工作计划分解

1 / 25工作计划分解当代集团各子公司与各中心 2002 年度目标分解工作计划计划目标：在集团 2002 年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司目标分解工作，将所属子公司或中心 2002 年度经营目标分解到各部门经理与基层员工的岗位上，以上工作以各子公司与集团 各中心所有岗位 2002 年度目标契约签署为衡量标准。目标分解参加对象：集团各控股公司总经理及部门经理、集团各中心总监及部门经理、 目标分解工作要点：目标分解流程：至上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约目标分解方法：至下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会，一起制定直接下属 2002 年度工作目标，获得2 / 25下属认同，同时直接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性的工作目标下属目标契约格式：见以下附页格式目标设定与契约签署时间：2002 年 2 月 4 日至 2 月 27 日目标设定准备：详见当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点各子公司与集团中心目标分解详细工作计划：请各子公司与集团各中心按照以下目标分解计划格式制定计划，在 2月 5日 12：00 之前反馈给集团人力资源中心范例： 当代城市：部门经理与基层员工 2002 年度目标契约设定行动计划说明：1、被设定职位：指公司组织机构上确认的职位 2、目标承担人：指通过将上级经理的目标分解到的下级人员3 / 253、目标辅导人：指直接经理 4、反馈时间：指目标契约初步确定完后，立即反馈到集团人力资源中心的时间，交由人力资源部备案5、目标签订截止时间：指下属目标正式签署的最后时间附件一：当代投资集团各级管理者目标设定工作实施要点一、 当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果，由集团总裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一个月使控股公司总经理与集团各中心总监充分了解集团公司总体目标之属性，达成共识。2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依4 / 25据本岗位之岗位职责，并配合其他相关单位之目标，于年度开始前一个月，拟订本单位年度目标草案，经与总裁商讨同意后确定，同集团总裁签署年度任务书，并于年度开始前 20 日使下属部门经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。3、各子公司与中心副总经理及部门经理，依据控股公司总经理与各中心总监年度目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年度开始前 20 日拟订本部门目标，经与直接上级商讨同意后签署本岗位年度绩效规划与评估表，并于年度开始前十日，使下属人员充分了解集团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配合直接上级年度目标设定并签署下属员工年度绩效规划与评估表。4、各岗位职员“年度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主管审核后，送交总经理供追踪考核之用。5 / 255、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集团人力资源中心，供考核与薪酬激励时使用。二、 目标设置之特性1、目标项次：是各项目依重要性顺序排列。4、衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段。5、具体指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。6、行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效。6 / 257、年度总结：值一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果。8、评分：指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级。 3、权重：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%。三、 目标设置之原则1、应以“策略性目标”为优先， “管理性目标”为其次。2、应符合 SMART 的条件：* S：特定的、具体的*M：可量化的、有数据化的(Measurable)*A：可达成的、可控制或努力的(Attainable)*R：工作成果导向(Result-Oriented)7 / 25*T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained)3、应具挑战性，例行性的工作不宜列入。4、目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标之达成。5、应具展开性，不能完全依袭上级的目标。6、应具有进度，不能订定一蹴即成的目标。7、短期目标的订定，仍需考虑长期目标之配合。四、管理层工作目标确定程序：总经 理8 / 25副总经理部门经理个 人五、公司各级管理者工作目标分解的程序：? 分解程序依据董事会确定的年度经营指标，比如：销售收入、利润、客户满意度等。工作目标确立始于企业最高层直至组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。? 各级管理者分别与其每位下属员工共同讨论年度工作绩效计划，达成共识，签订年度工作绩效契约。9 / 25第一部分 管理循环一、管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。二、目标管理目标的 SMART 原则在设定目标时，应符合 SMART 原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合 SMART 原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。S-Specific 具体，不能笼统； M-Measurable 可度量，10 / 25A-Attainable 可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic 结果导向，而非行动或过程。 T-Time bound 时限，完成目标的期限。 