公司员工绩效报告

1 / 37公司员工绩效报告公司员工绩效评估报告一、绩效评定1.对员工整体绩效的评定：不满意未达预期目标，必须加以改进。可接受多数重要项目已达预期目标。满意少数重要项目超出预期目标。超平均多项重要项目均超出预期目标。卓越大部分重要项目均超出预期目标。2.评定日期：3.整体评定的基础是什么 。2 / 37二、发展计划1.发展需要为培养员工晋升能力或改善现有工作绩效，有哪些教育计划、人员改进、特殊训练或业务部门的经验可以运用？2.行动计划基于上述发展需要计划有哪些具体行动？何时去做？谁来负责完成计划？3.先前行动计划检讨员工前期发展计划中，已取得哪些具体成果？三、晋升潜能1.员工的兴趣与目标 。2.有何事迹显示员工能够担负更多职责？3.在哪些方面，员工有晋升潜力？4.晋升可能性 3 / 37日前不能晋升，原因是：_月以前，才升任或调任现职 。考虑其晋升前需先达成具体的发展目标。个人因素 。请指明：有适于一种或多种职位的晋升能力。有适于一种或多种卓越的晋升能力。如有晋升能力，请具体指出应予考虑的职位 。 员工对改变工作地点的看法 四、递补计划该员工晋升后，遗缺递补状况如何？请就下列各项选择其一：4 / 37 合格之递补人选 在本人职权范围内之合格人选有： 18 个月递补计划 在本人职权范围内可经由 18 个月之训练计划而成为合格之人选者有： 无人选 目前无合格的人选，亦无可接受 18 个月递补计划的人选。 其他可能人选 本人职权范围以外的可能入选者 ：意见：复核意见：报告人： 签名： 日期： 复核人签名： 日期：员工绩效分析报告一、考核的基本情况介绍1、考核方法选取背景5 / 37在公司薪酬改革的基础上，以员工绩效考核管理办法为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。2、考核与被考核对象第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。3、考核时间2016 年 7 月中下旬完成，8 月 15 日完成对考核成绩反馈意见的收集。二、具体形式介绍6 / 37以 KPI 考核指标为指导，具体实施过程如下：1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取 KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务情况等方面进行考核和打分。2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。三、考核结果说明在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为 93 分、94 分，第一名的成绩为 95 分。7 / 37四、绩效成绩反馈与面谈考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。五、考核成绩的应用和评估通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除 10 元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题：1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易衡量8 / 37分数，如接听电话要在三声之内接听，这项指标在衡量一个人是否符合要求时，不太容易实现。2、个别员工对考核的意义认识不深，对考核结果持一种无所谓的态度，这种态度将考核的指导意义降低很多，我部门会对持有此种态度的员工进行积极引导，组织部门员工认真学习、领会考核的核心内容，考核的实质不是为了考核而考核，而是为了将日常工作与之结合，从而更好地开展各项工作。摘要随着经济全球化和一体化的发展，企业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展，就需要提升自身的竞争能力，而人力资源是企业竞争力的根本和关键。为了实现企业组织目标，需要建立健全员工和部门的绩效考核制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。本文分析了企业员工绩效的影响因素，按照企业绩效考核的特点与要求，立足企业现状，吸收先进的绩效管理考核方法，建立于企业实际情况相适应的绩效考核管理体系以及与绩效考核相适应的企业激励制度。明了各层次的指标权重，并提出建立于绩效考核挂钩的激励9 / 37体系的具体措施。本人分六个部分：一.研究背景和现状 二.