈利能力 即动态投资收益率 5 5 注意的问题 注意的问题 内部收益率法主要适用于内部收益率法主要适用于 常规投资项目常规投资项目 即满足条件 即满足条件 投资项目的净现金流量满足投资项目的净现金流量满足F Fo o 0T To o 方案不可行 标准投资回收期国家颁布的标准 见附表方案不可行 标准投资回收期国家颁布的标准 见附表2 2 五 要素加权分析法 该方法也叫选优矩阵法 是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法 该方法也叫选优矩阵法 是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法 步骤 步骤 首先识别出企业选择项目的若干重要的指标 接着对各个指标赋予权重 然后 就上述每一个指标对候选项目进行评分 一般公司都会规定最低得分 大于最低得分的项目才会被选择 综合分值最高 的项目即为最好的方案 二 不确定分析方法二 不确定分析方法 1 盈亏平衡分析 盈亏平衡分析的盈亏平衡分析的定义 定义 理解 理解 在成本性分析和变动成本法的基础上 根据项目的成本 业务量 产量或销 量 与利润之间的关系 确定盈亏平衡点 保本点 进而选择最佳方案的 一种分析方法 盈亏平衡分析的盈亏平衡分析的种类种类 线性盈亏平衡分析 非线性盈亏平衡分析线性盈亏平衡分析 非线性盈亏平衡分析线性盈亏平衡分析 非线性盈亏平衡分析线性盈亏平衡分析 非线性盈亏平衡分析 2 2 盈亏平衡分析的假定条件 盈亏平衡分析的假定条件 生产量等于销售量 统称为产销量 Q 成本可分为固定成本和变动成本 即总成本是产销量的线性函数 在一定时期 或一定的产销量范围内 产销售价不变 即销售收入是产销量的线性函数 盈亏平衡点生产能力利用率是反映投资项目抗风险能力和企业经营状况的重要 指标 保本点开工率保本点开工率 安全边际率安全边际率 1 1 安全边际率越大 盈亏平衡点生产能力利用率越 安全边际率越大 盈亏平衡点生产能力利用率越 小 说明亏损的危险越小 小 说明亏损的危险越小 假设某公司投入成本假设某公司投入成本2000020000元 门票预计销售价格为每张元 门票预计销售价格为每张1010元 折合变动成本每元 折合变动成本每 张门票为张门票为6 6元 请计算该活动的盈亏平衡点和保本销售额 元 请计算该活动的盈亏平衡点和保本销售额 2 2 敏感性分析敏感性分析 敏感性分析 在确定性分析的基础上 进一步分析各种不确定性因素变化一定在确定性分析的基础上 进一步分析各种不确定性因素变化一定 幅度时 对方案经济效果的影响程度 幅度时 对方案经济效果的影响程度 敏感性因素 这种因素的小幅变化就能导致项目效果较大变化的因素 这种因素的小幅变化就能导致项目效果较大变化的因素 例题例题4 34 3 解 本题以净现值作为经济评价指标 设总投资额 产品价格 贴现率三个解 本题以净现值作为经济评价指标 设总投资额 产品价格 贴现率三个 不确定性因素分别为不确定性因素分别为T T P P i i NPV T P 10 100 P A NPV T P 10 100 P A i 12 85 P F i 12 85 P F i 12 i 12 其中基准方案的净现值为 其中基准方案的净现值为 NPVNPV0 0 1000 1000 10 30 100 P A 10 1210 30 100 P A 10 12 85 85 P F P F 10 10 1212 389 2 389 2万元万元 对对t p i逐一按在基准值基础上变化逐一按在基准值基础上变化 10 20 30 取取 值 所对应的方案净现值结果如表值 所对应的方案净现值结果如表4 3和图和图4 5所示 所示 例题例题4 44 4 假设某公司投入成本假设某公司投入成本2000020000元 门票预计销售价格为每张元 门票预计销售价格为每张1010元 折合变动成本每元 折合变动成本每 张门票为张门票为6 6元 假设预计销售门票可达元 假设预计销售门票可达1000010000张 试以利润为指标 对单价和门张 试以利润为指标 对单价和门 票这两个因素进行敏感性分析 票这两个因素进行敏感性分析 解解 1 单价的变化 单价下降到一定程度会使利润为0 这是企业可以忍受的最小值 10000 P 6 