绩效考核在乡镇卫生院的实施

绩效考核在乡镇卫生院的实施,湖北省公安县甘家厂乡卫生院,卫生院基本情况,公安县甘家厂乡卫生院地处湘鄂边陲，是1988年行政区划变更后建立的一所一级甲等医院。全乡人口4.18万人，十四个行政村，设有十四个村卫生室。全院现有在岗职工62名，其中正式在编在岗41人，临时聘用人员21人。开放床位66张；年门诊人次约7.1万人次；住院人次3800人；手术台次454台；2013年医药收入857万元， 总收入1060万元，职工年人平分配约4.8万元。,一、背景：社会和医院管理现状呼唤着绩效管理,国家和社会的呼唤 1、社会背景。我国县（市）级医院有6000余家，乡镇卫生院39080家（2008年）所是一个较大的行业群，其所处的地位不仅重要，而且其功能的发挥直接关系着经济建设和国家稳定（不是夸大，因为其直接服务的人口就是7亿农民），但是如何发挥好县（市）级医院，以及乡镇卫生院的服务功能，用何种方法进行管理，有许多需要研究的重要课题，其中绩效管理是一项重要而有效的管理手段。绩效已经走到我们面前。有人说：今天，绩效是一个逐渐引人关注的字眼。,一、背景：社会和医院管理现状呼唤着绩效管理,2、国家对绩效管理的提出 1992年9月，卫生部下发了关于深化卫生改革的几点意见。 1997年1月，中共中央、国务院下发了中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定。 2002年2月，国务院办公厅转发八部委 关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见及其相关配套文件，卫生体制改革进入一个全面推进阶段。这些文件均提出了改革卫生机构运行机制，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。继续深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性等政策措施。,3、 新医改使医院面临绩效管理 陈竺：公立医院面临是怎么样发挥医务人员积极性的问题。要缓解人民群众看病就医问题，就一定要提升医务人员的积极性，提高医疗的质量和效率。提升质量和效率与医院获得合理的经济效益并不矛盾，这就是公平和效益的统一，关键是管理。今后3年的试点当中，对公立医院的一些内部管理，包括用人制度、激励机制等做非常积极的探索。 卫生部部长陈竺强调，改革的大方向是明确的，那就是10个字“坚持公益性，调动积极性”。 提出，要改革人事制度，完善分配激励机制，实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。,一、背景：社会和医院管理现状呼唤着绩效管理,4、单位管理与发展的需要 打破平均主义，人浮于事的现状，有效调动职工积极性。 管理上的需要。使医院管理从领导被动管理到人人参与管理。 适应绩效工资改革的需要。,一、背景：社会和医院管理现状呼唤着绩效管理,结论：推行绩效管理势在必行,松下幸之助说: “不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，极易出现不公平，导致不满，损害士气和效率。”,松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。,二、绩效管理个人理解及实施前期准备,1、绩效管理个人理解 能够结合单位实际，较好地借助成功经验，制定切合实际地管理方案，认真实施，形成自己的管理风格，使经济效益和社会效益都能突出地得以展现。 中心目标。是挖掘职工的潜力，将个人能力最大程度地转化为产出或组织期望的相关工作行为，将个人绩效最大程度地转化为组织绩效。 绩效管理系统。系统拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考核计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。 侧重点。绩效管理是组织内部一个完整的管理过程，它侧重点在信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺。,二、绩效管理个人理解及实施前期准备,绩效管理解决什么问题？基本目的传递压力，聚焦目标；强化责任，塑造职业行为；决策科学，提供公平待遇；改进绩效，促进个人发展.,二、绩效管理个人理解及实施前期准备,2、 绩效管理系统设计基础性工作 （1）组织准备。 首先医院领导班子要学习绩效管理的基本理论、基本知识，并对本院的基本情况进行较深入地了解，针对有关问题进行研讨，“政治路线确定之后，干部就是决定因素”，要想科学设计出本院好的绩效管理系统，需要强有力的领导； 其次是组织中层管理干部要学习认识绩效管理，要让他们理解并支持。