绩效考核及激励机制相关理论 三.X 公司绩效考核及激励机制现状 四.X 公司绩效考核与激励机制规划设计 五.X公司激励策略与实施方法 六.结论关键词：绩效考核；激励机制；薪酬体系目录一、研究背景和现状二、绩效考核制度及激励机制相关理论绩效及绩效考核个体激励的基本理论组织激励三、X 公司绩效考核及激励机制现状X 公司基本情况10 / 37X 公司绩效考核及激励情况概述X 公司绩效考核及激励机制问题分析四、X 公司绩效及激励机制规划设计五、X 公司激励策略与实施方法六、结论浅析企业员工绩效考核制度一 研究背景和现状对于企业，人力资源是竞争力的根本和关键。企业的考核评价是一种社会现象，在有人群活动的地方，就会有某种形式的考核评价。对企业这样社会性的经济组织来说，为了实现企业组织目标，就需要建立健全企业的绩效考核制度。有衡量才能有管理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效11 / 37地调动个体与组织的积极性和长早潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作小李的提高和多元化目标的完成。绩效考核的重要作用已被越来越多的企业所认识，国内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。一些企业的绩效管理祈祷了一定的效果，但也有写企业绩效管理过程中仍存在着许多问题。企业要生存要发展，就离不开全体员工的努力工作，更需要全体员工持久旺盛的工作热情，要做到这一点，企业就必须建立一个公平、公正的价值评价体系和客观公正的绩效考核体系。在这样的评价体系中，每一个员工的自我价值和工作实绩才能获得正确、公正的衡量，从而获得公正合理的激励。企业只有开展系统化、制度化的绩效考核，才能全面了解员工的潜能，发现组织中存在的问题，密切管理层与企业员工合作，消除消极因素，从而有利于组织实施有效管理。通过绩效考核，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培12 / 37训等激励方式，创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我家合资在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。因此，对企业的绩效考核与激励机制 id 研究具有极其重要的现实意义。目前许多企业逐步认识到企业绩效考核工作的重要性，并开展了大量的尝试性工作。然而，企业绩效考核也是一项艰巨而负责的工作，我国大多数企业尤其是中小企业的绩效考核工作尚处于起步阶段，企业绩效考核基数仍处于探索时期。在企业绩效考核工作中，特别是在考核技术与方法以及考核的质量方面仍存在着许多不足。在绩效评价标准的确定、评价指标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多待解决的问题。二、绩效考核制度及激励机制相关理论绩效及绩效考核13 / 37所谓绩效，就是主体在营运系统时所取得的成绩和系统所产生的业绩和效能的统一。这里所说的业绩注重的是实绩，效能，是指趋向目标的效率，是效益、效率、效能的贯通。从广义上讲绩效是指各目标主体在一定时期内通过在特定组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果；从人力资源方面来讲绩效是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表现及工作结果或效果，同事还反映了组织成员在实施工作过程中所具有的素质特征。绩效的主体之的是参加考核的人员或组织群体。绩效考核的含义比较广泛，从不同的评价目的出发往往有不同的含义。日本的松田宪二人为考核是人事管理系统的组成部门，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、几路，并在实施的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。我认为绩效考核含义是运用科学的原理和方法，按照预定的目标，通过对组织成员或组织群体的素质、思想品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况、工作绩效进行识别、分析、测评、开发的一个系统化的过程，是衡量组织整体特性及员工的个体特性、员工业绩、组织绩效、以及培养和激励员工的有效工具。14 / 37企业通过对组织及员工工作绩效的考核，获得反馈信息便可据此制定调迁、升降、委任、奖惩等人士决策与措施，调整和改进其技能。