人力资源管理师常用的管理工具ppt课件.ppt

12种人力资源管理工具 教学大纲 马斯洛需求层次理论及案例工作分析及岗位评价常用方法结构化面试之评价中心法内部竞聘招聘渠道分析培训八步法薪资定位曲线奥斯本的头脑风暴法德尔菲法SWOT动态分析法员工满意度调查三种常用的绩效管理方法 KPI BSC MBO 马斯洛需求层次理论阐述 马斯洛需求层次理论案例 DF飞机制造公司是我国航空工业部下属一家大型军工企业 有正式员工3万人 工程技术人员2000人 该企业在A总经理的带领下 深化企业改革 企业运行机制进一步调整与优化 取得优异的成绩 李飞是安徽人 35岁 高级工程师 承担了飞机舱门设计项目 毕业于北京航空航天大学飞机制造专业 硕士学历 公司曾选派其到美国波音公司学习深造 深受公司领导的器重 李飞是农村长大的孩子 29岁结婚后 太太一直在深圳一家外企工作 生有一个6岁的女儿 李飞虽然在北京工作了6年 但一直没有解决北京户口问题 小孩在北京就读需要花费大笔费用 所以女儿一直跟妻子在深圳读书 因为单位没有解决职工的住房问题 北京房价非常高 李飞至今一直在单位集体宿舍住 A总经理前几天专程约见李飞 说有一个职位晋升的机会 公司领导研究决定将该名额让给李飞 李飞却婉言谢绝了A总经理提携 并提出辞职 请运用马斯洛需求层次理论分析李飞的辞职原因 该企业应从哪些方面进行改善 留住核心人才 工作分析方法 1观察法2访谈法3工作实践法4工作日志法5问卷调查法 各种工作分析方法适合的岗位 评价中心案例 评价中心最早运用于第二次世界大战期间 德国一些军事心理学家们用他挑选军官 美国军事服务部用此方法进行挑选军事间谍 军事间谍这个职位最大的危险在于暴露自己的真实身份 而美国中情局后来在选聘人才的时候 综合运用评价中心法 通过一系列结构化的面试安排 让应聘者在不知不觉中将自己的真实身份暴露 当然 暴露自己真实身份的人 都被美国中情局所淘汰 而留下来的都是那些隐蔽性强 保密工作出色的精英特工 间谍 美国中情局评价中心设计如下 18 00 19 00晚餐7 30 8 00早餐 19 15 19 30开会 致辞8 00 8 00休息 19 30 19 50介绍活动安排8 15 11 30面谈模拟 笔试19 50 20 30应聘者自我介绍11 30 13 30午餐 休息20 30 自由活动13 30 14 30无首领小组讨论 内部竞聘 内部竞聘控制要点 四个公开 公开标准 公开宣传 公开报名 公开竞聘 四个公平 标准公平 机会公平 评委公平 尺度公平 四个化 规范化 流程化 制度化 标准化 四个专人 专人宣传 专人调查 专人统计 专人组织 四个优先 储备干部优先 优秀员工优先 绩效突出优先 专业对口优先 内部竞聘流程 确认岗位需求与任职要求 发布内部竞聘海报 宣传报名 资格审查 策划结构化面试 明确评价标准与尺度 组织竞聘 公布竞聘结果 筹备阶段 办理晋升手续 初审阶段 实施与总结阶段 总结竞聘效果 招聘渠道分析 培训八步法 制定培训政策 确定培训需求 确定培训目标 制定总体培训方案 制定培训计划 实施培训计划 制定培训战略 培训效果评估 培训效果反馈 培训体系改善 战略规划阶段 需求分析阶段 计划实施阶段 评估改善阶段 薪资定位曲线 岗位评价 评价岗位的相对价值 确保薪资的公平性 市场调研 调查行业的薪资水平 确保薪资的竞争力 奥斯本的头脑风暴法 1 小组人员组成 方法论学者 专家会议的主持者 设想产生者 专业领域的专家 分析者 专业领域的高级专家 演绎者 具有较高逻辑思维能力的专家 2 遵守原则 1 庭外判决原则 2 欢迎各抒己见 自由鸣放 3 追求数量 4 探索取长补短和改进办法 3 人数与时间控制专家小组规模以10 15人为宜 会议时间一般以20 60分钟效果最佳 德尔菲法 德尔非法的具体实施步骤如下 1 组成专家小组 按照课题所需要的知识范围 确定专家 专家人数的多少 可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定 一般不超过20人 2 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 然后 由专家做书面答复 3 各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的 4 将各位专家第一次判断意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 5 将所有专家的修改意见收集起来 汇总 再次分发给各位专家 以便做第二次修改 6 对专家的意见进行综合处理 德尔菲法作为一种主观 定性的方法 不仅可以用于预测领域 而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程 德尔菲法运用案例 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专刊销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理 书评家 读者 编审 销售代表和海外公司经理组成专家小组 将该专着和一些相应的背景材料发给各位专家 要求大家给出该专刊年最低销售量 年最可能销售量和年最高销售量三个数字 同时说明自己作出判断的主要理由 第一轮将专家们的意见收集起来 归纳整理后返回给各位专家 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后 除书店经理B外 其它专家在第二次预测中都做了不同程度的修正 