69打造完备绩效管理体系ppt课件.ppt

打造完备绩效管理体系 纲要解析 模块一 绩效管理的困惑 1 绩效考核列举的 绩效考核的五大现状 1 绩效考核就是打分 2 绩效考核就是排队 3 绩效考核就是分粥 4 绩效考核就是形式 5 绩效考核就是效益 2 原因分析 满意度高的企业不多难度大可能产生一些负作用 负激励误入歧途一劳永逸可能束缚打击员工的积极性与创造性 二 为什么许多企业的绩效考核不如人意 达不到预期的目的 目的定位错了 理论出了问题方法错了 能力不够做错了或做变了 要么是态度问题要么是理解问题要么是想走捷径 贪大求全 HR部门想做好 领导不支持或支持不够或者假支持碰到困难退缩屈服 缺乏坚韧性未持续改进 三 为什么绩效考核常常 走形式 领导要求不严绩效结果没有有效地运用方法不当 无法坚持既定的程序与要求中层管理者执行不力内外压力大 不得已而为之 四 为什么越考核麻烦越多 没做好 没做对过去没做 麻烦少过去麻烦上交了要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中 五 绩效考核的功能或目的到底是什么 理解1 测评组织成员的业绩理解2 分辨组织成员的行为是否符合组织要求理解3 识别员工的能力与优劣状况理解4 提升能力理解5 提升业绩理解6 改进工作理解7 目标管理理解8 计划管理理解9 为分配提供依据理解10 其他 请大家提出看法 六 绩效考核做到什么程度才叫有成效 员工明确自己的工作任务 工作目标 工作重点 工作标准压力传达到了职位员工感觉到与过去不一样了员工与主管讨论绩效考核的问题 并认为某些地方不太合理员工开始知道哪些方面需要改进员工明白仅仅个人业绩突出是不够的在经过磨合期之后 员工与部门的业绩与能力有上升的趋势 哪怕只是微不足道员工与部门的工作有了计划性了 七 不搞绩效考核行不行 正反二种观点的理由 如果要做一个优秀的现代企业如果要使分配更加合理 激励更加有效如果想进步 发展如果想从 粗放型 管理转变为 精细化管理 如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效如果想有效而快速地提高组织与员工的能力 思考 绩效考核与企业管理是什么关系 没有考核就没有管理 考核工作做好了 管理工作就完成了50 考核没有做好 管理工作还有90 没有完成 考核是绩效管理基础 企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析 资金问题 技术问题 质量问题 管理问题 人才问题 市场问题 品牌问题 企业业绩在哪里寻求 引入绩效考核之前的思考 没有考核是不能的 但是考核不是万能的 对考核设置正确的期望值 考核和管理同时抓 您因为什么而考核 给员工鼓劲 还是熄火 绩效考核方法不同 结果大不同 绿巨人 考核中一旦出现问题谁的错 职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢 模块二 职责分清 达到共赢 考核领导小组 目标确定 体系支持 申诉仲裁 动力 公平 导向 人力资源部门在绩效管理中的责任 设计与完善考核体系 宣训考核的目的 意义 方法和要注 督促 检查各部门的贯彻实施 收集反馈信息 以作改进 根据考核结果 管理决策及开发计划 HRM 直线经理在绩效管理中的职责 公证员 领导 诊断专家 教练 记录员 合作伙伴 6个角色 员工在绩效管理中职责 20 40 30 10 员工在过程中一般都是被考评者 支持考核支持活动支持结果 理解政策理解方法理解决策 执行考核建议接受执行决策 我是无辜的 改变行为改变思想提高绩效 模块三 做正确的事 绩效管理目标体系建设 纲要 1 绩效管理在HRM体系中的位置 薪资制度 晋升制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 绩效管理 绩效管理 战略目标体系制定方法 树型分析 树型分析的分解原则 逐顶向下 逐步求精 相互独立 力求完整 要达到组织的长期目标 我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2009年我们应该达到什么目标 2010年我们应该达到什么目标 2011年我们应该达到什么目标 人力资源部的目标是什么 市场部部的目标是什么 研发部的目标是什么 生产部的目标是什么 我们应该建立什么样的组织结构 我们应该建立什么样的管理体系 我们应该建立什么样的控制系统 承接性 完整性 配合性 系统分析 整合执行 战略目标体系的成功原则 系统 完整 承接 配合 在正确的时间用正确的方式作正确的事 2 制定目标管理体系 目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程 企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 促成 1 由战略层逐渐向战术层转化 逐级分解2 目标体系按时间维度 空间维度 要素维度逐渐展开3 目标逐渐明晰化 指标化4 执行 考核时段逐渐缩小 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 职能部门下各单位 