具体地说，绩效考核对企业有以下几方面重要作用：因为绩效考核是对员工业绩的评定与认可，因此客观存在具有激励功能，使员工体验成就感与自豪感，从而增强其工作满意感。为确定员工的薪酬管理提供依据。绩效考核结果也是员工调调迁、升降、淘汰的重要标准。为员工的培训提供依据。有利于促进组织内部的沟通。个体激励的基本理论激励就是设法满足员工与组织的现实的或潜在的需求出发，通过激发个人或群体的潜在能力，以达到预定目标而采取的一系列活动。15 / 37对于激励的研究，基本上分为两大类，一类是行为主义、心理认知学派，强调从个体的多样性需要入手，针对人的心理-需求-行为相关性进行激励。激励应注意人的身心统一与协调，综合运用目标经理、关怀激励、信任激励、尊重激励、参与激励、竞赛激励和奖惩激励；同事要切实把握好激励的强度、频率和时效性，正确处理好普遍激励与个别激励、正激励与负激励、物质激励与精神激励、信息激励的关系，整整把人的积极性调动起来，最大限度地提高人力资本的效益。另一流派为资源分配机制理论，注重研究在既定的社会目标下，能否病区如何设计一个资源配置经济机制，一最小信息耗费，使追求自身目标的个人行为的客观效果与社会目标相一致，即达到激励相容。由于资源分配机制理论，涉及到社会机制、社会法律、政策法规等社会性的外部环境，因素比较多，作为企业研究实用性较少，因此本文重点研究行为主义激励理论对员工个体的作用。期望理论的核心说明了一下几种关系：个人努力与绩效的关系，个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；绩效与奖励的关系，个人相信一定水平的绩效会带来所了16 / 37希望的奖励结果的程度；奖励与个人的关系，组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力。公平理论认为一个人的个人动机，不仅受其绝对值的影响，而且受其相对报酬多少的影响，每个人都会将自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率 与过去的投入产出进行历史比较，其结果就是与公平有关的问题就会经常存在。由于对公平没有绝对的衡量标准，员工往往根据自己的参照组内其他成员的待遇来衡量自己的待遇，通过与处境相似的其他人员的比较来衡量公平程度。这种状况用公平理论表示成如下的公式：R=O/I 期中 O 表示报酬，包括奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等；I 表示贡献，包括工作的质量与数量，技术水平、努力程度等。新的公平理论将以上结果作了进一步的发展，日出江可比价值建立在公平理论的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在相对职位，而是放在相似职位的工作评价上。当员工把自己的投入产出比相似职位的人员或与自己以前的投入产出比进行比较，若发现比率相等，心里就平衡，认为自己得到了公平待遇，当发现比率不相等时，心里就感到不安，从而会被激励采取行动以消除或减少心里紧张。17 / 37组织激励组织激励是在借鉴个体激励理论的基本原理和方法的基础上，调动组织成员实现组织目标的行为和过程。企业组织激励的内容包括以下几个部分：个人的目标如何和企业的目标融为一体。保持企业内各要素之间的和谐构成，想成合力。员工如何由被动执行型转化为中东进取型。组织内部如何提高自身应变力，适应外部环境的变化，由静态的被动适应到动态积极发展适应外部的发展变化。激励分为物质激励、精神激励、协调发展激励三部分。其主要作用是：物质利益激励是各种激励的基础；18 / 37个人精神激励是在提高组织中个体精神满足程度过程中一项推动企业发展的重要手段和措施；协调发展激励是建立在组织成员个人发展目标与个体所存在的组织发展目标统一的条件下发挥作用。三、X 公司绩效考核及激励机制现状本文结合北京一家高科技公司的绩效考核制度建设实例做一下阐述：X 公司基本情况北京 X 科技有限公司创办于 1996 年，是一家金融行业的企业信息系统集成商以及专业的 IT 服务提供商，专注于银行业务的研究，为银行也的电子化建设事业提供功能强大、性能卓越的软硬件产品和强有力的技术支持、全面的技术服务，并为银行业务的发展提供完整的解决方案。公司一直致力于运用先进的企业信息系统、计算机、网络、数据库等多种技术产品，为银行业务发展提供技术支持和保证，通过不懈的努力，已与国内国家银行建立了友19 / 37好的合作关系，同时，公司也得到迅速的发展。公司现有各类管理、技术及营销人才七十余人，工程技术人员约四十人，具有丰富的现场施工经验。企业内部管理则主要通过制定岗位职责，一公司战略目标为导向，形成短期及长期经营目标，层层分解目标，员工以完成个人及部门目标为基础，最终实现公司目标。