因为们是联系全院职工的纽带和桥梁，不管是设计阶段，还是实施阶段，他们都起着至关重要的作用； 第三就是在院全体职工中进行宣传动员，要做到全员参与，让他们不仅感到医院绩效管理的必要性和重要性，而且能够看到绩效管理关系到每个人的切身利益。,二、绩效管理个人理解及实施前期准备,二、绩效管理个人理解及实施前期准备,（2）机构准备。,二、绩效管理个人理解及实施前期准备,（3）技术准备。绩效管理是一项技术性强、涉及面广，工作量大的工作，为了保障绩效管理的顺利制定并实施，提高其科学性、合理性和可靠性，并获得大多数职工的认同，必须做好技术准备，如:提出明确的目标； 关键工作，如岗位评价必须提出相应的原则； 选择符合医院实际的管理模式； 制定绩效管理的政策时，要广泛论证，包括征求专业人士的意见； 政策制定前进行严格地调查研究程序等。,二、绩效管理个人理解及实施前期准备,（4）学术准备。,三、以绩效考核为主的分配方案介绍,1、分配方案的设计 思路,即工作绩效(月考核),分三方面：管理绩效、业务绩效、经营绩效,三、以绩效考核为主的分配方案介绍,2、分配方案的考核内容办法 （1）工作绩效：基础性绩效，实行百分制考核办法 （2）季度绩效：医疗业务科室、医技科室实行累计积分制考核。护理、公共卫生、行管后勤科室根据岗位责任书暂百分制，渐过度到累计积分和项目化管理。 （3）年度绩效：百分制考核（目标责任制完成、上级组织安排的中心工作、本院日常考核记录、年终总结考核名次）,三、以绩效考核为主的分配方案介绍,3、重点探讨部分：工作绩效考核内容及方法、季度奖励性绩效累计积分方法 工作绩效考核表：,0%,%,3%,再分配,季度奖励性绩效累计积分方法,一、绩效管理总体构架,季度奖励性绩效累计积分方法,二、绩效考核指标分类,季度奖励性绩效累计积分方法,二、绩效考核指标分类,季度奖励性绩效累计积分方法,二、绩效考核指标分类,管理绩效考核表,临床业务绩效考核指标表,各岗位绩效考核基础分值表,经营绩效考核分值换算比率表,三、以绩效考核为主的分配方案介绍,4、绩效考核方案的相关配套细则 全院各科室人数设置，制订岗位说明书。 制订分配系数。对重点岗位倾斜，根据各科室工作性质、风险系数、专业构成等不同，对分配系数进行合理划分。 确定加分因素。如管理加分，兼职加分，对有特殊贡献的专业技术骨干加分，岗位人员配备不足加分等。 掌握全院各科的工作量，通过历年数据大致推算出全院各科的收入、支出以及各种收入的构成。 确定好对院科负责人的聘用、考核及相关待遇。,三、以绩效考核为主的分配方案介绍,5、绩效考核的程序和方式： 实行院科两级绩效考核管理。院绩效考核工作专班考核到科室，科内绩效考核小组制订岗位绩效考核细则，考核到职工个人。,院绩考办考核 到科室,科内制定各科绩效考核细则,科内考核到职工 个人, 考核时间：按考核内容不同，分月、季、年度进行。, 考核方式：查阅资料，实地查看、现场问卷调查等。,三、以绩效考核为主的分配方案介绍,6、绩效考核的组织与实施： （1）平时日常监管与记录。如考勤、岗位纪律、清洁卫生等。 （2）各科备查资料的组织。各种表格、记录必须进行规范统一，如科主任手册、工作日志、医德医风台帐、满意度调查等。制订规范版本便于考核。 （3）各科工作量的统计，必须由统计员每天逐一登记。 （4）绩效考核专班人员定期考核。 （5）核实考核数据的真实性。 （6）公布考核结果。 （7）对考核结果进行通报，下达整改意见书。,三、以绩效考核为主的分配方案介绍,、考核结果的运用（1）基础性绩效：核定人数、定基数，按得分多少同比上浮或下降。（2）季度奖励性绩效：以科室为单位进行核算。定总额，统计出全院季度奖励性绩效总得分，算出平均每分绩效数。科室平均得分科室人数平均每分绩效科室季度奖励绩效。个人绩效由科室考核发放。（3）年度奖励性绩效：用百分制考核，按得分多少，同比上浮或下降。,四、初步成效,对单位的变化职工工作积极性提高。每名职工都明确自己的工作任务和目标。管理更加科学、顺畅。业务收入有较大提高。,四、初步成效,对科室的利益体现科室主任管理水平。改进团队表现。对科室业绩公正的评价。提高科室经济效益。提升执行力。,五、体会,分配政策的调整涉及医院职工的整体利益格局，在效率与公平、整体与个体、长远与现实之间很难割舍。各个医院的医院文化、组织战略、管理情景有所不同，分配政策各自不同理所当然，选择适合本院平衡发展的方案就是最好的。方案的设计发挥职工的主观能动性，按程序体现公平这样才能减少阻力增加理解度，基于工作而非工作者，尽可能具体而且可衡量，通过努力可以达到的由上至下，由下至上而制定的，有时间限制可以动态调整便于方案的顺利实施。院科负责人的执行力是决定绩效考