三、计划1、计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。图 3-2 计划的三大层级示意图2、制定月、周计划11 / 25很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：每月工作计划部门 期间 填表人 日期通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。 四、执行执行包括组织、人事和指挥。 1、组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；12 / 25完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。图 3-4 组织职能示意图2、人事人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事” 。主管首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。图 3-5 人事职能示意图3、指挥13 / 25指挥包括激励、领导、沟通等。 激励激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。图 3-6 指挥职能及激励示意图领导领导者的三个要求 领导者要符合以下三个要求： 第一，自发地发挥个人能力； 第二，有奋斗目标； 第三，能够影响他人的行为。管理方格理论 沟通这一部分另做论述。 五、控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查14 / 25是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。控制图 3-9 控制过程图控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型： 1、预备控制也就是提前做预测，采取预防措施。 2、同步控制指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。3、反馈控制在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。4、要点控制也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。15 / 25第二部分 如何做人力资源年度工作计划及任务分解一、目标1、 参与制定公司年度工作计划，确定人力资源工作方向和重点。2、 与各部门充分沟通，了解其年度用人需求、培训需求和考核标准。3、 用人标准确定：与各部门负责人及同岗位现有人员充分沟通，尽量细化和量化素质、知识和技能。4、 根据公司年度工作计划，结合各部门及岗位的培训需求，制定培训计划。 5、 根据公司年度工作重点，适当调整考核管理制度。二、16 / 25计划根据目标制定计划、分解任务要注意的几个方面1、 考虑到公司的发展阶段、地域、规模、同行业等各种因素。 2、 考虑到时间段。 3、 过程与结果并重。 4、 切实可行。三、执行与控制执行过程中应该注意： 1、 与各部门的及时沟通。2、 关键时间节点的把握 3、 过程监控四、改进1、 根据反馈及时修正，制定修正的措施与方法步骤，确17 / 25保管理的良性循环。几点体会：1、 管理良性循环的建立2、 充分尊重业务部门意见，与其紧密合作麻竹高速公路宜城至保康段 MZTJ-4 合同段安全工作计划及安全目标分解书麻竹高速公路宜城至保康段中交一公局项目经理部四分部一工区2016 年2016 年安全工作计划及目标分解18 / 25一 安全工作计划书为了全面贯彻落实科学发展观，树立以人为本的思想，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候抓安全管理的原则，把我工区的安全建设工作推向高效型、保障型，我工区根据安全生产法 、 建筑施工安全管理条例等相关法律、法规、标准规章制度，对安全管理工作做了认真部署和计划，并对各项安全管理工作进行目标分解和任务分工，以确保安全生产，推进“平安工地”的建设活动，为建设优质、安全、高效的高速公路做出贡献。一） 、建立健全安全管理体系二） 、建立健全安全管理制度三） 、2016 安全管理工作的重点部位及目标1、交叉路口的封闭施工与保通；19 / 252、保康隧道进口左幅高边坡开挖；3、保康隧道洞身进洞；4、金峰隧道洞身进洞；5、仙鹤隧道进洞；6、火工用品安全管理；7、施工现场临时用电安全管理；8、防洪防汛安全管理；9、长大隧道人员定位系统安装。10、施工现场标志标牌设置及安装二 安全工作目标、计划细则一） 、安全工作指导思想20 / 25继续落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以落实安全责任制为主线，以持续提升安全生产标准化管理水平为重要内容，强化安全管理体系有效运行，加强风险管理，构筑健康安全环境，打造和谐安全文化，建立健全安全工作长效机制，实现重大人身、设备事故为零的目标。二） 、安全工作目标特大事故、重大、较大事故为零；一般事故死亡率、重伤率为零； 职工轻伤率 6，事故隐患整改率 100%；事故及时结案率 100%。 安全达标：100%；文明施工：优良；施工现场各类机械、机电设备完好率达到 100%；特种设备定期检验检测合格率达到 100%；施工人员岗前三级安全教育率达到 100%；特种作业人员持证上岗率达到 100%；21 / 25无一般以上机械设备事故；无重大火灾事故；交通甲方责任事故为 0；保护土地资源,节约临时用地,工程竣工复耕复垦率达到地方满意； 施工污水、扬尘、噪声的排放、固体废弃物的回收等达到国家和地方的规定标准；无重大环境污染责任事故；无新增职业病人；争创指挥部、局公司安全标准化工地。实现金峰隧道顺利进洞；实现仙鹤隧道顺利进洞；实现保康进口左幅高边坡边坡开挖安全；22 / 25完成进出口炸药库安全验收。三） 、主总体工作思路明确安全生产责任制，强化安全工作责任体系。1、工区认真总结安全工作经验教训，明确各单位的安全责任主体，各队、班组一把手是安全工作的第一责任人，必须检查“管生产必须管安全”和“谁主管、谁负责”的原则，认真落实安全生产责任制；2、在分级负责、层层落实一把手负责制的基础上，实行目标管理，按环节、按职责明确安全生产责任，建立起横向到边、纵向到底，全员、全方位、全过程的安全责任体系，确保全面完成年度安全目标；3、继续深入健全安全工作的监督体系，严格过程，重视结果，使项目部的安全检查、隐患整改、事故调查等工作更加科学规范；4、坚持安全生产“一票否决”的原则。23 / 25有效运行安全管理体系，持续改进工作绩效。工区要牢牢把握安全管理工作标准化这个目标，持续改进，安全管理体系运行要按照“标准量化”要求，以标准、制度、程序为基础，完善工区体系文件，持续改进体系运行绩效。在运行过程中，要重点做好以下几方面工作：1、认