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信息反馈 目标修正 个人目标 实施考核 公司的经营目标和重点 部门的目标和重点 个人目标和重点 评估结果应用 调整薪酬晋升调配 持续提升公司的绩效 发展职业计划指导培训 个人绩效计划 绩效评估考核 主管对员工持续反馈辅导 跟踪评审 绩效管理系统 公司绩效测量分析 部门绩效测量分析 个人绩效测量分析 企业绩效管理系统图 绩效管理指标体系的层层分解及实施流程 公司经营目标责任书 P 制定目标计划 生产部门生产定额指标考核生产消耗指标考核 职能部门工作效能指标财务指标团队建设 营销系统销售指标市场指标 D 考核指标落实 公司组织月度 季度年 年度考核 生产调度会 经营分析会 质量分析会 述职会 经营绩效结果分析 C 绩效评估 部门 公司 A 绩效改进反馈 绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式 改指标 绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集 发现关键价值驱动因素 先进经验 各岗位指标平衡 配合政策和竞争力分析的需要 筛选与公司战略紧密相关指标 绩效管理执行机构及人员 人力资源部 审批考核流程 内容 指标及审查考核结果审批薪金 奖金 职位改动决定考评委员会成员 经理 主管 员工 协助考评委员会进行考核工作 建议考核流程及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核建议员工薪金 奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总经理 人力资源部在考核方面负责流程 考核内容及统筹工作 同时为配合绩效考核流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 主持设立考评委员会 考评委员会 人力资源部 为配合新的绩效测评流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 必须设立相应的考评委员会 职责 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督 组成 考评委员会由总经理 各部门经理及管理骨干组成 5人左右 绩效管理体系的仲裁机构及人员 考评委员会 考评委员会 评估总流程 中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性 给予受评估人自我解释的机会 以及上级向下级提供发展所需要的反馈 含业绩指标及综合素质测评 人力资源部汇总处理并建议奖惩方案 总经理面谈及反馈 考评委员会讨论 审批 员工自评业绩考核 日常考核月考核 考评委员会审批 人力资源部汇总处理并建议奖惩方案 员工自评部门经理组织本部门360度考核 综合素质 日常考核月考核 普通员工 360度考核 综合素质 满意度 年终考核 根据结果计算绩效工资及改善方案 根据结果计算绩效工资及改善方案 部门经理面谈及反馈 绩效改善方案 绩效改善方案 年终考核 绩效管理循环图 绩效计划是目标 绩效评价是关键 绩效辅导是保障 绩效反馈是目的 P A D C 绩效管理体系 模块四 指标分解KPI设计思路与平衡积分法 思路 先确定公司指标 然后分解成部门指标 最后分解到岗位指标 设计程序 描述被考核对象的增值工作产出 从每项产出中提取指标 划分增殖产出等级 重要性 给予权重 追踪实际绩效与指标差距 KPI关键指标框架 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 工作能力指标 工作任务目标 关键绩效指标 设定关键绩效指标的Smart原则 绩效指标的类型 设计关键绩效指标体系 确定工作产出 建立考核指标 设定考核标准 审核KPI 明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重 针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核 指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息 修正 修正 修正 修正 KPI指标体系 绩效指标与绩效标准示例 KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 KPI与平衡积分法 KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡 平衡计分卡也称为综合计分卡 1992年由美国人Dr RobertKaplanandDr DavidNorton 两位博士提出 目前全球500强企业中 50 以上采用这种方法 从战略角度出发 统合财务指标 非财务指标来评估企业绩效 财务角度满足股东 学习与发展角度变化发展 内部营运角度流程与绩效 客户角度客户看法 平衡 利用平衡计分卡转化企业使命图例 平衡积分卡战略全图 平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例 策略性生意规划流程图 策略性生意规划流程图 