20000 0 P 8 元 说明当单价低于8 元的时候 企业就会由盈利转为亏损 2 2 门票售量的变化 门票售量的变化 Q 20000 10 6 5000 张 说明当销售门票少于5000 张时企业就会由盈利转为亏损 综上所述 单价下降20 就会使企业由盈转亏 而销售门票下降50 才可以 达到同样效果 因此 单价使最敏感因素 3 概率分析 概率分析的定义 概率分析的定义 又叫风险分析 是利用又叫风险分析 是利用概率分布值概率分布值概率分布值概率分布值定量研究不确定性的一种方法 定量研究不确定性的一种方法 他通过计算项目目标值 如净现值 的他通过计算项目目标值 如净现值 的期望值及目标值期望值及目标值期望值及目标值期望值及目标值 0 0 0的的的的累计概率累计概率累计概率累计概率来定量预来定量预 测项目风险大小 为投资者决策提供重要依据 测项目风险大小 为投资者决策提供重要依据 概率分析的指标 概率分析的指标 1 经济效果的期望值 经济效果的期望值 2 经济效果的标准差 经济效果的标准差 评价标准 评价标准 当方案经济效益指标的期望达到某种标准时 如当方案经济效益指标的期望达到某种标准时 如E E NPVNPV 0 0或或E E IRRIRR i io o 则方案可行 则方案可行 多方案比较时 效益类正指标的期望值越大越好 逆指标的期多方案比较时 效益类正指标的期望值越大越好 逆指标的期 望值越小越好 望值越小越好 例题例题4 74 7 解 解 方案一销路好的净现值为 方案一销路好的净现值为 NPVNPV1 1 1000 500 1000 500 P AP A 10 10 1212 2405 2405万元万元 方案一销路不好时的净现值为 方案一销路不好时的净现值为 NPVNPV2 2 1000 100 1000 100 P A P A 10 10 12 12 1681 1681万元万元 方案一净现值的期望值为 方案一净现值的期望值为 E E1 1 NPVNPV 0 7NPV 0 7NPV1 1 0 3NPV 0 3NPV2 2 0 7 2405 0 3 0 7 2405 0 3 1681 1681 1179 2万元万元 课堂总结课堂总结 为什么要进行不确定性分析 不确定性分析包括哪些方法 为什么要进行不确定性分析 不确定性分析包括哪些方法 什么是盈亏平衡分析 如何进行盈亏平衡分析 什么是盈亏平衡分析 如何进行盈亏平衡分析 什么是敏感性分析 如何进行敏感性分析 如何确定敏感性因素 什么是敏感性分析 如何进行敏感性分析 如何确定敏感性因素 什么是概率分析 如何进行概率分析 什么是概率分析 如何进行概率分析 第四章文化项目范围管理 项目管理的知识领域 PMI定义 计划过程 辅助过程 1 项目范围管理概述 1 11 1项目范围项目范围项目范围和和项目范围管理项目范围管理项目范围管理的概念的概念 1 1 项目范围 项目范围 为了成功地实现项目目标所必须完成的 全部且最少的工作 为了成功地实现项目目标所必须完成的 全部且最少的工作 注意区分两个范围概念 产品范围 项目范围 2 2 项目范围管理 项目范围管理 对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和 活动 活动 1 21 21 21 2 项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目范围管理的作用 1 为项目实施提供工作范围框架 2 提高资金 时间 人力和其他资源估算的准确性 3 确定进度测量和控制的基准 便于对项目的实施进行有效的控制 4 有助于清楚地分派任务 1 31 31 31 3 项目范围管理的主要步骤项目范围管理的主要步骤项目范围管理的主要步骤项目范围管理的主要步骤 把客户的需求转变为对项目产品的定义 把客户的需求转变为对项目产品的定义 根据项目目标与产品分解结构 把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明 根据项目目标与产品分解结构 把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明 通过工作分解结构 定义项目工作范围 通过工作分解结构 定义项目工作范围 项目干系人认可并接受项目范围 