公司注重人才的引进与培养，尤其是目前对于公司来说紧缺的基数人才及市场营销人才。公司组织结构体现搞笑精干的特殊，坚持“因事设置”的原则，力图形成一个充满活力、积极向上的团队。虽然会好而公司成立后一直致力于人才的开发与管理，但由于公司在像 IBM，HP,CISCO 这样的大公司林立的金融 IT 领域，受自身规模的现实，技术革新能力及市场营销能力薄弱，员工竞争意识与能力明显不足，由此错失了一些市场机会。公司绩效考核及激励情况概述X 公司绩效考核管理体系是基于工作行为绩效及工作目标绩效的评估指标，采用目标管理的评估方法，季度及年终考核相结合的考核体系，并以考核结果作为员工薪酬等级及晋升的依据。该体系中，考核指标氛围工作绩效指标及工20 / 37作行为指标，工作绩效指标的考核主要依据员工及部门岗位职责所确定的工作目标；工作行为指标考核内容主要包括工作技能、工作态度、工作效率及质量、管理技能。不同的工作岗位、不同的工作性质，工作行为指标及工作绩效指标采用不同的权重。员工绩效考核评估等级分为非常接触、超出预期、符合预期、低于预期和不能接受 5 个等级，转化为分数分别为 5分、4 分、3 分、2 分和 1 分。考核程序为员工直接上级考核-部门主管考核-综合部门审核。每季度的最后一周由综合管理部安排各部门进行绩效考核工作，并将各部门及员工的考核结果工作，并将各部门及员工的考核结果归纳总结，上报总经理室，作为季度奖金发放的依据；年终进行年度绩效考核，考核结果作为年终奖金发放及员工岗位晋升的依据。经过一年多的运行，X 公司的绩效考核工作不尽如人意，员工对绩效考核没有引起足够重视，考核结果公司上下差距不大，绩效考核的最终目的也只为作为员工发放季度奖及年终奖的一句而流于形式罢了，而绩效考核真正的目标：提高员工绩效以至于提高企业绩效就根本谈不上了。X 公司现行的激励机制，按激励类型分有物质激励及精神激21 / 37励，物质激励主要有工资报酬、奖金、副理津贴、补充保障、各项保险、其他物质奖励与享受等：精神激励方面有各项荣誉激励、职务激励、目标激励等。X 公司现行激励机制重要部分为公司薪酬激励，薪酬激励主要包括员工岗位工资、奖金、各项副理、津贴等。员工绩效考核结果决定奖金发放及岗位升降。公司积极参加诸如健康检查、旅游、各项文娱活动丰富员工的精神生活，并进行年度优秀员工及团队屏蔽，奖励优秀员工及团队，以期提高员工工作积极性。X 公司绩效考核及激励机制问题分析X 公司现行的绩效考核及激励制度，虽然在公司发展中起到了一定的作用，但仍存在许多问题。对于绩效考核作用认识不足。X 公司的绩效考核，目前仅仅是作为员工渐进发放及职位升降的依据，而绩效考核作为提高组织绩效为最终目标的方法与手段，不仅仅是为了员工的薪酬分配，更多的是通过绩效考核的过程与结果，提升员工的工作绩效。将考核结果及时反馈给员工，并通过不断的沟通，找出工作中的不足，提出改进方案，这种不断沟通的过程，也可以加强员工的融洽合作关系。绩效考22 / 37核的结果，还是员工进行培训与发展计划的一句，通过绩效考核，发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训。另外，绩效考核的结果，还可以提供给各部门，作为适当调整工作重心与方式的重要依据。考核标准不严谨、考核内容不完善。首先，考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是只为设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都是考核者打分存在一定的随意性，认为操控可能性强，考核结果争议性打，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法合理评价人的真实工作绩效。缺乏有效的沟通。绩效考核作为一种系统管理工具，应遵循 PDCA 循环思想，形成一个从计划到反馈再计划的完整过程，整个过程的事实施离不开上下级之间的沟通。在绩效23 / 37考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划不断沟通，在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，二不是计划制定完就完事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理与员工要开诚布公地有效沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致企业绩效管理工作陷入困境的主要原因之一。