平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例 SSM与平衡积分法咨询系统图例 KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡 平衡计分卡特点 外部平衡与内部平衡 外部 客户与股东 内部 流程与员工成果与成果执行动因平衡 成果 利润 市场占有率 动因 新产品开发投资 员工培训等 定量衡量与定性衡量平衡 定量 利润 员工流失率等 定性 客户满意度 时效性 短期目标与长期目标平衡 短期 利润 长期 客户满意 员工培训成本 次数 1 明确公司愿景 战略目标2 找出实现战略目标的关键因素 见下张图 3 确定关键因素与主要流程的联系 4 确定主要业务流程的关键控制点 5 初步形成绩效的指标体系 6 对指标测试 修正 7 确定关键指标体系 8 改进相关公司管理流程 重新审定公司战略 技术路线 从平衡计分卡到绩效指标体系的建立 技术路线 从平衡计分卡到绩效指标体系的建立 实现目标需求的关键成功因素 实现目标需求的关键成功因素 实现目标需求的关键成功因素 三 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 1 将关键成功因素与内部流程联系起来 可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响 右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系 2 确定各主要业务流程的关键控制要点 流程由三部分组成 即 投入 过程与结果 流程分析从时间 成本 风险 结果四个方面进行控制 主要流程与四类指标关系 流程的关键控制要点 3 形成初步的绩效考核指标体系4 对绩效指标进行测试 修正该指标是否可以理解 该指标是否可以控制 该指标是否可以实施 该指标是否可以相信 该指标是否可以衡量 该指标是否可以低成本获取 该指标是否与公司战略目标一致 该指标是否与整体指标衔接 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 流程与控制点结合的绩效考核指标 企业通用的绩效考核指标一览 流程与控制点结合的绩效考核指标 不同考核目的与权重的设立 思考 KPI设计过程中常见的问题 困难及解决思路 一 理解失误 不理解层层分解把KPI理解为关键工作与任务把指标与目标混为一谈以为KPI必然量化以为KPI设计好了 绩效考核便肯定做好了 二 面面俱到 企图涉及覆盖方方面面将一个大指标再次或多层次分解未理解KPI设计的初衷 抓重点 抓关键复杂问题简单化以业绩为导向注重结果 担心不能 准确 评价员工的业绩 三 数据失真 达标值是关键要素上级希望高一些下级希望低一些没有数据作依据本身是动态的 但按什么比例变动上下常常难以达成一致 80 能达成即可 四 马虎应付 没有认识到KPI的重要性与作用认为是上级的事认为事HR部门的事即使参与也是交差 不想投入时间与精力少数员工认为 你们想怎么设便怎么设少数领导交给手下去完成 五 避重就轻 有意识忽视难度大 影响大的工作内容或指标有意识降低重要指标的权重或配分 连带机制 有意识地降低重要指标的达标值 六 缺乏基础 未作职位分析职位分析不到位职责已发生变化缺乏历史数据 七 未考虑应用 数据能否收集得到数据收集成本有多高是否是经常 周期性的工作是否肯定都是满分是否需要封顶 是否允许出现问题 如果不允许出现问题 就只能是 达标 与不达标 八 职能部门与职位 研发部门与职位的KPI设计很困难 怎么办 鱼刺骨治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 丰田如何发现问题背后的问题 连续问 个 为什么 个为什么 方法系统地 更深入地挖掘问题的根本原因 以找出更深入且正确的对策 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 模块五 正确地做事 绩效考核的流程与方法 公司绩效考核总体流程 实施考核 人力资源部 部门负责人 考核小组 分管领导 全体其他员工 总裁 绩效考核人培训 实施考核 实施考核 组织 接受修订建议 提出方案 汇总考核结果 接受申诉 制度修订 反馈 反馈 仲裁 审批 新一轮考核 公司月计划完成情况考核流程 职能和业务部门普通员工 填写 半月业绩考核表 审核 打分 反馈给员工本人 并与其协商制定下期工作计划 公司人力资源部 公司部门负责人 签字承诺 备案 公司部门员工 备案 公司季度绩效考核流程 职能 业务部门普通员工及负责人 总评 召开季度工作例会 汇总得分 计算平均 季度小结 人力资源部 部门负责人 考核小组 分管领导 填写部门业绩考核表 部门员工 总裁 汇总 审批 反馈 陈述 评议 打分 普通员工考核流程 布置下季度工作 公司季度 年度绩效考核流程 勤务系列 对KPI打分 人力资源部 部门负责人 部门员工 总裁 对KPI打分 审批 勤务主管 相关部门员工 在各部门中随机指定一人 对态度打分 对态度打分 对态度打分 汇总 反馈 反馈 公司半年绩效考核流程 派出人员 召开半年绩效评审会 人力资源部 考核小组 分管领导 填写半年业绩考核表 个人小结 