项目干系人认可并接受项目范围 授权与执行项目工作 并对项目进展进行控制授权与执行项目工作 并对项目进展进行控制 项目管理的过程项目管理的过程 2 项目范围的计划 项目范围计划 Project Scope Planning 以项目的实施动机为基础 以项目的实施动机为基础 确定项目范围并编写项目范围说明书确定项目范围并编写项目范围说明书的过程 的过程 项目范围说明书 Project Scope Statement 说明了进行该项目的目的 项目的基本内容和结构 规定了项目文件的标准格式 其形成的项目结果核对说明了进行该项目的目的 项目的基本内容和结构 规定了项目文件的标准格式 其形成的项目结果核对 清单既可以作为评价项目各阶段成果的依据 也可以作为项目计划的基础 清单既可以作为评价项目各阶段成果的依据 也可以作为项目计划的基础 项目范围计划的主要工作项目范围计划的主要工作 2 1 项目范围计划的依据 项目范围计划的依据就是项目启动的结果 项目章程 项目说明书 项目经理选派 项目制约因素的确定 项目假设条件项目章程 项目说明书 项目经理选派 项目制约因素的确定 项目假设条件 的确定的确定 2 2 项目范围计划的工具和方法 成果分析 项目方案识别技术 专家判断法成果分析 项目方案识别技术 专家判断法 2 3 项目范围计划的结果 1 1 1 1 项目范围说明书 项目范围说明书 项目范围说明书 项目范围说明书 项目的合理性说明 项目的可交付成果 项目成果的定量标准 项目目标 的实现程度 辅助说明 2 2 2 2 项目范围管理计划 项目范围管理计划 项目范围管理计划 项目范围管理计划 说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更 说明如何识别项目范围变更并对其进行分类 对项目范围的稳定性进行评价 即项目范围变化的可能性 频率和幅度 项目计划编制时应注意的问题 1 要意识到计划的重要性和首要性 2 项目计划要从整体上考虑问题 3 项目计划的范围要适中 4 项目计划要具有动态性 5 项目计划要考虑风险 6 让具体实施工作的人员参与计划的制定 7 项目计划要具有可操作性 清晰的理念结构 电梯测验电梯测验电梯测验 在在3030秒之内 秒之内 10 1510 15层电梯的时间 清晰而准确地向客户解释清楚自己的理念层电梯的时间 清晰而准确地向客户解释清楚自己的理念 案例 案例 案例 隆中对隆中对 三顾频烦天下计 一番晤对古今情 3 项目范围的定义 3 1 项目范围定义的工具和技术 1 工作分解结构 WBS WBS WorkWork BreakdownBreakdown Structure Structure 由项目各部分构成的 面向成果的树形结构 该结构定义并组成了项目的全部范围 由项目各部分构成的 面向成果的树形结构 该结构定义并组成了项目的全部范围 包饺子 项目的工作结构分解 工作分解结构 3 1 1 工作分解结构的作用 1 1 保证项目结构的系统性和完整性 保证项目结构的系统性和完整性 2 2 通过结构分解 把项目分解开来 使人们对项目一目了然 使项目的概况和 通过结构分解 把项目分解开来 使人们对项目一目了然 使项目的概况和 组成明确 清晰 透明 组成明确 清晰 透明 3 3 建立完整的项目保证体系 建立完整的项目保证体系 4 4 项目结构分解能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限 能方便地进 项目结构分解能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限 能方便地进 行责任的分解 分配和落实 行责任的分解 分配和落实 5 5 方便网络的建立和分析 可用于进度控制 方便网络的建立和分析 可用于进度控制 6 6 为项目报告系统的对象 为项目报告系统的对象 7 7 方便建立项目组织和相应的责任体系 方便建立项目组织和相应的责任体系 8 8 方便目标的协调 使项目的形象透明 方便控制 方便目标的协调 使项目的形象透明 方便控制 3 1 3 工作分解的步骤 总项目 子项目或主体活动 主要的活动 次要的活动 工作包 工作分解结构框架图 3 1 4 工作分解结构的编码 第第1 1 层编码为层编码为10001000 