重复进行 在第三次预测中 大多数专家又一次修改了自己的看法 第四次预测时 所有专家都不再修改自己的意见 因此 专家意见收集过程在第四次以后停止 最终预测结果为最低销售量26万册 最高销售量6O万册 最可能销售量46万册 该经销商按专家团的意见和建议对方案进行了调整与实施 书刊发行以后 第一年的销售量为47 85万册 SWOT动态分析法 S W O T 员工满意度调查 实施步骤确定调查任务 制定调查方案 收集调查资料 处理调查结果 提供咨询服务 实施效果跟踪调查 调查方法访谈法 历史数据分析法 观察法 问卷调查法 数据统计分析统计表 直方图 柏拉图 散布图 折线图 饼状图 特性要因图 鱼骨图 三种绩效管理方法 KPI 关键绩效指标法 KeyPerformanceIndicator KPI 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核 将关键指标当作评估标准 把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合 KPI法符合一个重要的管理原理 二八原理 在一个企业的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 即20 的骨干人员创造企业80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 三种绩效管理方法 BSC BalancedScoreCard 简称BSC 称做平衡计分卡 其简称BSC 是一种全新企业综合测评体系 代表了国际上最前沿的管理思想 BSC BalanceScoreCard 平衡计分卡 是由哈佛商学院罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具 1990年代初 美国诺顿研究所主持并完成的 未来组织绩效衡量方法 研究计划 该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊 目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式 以使组织的 战略 能够转变为 行动 该研究包括制造业 服务业 重工业和技术行业的公司 通过研究到实践 平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具 将公司的战略落实到可操作的目标 衡量指标和目标值上 作业题 1 招聘计划结合公司人力资源发展战略 根据部门人员需求 起草具体的人员招聘计划 日程安排以及公司人事管理规章制度等 报人力资源部经理审批2 招聘渠道通过招聘网络 校园招聘 人才交流会 同行猎取 猎头等渠道找到适当的人才 平时保持与外部人才机构良好的协作关系 定期更新招聘网站和搜索人才 不断拓展招聘渠道 寻求合适人才 3 面试安排负责具体组织开展公司人事招聘工作 根据招聘计划安排合理控制招聘进度 联络面试考官或用人部门 应聘人员的接待与安排 面试的组织与开展 确保人事招聘工作顺利开展 4 背景调查公司招聘主管级以上的人员 原则上都需要对过去从业经历及综合表现进行调查确认 及时将调查结果反馈给部门经理或用人部门 以便于用人决策 5 档案管理监督和指导下属办理新员工入职手续 做好新员工档案资料的整理与归档和老员工调 转 离的手续办理和资料归档工作 及时做好人事资料的收集 统计 分析 整理及保管工作 6 离职访谈负责落实公司离职人员的访谈工作 调查了解员工的离职原因 做好员工离职原因分析报告 报送部门经理 7 人才库建设通过公司员工 应聘人员 招聘网站 猎头公司等提供的信息 平时多关注同行人才动向 不断搜集和积累联系方式 分门别类地建立人才联络库 平时与外部人才保持联系 实施企业人才库建设 以下是集团招聘主管的工作职责 联系某集团的实际情况 运用KPI 设计一套该岗位的考核指标 三种绩效管理方法 BSC 财务 顾客 内部流程 学习与发展 作业题 运用BSC这种绩效管理方法 分别设计一套如下岗位的绩效考核指标 A 分公司 店长B 事业部 人力资源主管C 集团 招聘主管 三种绩效管理方法 MBO 目标管理 ManagementbyObjective MBO 目标管理 的概念是管理专家彼得 德鲁克 PeterDrucker 1954年在其名著 管理实践 中最先提出的 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 因此管理者应该通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 企业愿景 使命 企业目标 部门目标 岗位目标 作业题 某集团3年战略目标为实现年度销售业绩60亿元人民币 公司现有14个分公司 战略目标分解如下 A类分公司5家 实现年销售额为6亿元 B类分公司5家 目前年销售额为4亿元 C类分公司4家 目前年销售额为2 5亿元 假设您是某A类分公司总经理 目前你有终端门店200家 单店年均销售额为200万元 运用MBO 设计您的绩效考核指标 运用BSC 设计您的绩效考核指标 MBO KPI 模式推介 公司目标 公司规划部门目标 部门计划 目标管理计划公司层面关键目标值部门层面关键目标值岗位层面关键目标值 目标回报奖金目标结果公布晋升培训 目标测评目标测评方式目标测评频率目标管理组织 目标指导目标指导目标反馈 战略1 公司发展战略2 经营计划与预算 MBO KPI 指标设计原理 公司指标设计的思路是从公司目标和