派出人员 总裁 汇总 审批 反馈 陈述 评议 打分 公司年度绩效考核流程 职能和业务部门普通员工 对KPI打分 总评 汇总季度得分 计算平均 年度小结 填写KPI 人力资源部 部门负责人 部门员工 总裁 汇总 审批 反馈 相关部门员工 在相关部门中选择若干人 对能 态度打分 对能 态度打分 对能 态度打分 反馈 存档 反馈 公司年度绩效考核流程 部门负责人 召开年度绩效评审会 人力资源部 考核小组 分管领导 填写年度部门考核表和个人KPI表 个人小结 部门负责人 总裁 汇总 审批 反馈 陈述 评议 打分 公司年度绩效考核流程 派出人员 召开年度绩效评审会 人力资源部 考核小组 分管领导 填写KPI考核表 个人总结 派出人员 总裁 汇总 审批 反馈 陈述 评议 打分 2 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 排序法 简单排序 双维排序 两两排序 强制分布 360度绩效考核法 等级评定法 职责等级评定 行为锚定 目标管理法 MBO 关键业绩指标法 KPI 平衡计分卡法 BSC 标杆超越法 BM 关键事件记录法 不良事故记录法 360度绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 绩效考核流程中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导不懂得如何收集 记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励 每周 绩效考核流程中常见的人为偏差 晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见同我心理 市场部经理月份关键业绩指标考核表 单位姓名日期 干部专项任务考评表 姓名 考评标准 专项任务完成情况 管理能力体现 本月考评总分 评分标准 优 91 100 良 76 90 中 61 75 差 60以下 得分 权重 完成工作质量及效率 超过计划10 以上 超过计划5 10 介于计划 5 之间 低于计划5 以上 能够高质量地完成工作任务 效率很高 能较好地保证工作质量 且效率较高 基本上能保证工作质量 效率一般 工作质量低下 且效率很低 体现了很强的管理能力 为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力 为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般 基本能配合任务的完成 管理能力低下 在一定程度上阻碍了任务的顺利完成 具有很强的创造能力 为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议 具有一定的创造能力 偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好 创造能力一般 虽有时能提出一些建议 但未被采纳 创造能力低下 很少能提出有创意的建议 30 20 15 部门 职务 创新能力 15 专项任务内容 与其他员工的协作精神 有很好的协作精神 能够积极配合其他部门或员工的工作 保证整个任务的顺利进行 协作精神较好 能配合其他员工的工作 协作精神一般 能做好本职工作 但与其他员工的配合不够积极 协作精神差 阻碍了其他员工的工作 导致专项任务拖延 20 注 干部专项任务只在干部参与重大的 非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核 并填写此表 作为干部年终考核的依据 其中总分得优的 在年终考评总分中加上1分 特别优秀的可加1 5 2 5分 得良的 加0 5分 得中的 不加分也不减分 得差的 扣0 5至1 5分 当干部参与一项以上专项任务时 其加分或减分可累计 干部综合素质测评表 姓名部门职位任职时间 评分项目 评分标准 优 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 影响力与号召力 正确适度授权的能力 有非常强的影响力与号召力 能够对周围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作 有很强的协调和适应力 同时能够组织协作事务 有相当的能力 但有时无法使他人主动服从 需要借用其他手段 如行政手段 有一定能力 但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 对授权要求能够全面 精通地理解与执行 并通过授权达到非常好的管理效果 提高积极性 能够正确 清晰地划分权限 并能够进行适度 有效的授权与管理 基本能够清晰地划分权限并进行授权 但有授权后无法掌握等管理不力的现象 只能做到部分权限划分 授权和管理 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作 有很强的适应和协调能力 同时能够组织协调事务 能够充分地与他人协作 有较强的协调能力 在正常情况下能充分与人协作 但对特殊情况适应能力不够 在正常情况下基本能与人协作 但不具备对特殊情况的协调能力 管理力度 能紧抓所有控制项目 