工作过程中却反必要的工作行为记录，X 公司绩效考核只是考核时由考核者对被考核者的印象或感觉以及被考核者完成工作的最终结果进行打分，缺乏必要的日常工作行为记录作为考核依据，这很容易造成考核结果偏差及不公正。管理人员应注意收集。观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。24 / 37激励体系中，不注重集中激励方式合理分配。X 公司激励机制表面看来较为完善，做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合，但在把握物质激励部分与精神激励部分、短期激励部分与长期激励部分在整个激励机制中的合理比例及以下几方面还存在一些问题：1偏重物质激励，忽视精神激励。公司领导认为给员工感觉具有吸引力的工资报酬、很好的福利待遇、较高的奖金粉红、一些荣誉刺激，就认为能调动员工的积极性，其实不然。人是一种情感复杂的东西，有时候除了需要物质刺激，更需要精神激励。按照马斯洛需求层次理论，物质激励仅仅满足了人的低层次需求，人的更高层次需求则是社会的、受尊重的一级自我实现的需求，及精神刺激。双因素理论也认为，物质激励仅仅是能消除员工心中不满的保健因素，而真正能激发员工工作热情及工作积极性的是能让员工有自我满足感的激励因素。 2注重末期激励，缺乏过程激励。员工的激励措施往往是在一个考核期后或在员工有突出表现后才有的行为，员工对这种事后激励通常认为是理所当然的，激不起以外刺激，也没有更高的激情。事实上，如果在工作开始之前以及过程当中采取恰当的措施，会起到更好的激励效果。偏重短期激励，忽略长期激励。公司虽能将企业短期目标与部门及员工目标结合起来，考核部25 / 37门及员工的工作实绩是否达及满足企业既定的季度或年度目标，并以此作为员工激励的一句，但却未能将公司长远目标很好地融入到员工工作中去，只是员工为了得到短期激励效果，不考虑公司长期发展规划，做出短期行为。通过对 X 公司绩效考核及激励机制现状的分析，可以看出X 公司绩效考核与激励机制管理存在的诸多问题，导致了 X公司绩效考核体系形同虚设，未能实现提高员工工作积极性、提高公司绩效的目标，绩效考核工作成了综合管理部门及各部门例行的公事，考核得不到重视，结果拉不开差距，不仅对于提高员工绩效起不到任何有效的作用，反而让一下员工认为干好干坏一个样，工作积极系那个得不到提高，优秀骨干也因为得不到真正的认可及奖赏而另谋高就。四.X 公司绩效考核与激励机制规划设计浅谈企业员工绩效考核工作摘要：人力资源作为现代企业的第一资源，是企业生存与发展的第一动力。如何做好企业的绩效考核，对于调动广大员工的积极性，充分发挥员工自身价值以及帮助组织实26 / 37现预期的目标都会产生重要影响。本文分析了目前员工绩效考核工作存在的问题，并从加强对绩效考核的认识；深入落实绩效考核制度；完善绩效考核指标体系；对考核的结果进行积极的反馈四个方面，就如何加强企业的绩效考核工作，提出了若干建议。关键词：企业管理；人力资源；绩效考核中图分类号： 文献标识码：a 文章编号：1001-828x11-0041-01绩效考核作为企业人力资源部门一项重要工作内容，对于确保企业管理机制的有效运行，帮助企业实现战略目标都有非常重要的现实意义。绩效考核已经成为现代企业提高内部工作效率，激发企业内部活力，提高企业核心竞争力的重要手段，已经被众多企业管理者所认同。但是现阶段，我国企业在绩效考核工作还存在着很多问题，如何消除这些不利因素，最大限度地调动员工的生产积极性是企业管理者所要迫切要解决的问题。一、绩效考核存在的问题27 / 371.对绩效考核的认识程度不够企业普遍存在一个思想就是绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门关系不大，这种认识存在一定的片面性。绩效考核工作确实是由人力资源部门来制定、执行的，但是人力资源还需要其他部门的协助与配合，才能让绩效考核制度落到实处。同时，企业经营管理人员仅仅是对绩效考核主要方向进行了描述，但是就如何具体的实施以及其他部门如何做好与人力资源部门的配合与协助并没有做出具体的安排，这也是企业内部对绩效考核认识程度不高的一个原因。2.考核方式比较单一企业内部所采用的考核方法都比较简单，通常是以上级考核下级的单一方式进行的。这种考核方式，最大的缺点就是掺杂了过多上级主管的主观因素，也就是说，如果上级很喜欢某位下级员工，给出的考核成绩就会很高；如果上级讨厌某位员工，给出的考核成绩就会很低。这种考核方式根本无法考核出员工的真实水平，不但影响了考核成绩，同时也影响了员工的工作情绪以及员工与领导、员工与员28 / 37工之间的感情，不利于企业内部凝聚力的产生。3.