第第2 2 层编码为层编码为11001100 12001200 1300 1300 第第3 3 层编码为层编码为11101110 11201120 1130 1130 第第4 4 层编码为层编码为11111111 11121112 1113 1113 3 2 责任分配矩阵 责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵 RAM RAM ResponsibilityResponsibility AssignmentAssignment matrix matrix 是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人 并明确表示出他们在组织工作中的关系 责任和是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人 并明确表示出他们在组织工作中的关系 责任和 地位的一种方法和工具 地位的一种方法和工具 责任分配矩阵是一种矩阵图 一般情况下 它以组织单元为行 工作单元为列 矩阵中的符号表示项目工责任分配矩阵是一种矩阵图 一般情况下 它以组织单元为行 工作单元为列 矩阵中的符号表示项目工 作人员在每个工作单元中的参与角色或责任 作人员在每个工作单元中的参与角色或责任 节日项目责任矩阵 3 33 3 项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果 项目工作分解结构 WBS 项目工作分解结构字典 包括工作细节工作细节工作细节 前期工作投入前期工作投入前期工作投入 工作产出工作产出工作产出 人员联系人员联系人员联系 持续时间持续时间持续时间 需要的资源需要的资源需要的资源 紧前工作紧前工作紧前工作和紧后工作紧后工作紧后工作等 可以用可以用项目行动计划表项目行动计划表项目行动计划表项目行动计划表来表示 来表示 例 项目的行动计划表 假如你是班长 要组织一次班级旅游 列出所需的工作内容 并写出工作分解结构 项目范围 项目范围项目范围 为了成功地实现项目目标所必须完成的 全部且最少的工作 为了成功地实现项目目标所必须完成的 全部且最少的工作 项目范围管理的过程 4 项目范围确认 项目范围确认的概念 指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程 项目范围确认的概念 指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程 5 项目范围变更控制 5 1 项目范围变更控制的概念 指当项目范围发生变化当项目范围发生变化当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整 所引起的项目范围变化的过程 5 2 项目范围变更的原因 项目的外部环境发生变化 在项目范围计划或定义时出现错误或遗漏 项目团队提出了新的技术 手段或方案 项目实施的组织本身发生了变化 客户对项目或项目产品的要求发生了变化 上海环球金融中心上海环球金融中心上海环球金融中心建设从项目批准到全面开工 已历时建设从项目批准到全面开工 已历时10年 早在年 早在1995年年12月 上海环球金融月 上海环球金融 中心就取得了土地使用权 然而 突如其来的东南亚金融风波 让森海外株式会社停止推进该中心就取得了土地使用权 然而 突如其来的东南亚金融风波 让森海外株式会社停止推进该 项目 项目 2003年年2月月23日 上海环球金融中心曾举行复工仪式 这次投资方一改日 上海环球金融中心曾举行复工仪式 这次投资方一改1997年设定的高达年设定的高达466米米 的方案 增加到的方案 增加到492米 米 然而 新的设计方案遭到社会各界的广泛质疑 工程再次搁浅 然而 新的设计方案遭到社会各界的广泛质疑 工程再次搁浅 2005年年10月份 上海环球金融中心有限公司召开中外记者新闻发布会 宣布最终确定的功能设月份 上海环球金融中心有限公司召开中外记者新闻发布会 宣布最终确定的功能设 计方案 原先颇多争议的大厦顶部的圆形空洞设计已改为方形设计 计方案 原先颇多争议的大厦顶部的圆形空洞设计已改为方形设计 2007年年9月月14日上午日上午10时 上