任何时间都能掌握全盘状况 使组织井然有序 完全杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制项目 组织运作顺序 无过失发生 能掌握重要的控制项目 使部属不会出现有意或无意的过失 不能掌握多数的控制项目 有意或无意的过失经常发生 运筹帷幄能力 统筹规划能力 能够高瞻远瞩 对所辖组织的战略规划作出超前 正确的远景规划 具有相当的能力 制定规划基本无偏差 具有相当的能力 但有时在某些方面会有偏差 有一定能力 但存在战略规划错误的现象 对组织内部了解的能力 能够对所辖组织有全面 精确 及时的掌握 能够及时 准确地了解整个公司的优缺点及其他情况 尚具有准确了解整个公司的能力 但不够全面及时 具备局部了解公司内部的能力 但不够准确和及时 应变能力 具有超常的判断能力 有准确 及时的判断能力 一般情况下能有准确 及时的判断 执行尚算果断 对判断的准确和及时性不够 执行时有犹豫现象 权重 打分 15 5 5 10 5 5 5 注 你是被考核人的级 请选择上 平或下 此表为不记名测评表 干部综合素质测评表 续 姓名部门职位任职时间 评分项目 评分标准 优 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 总分 权重 打分 注 你是被考核人的级 请选择上 平或下 此表为不记名测评表 组织发展能力 发掘并培养有潜能下属的能力 能够全面准确及时发掘有潜能下属 了解起发展方向并适当培养 能及时 准确发觉有潜能的下属 并能帮其发展 能够发觉有潜能的下属 但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 推动组织学习与发展的能力 能妥善推动组织学习与发展新技能 能推动组织学习与发展新技能 但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 能推动组织学习与发展新技能 但效果一般 学习与运用新知识提高管理能力 具有学习新知识的热情与能力 并能够学以致用 辅助管理 具有学习新知识的热情与能力 并能加以运用 具有学习热情 但学习及运用能力一般 思维僵化 落后 不能学习 更不能运用 品德行为 品行端正 正直诚实 能为人楷模 品行端正 正直诚实 能从己做起 品行基本端正 正直诚实 品行不端 不正直诚实 原则性 原则性强 立场坚定 原则性比较强 立场比较坚定 能坚持原则 立场还算坚定 原则性不强 立场不够坚定 全局观念 全局观念强 整体利益高于一切 全局观念比较强 整体利益优先 有全局观念 能维护整体利益 全局观念不够强 较少考虑整体利益 廉洁自律 廉洁自律 公心为上 敢于同不良作风作斗争 廉洁自律 公心为上 能廉洁自律 基本出于公心 不够廉洁 私心较重 事业心 有强烈的事业心 工作积极向上 有较强的事业心 工作积极向上 尚有事业心 有一定工作积极性 事业心较差 缺乏进取精神 企业文化理念 对企业文化有深刻理解 能身体力行 积极宣传与推广 对企业文化有一定理解 较能身体力行 对企业文化有了解 并能认同其理念 对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 5 5 5 10 5 5 5 5 5 综合素质A 业绩测评C 中层管理干部考核的主要内容 中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标 考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40 年终业绩考核占60 管理能力 个人品德 权重70 权重20 满意度B 权重10 采用360度测评 上级打分权重占50 同级打分权重占10 直接下级打分权重占40 岗位考核标准完成情况40 工作质量30 工作效率30 评分项目 权重 评分标准 90 100分 80 89分 70 79分 60 69分 59分以下 超额 提前完成原计划 按时完成原定计划 完成原定计划80 99 以下 完成原定计划60 79 以下 完成原定计划60 以下 远优于同事创造丰厚利益 略优于同事带来明显利益 质量平平甚少失误 工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下 工作效率特别高远超过一般水准 工作效率特别高略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积极研究显著改进工作 主动改进工作有创意 完成现有工作尚能进行改进 满足于现在 不改进 但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工作创新10 工作责任感20 智能技能20 勤勉程度15 忠诚服务锐意进取 处事稳健需极少督促 尚称负责需督促 工任懈散 被动 推诿责任工作不力 能胜任工作有发展潜力 能胜任工作 尚能胜任 勉强胜任有待加强 不能胜任 工作勤奋积极改进 工作尚算勤奋且能改进 工作缺乏主动和积极性 工作中有懒惰迹象 工作懒散 态度敷衍 知识经验丰富判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确 具有一定知识判断尚算准确 