考核的指标缺乏全面性、科学性现阶段的企业的人力资源部门在制定考核项目的时候，并没有认真地对岗位职责进行系统、科学的分析，进而产生有科学、系统、有针对性的考核指标，而是将工作的共性目标来当作考核指标，直接导致了考核指标不够全面、系统，比如有的员工工作内容很多，但是考核的项目却很少；有些员工的工作内容很少，但考核的项目却很多。而且考核指标在设置的过程中，过多的关注工作的数量，而忽视了工作的质量，这就会使员工将注意力都集中在如何来达到硬性指标上，而忽略了工作过程中有利于企业长远发展，在短期内无法展现出效果的那些工作。4.员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈企业在考核完成以后，并没有深追究员工考核结果不理想的原因，甚至有些企业不将考核结果公布，员工也多对考核结果不重视，这就让绩效考核失去了权威性与效力性。29 / 37同时也容易带给员工“暗箱操作”的感觉，令员工失去了对企业的信任感与认同感。二、加强绩效考核的建议1.加强对绩效考核的认识企业管理人员，尤其是企业的高层管理者，必须要提高对绩效考核的重要程度。在某种程度上说，企业高层管理者对某一事件的重视程度，是这一事件能否真正落到实处的关键所在。因此，企业的管理者首先要认真学习有关绩效考核的知识与业务流程，以便遇到问题时能够有针对性的指导。而绩效考核的成绩一定会将员工分出若干个等级，有些员工会得到奖赏，必然有些员工会得到惩罚，这是无法避免的。当这种情况出现时，有些主管碍于情面原因，不愿意对考核工作负责，这就要求企业领导的支持与重视，让绩效考核真正地发挥出应有的作用。2.深入落实绩效考核制度绩效考核的关键在于落实，因为制度是形式上的东西，是30 / 37属于意识形态，是静态的，只狠抓制度落实才是实现绩效考核目标的关键所在。企业在制定绩效考核的过程中，要将与企业发展的实际相结合，提高绩效考核的可操作性，使制度能够速度的转化为具体的操作流程、方式方法。同时有效的绩效考核制度不仅能够提高员工工作效率，也能够防止经济犯罪案件的发生。3.完善绩效考核指标体系绩效考核的标准是将员工日常工作成果的数量与质量作为考核对象，进行审核的一个过程，考核指标体系是否健全是直接影响着能够真实的考核出员工的工作成果。企业在制定绩效考核指标体系时，必须要考虑到以下几个方面：一是全面性，必须确保重要的指标不被遗漏；二是针对性，不同层次、不同工龄、不同岗位的考核指标要有所区别；三是量化性，将抽象的工作进行量化，不能够量化的工作要进行细化；四是协调性，不同标准之间要存在一定的关联性，绝对不能发生冲突；五是联贯性，必须进行定期的考核，绝对不能这个月进行考核，下个月不进行，考核要有联贯性，这才能保证员工工作的积极性。31 / 374.对考核的结果进行积极的反馈对于考核的结果，企业的内部相关单位必须将考核结果落实到每一位员工的头上，并且以企业管理制度的形式进行发布。只有让员工了解到自己的考核结果，才能保证绩效考核的有效性，起到激励员工、教育员工的作用。同时在传达考核结果时，语气与态度要把握好，主管要耐心的对考核成绩不高的员工进行相关的指导，以保证员工能力的提升，并且构建出和谐的工作环境。三、总结综上所述，绩效考核是人力资源部门的重要职能，是企业提高员工工作效率，提高核心竞争力的重要手段。管理者要从企业的长远发展来考虑，建立企业的绩效考核制度。虽然现阶段的企业还存在着诸如对绩效考核的认识程度不够；考核方式比较单一；考核的指标缺乏全面性、科学性；员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈等问题，但是相信通过广大企业全体员工的共同努力，绩效考核必将会在提高人力资源管理水平与企业业绩方面，发挥出重要作用。32 / 37参考文献：1智瑞芬.如何进行科学有效的绩效管理j.内蒙古科技与经济,XX(23).2黄志勇.刍议企业应收账款绩效考核指标j.财经界(学术版),2016(04).3蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策j.中国集体经济,2016(18).4张力,肖晓波.研发人员绩效考核问题分析与对策j.铁道运输与经济,XX(02).作者简介：王妍，女，北京人，中级经济师，工作单位：大唐国际发电股份有限公司北京高井热电厂。企业绩效管理分析报告摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评33 / 37价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。本文关键字： HR 集团绩效管理1.引言绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于