在较小范围内可自行判断 单纯操作机械性地执行 分析判断10 团结合作15 工作纪律10 部门负责人签字 团结合作协调相融 主动合作协调较好 合作尚好 合作一般尚能团结他人 拒绝合作很难相处 模范 严格遵守纪律 自觉地遵守纪律 能服从纪律 纪律性较差需督促 有违规行为 部门内名次 其它要说明的问题 其它扣分 此项由人力资源部填写 总计分 分项分数X权重 部门 普通员工综合评估表 注 你是被考核人的级 请选择上 平或下 工作绩效60 综合素质 40 得分 单项 小计 备注 其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定 普通员工考核的主要内容 上级考评A1 权重60 部门内其他员工B1 权重40 绩效测评表 普通员工考核的主要内容 包括工作业绩 综合素质及工作表现等 模块六 绩效考核结果处理系统 一 绩效考核面谈反馈 考核面谈目的 在于讨论工作绩效 而并不讨论涉及人格问题是注重未来要做的 而不是既往已做的 对员工的表现达成双方一致的看法指出优点所在指出待改进的缺点所在对改进计划达成一致协议下一个考核周期的工作要项及绩效标准 一 绩效考核面谈 考核面谈十项原则建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效 而不在个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈 绩效考核面谈过程 一 绩效考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大 工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励 制定发展计划 莫急于许愿 开诚布公 讨论现职位是否适合他 使认识不足 具体分析原因 不要认准是个人问题 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要让其产生错觉 水到渠成 耐心启发 提非训导性的问题 征询意见 耐心听完 尽量不马上争辩 找原因 冷静分析 业绩考核面谈 面谈检查表注重结果注重实例决定原因双向交流建立目标激励部属 一 绩效考核面谈 衡量考核面谈的效果面谈目的是否达到 是否对下属有帮助 如何才能更加有效 下次如何改进 是否注意到下属的谈话 等等汉堡原则 二 绩效考核面谈 员工对任何正式的考核都是敏感的想了解上司对他们的评价想知道上司对他们的特别要求希望了解上司对自己的期望和发展设想希望考评工作公正和公平内心会感觉自己的品格和责任受到质疑可能会因此产生升职和加薪的期望 员工对绩效考核的常见态度 三 绩效考核中应注意的问题 若平时缺乏信任感 内心易产生抵触把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察认为是形式主义 走过场无所谓 员工对绩效考核的常见态度 三 绩效考核中应注意的问题 绩效考核应注意的方面 以相对轻松的方式进行 避免考试和压抑感客观地讨论部属的优缺点 避免言过其实避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出批评中肯 同时提出改进建议慎重填写考核表 并与相关经理人员沟通对工作规范的改变持较开放的态度考核的真正目的在于激励优秀员工 三 绩效考核中应注意的问题 绩效考核中应当避免把考核工作复杂化 使部属觉得似乎主管对自己不满意以为必须打较差的考绩 才能促使部属改进将团队的好坏归因于某个成员 忽视其它影响因素批评时暧昧不清 没有清晰表明真正意见一味反驳部属对自己管理风格的批评对部属的考核结果进行平衡 使大家没有分别考虑到部门间的比较因素 给部属偏高的评价对私人问题随便提出评价或建议 三 绩效考核中应注意的问题 注意 评价太宽或者太严趋中倾向光环效应对比效应近期效应邻近性偏见评定者与被评人之间的关系 三 绩效考核中应注意的问题 不可避免的负面效应考核制度 考核标准 考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核 道德 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间 精力 难以做到 三 绩效考核中应注意的问题 绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化 绩效考评结果的运用 绩效考核结果 季度考核和半年考核结果不做分类 只以分数表示 对于总部业务系列人员和总部派出人员 季度 半年和年度绩效考核结果 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据 不作为奖金发放的依 优秀 10 优良 称职 基本称职 5 不称职 5 年度绩效考核结果 绩效考核结果应用 业务系列员工 职能系列员工 勤务系列员工 派出财务人员 控股企业经营班子 派出管理人员 调整 记录 调整 记录 季度奖金 部门负责人 季度奖金 年度奖金 半月考核 季度考核 年度考核 半年考核 半年监控 岗位工资调整 岗位调整 培训 岗位工资级别调整 自动升一档 优秀 10 优良 称职 基本称职 5 不称职 5 两年升一档 自动降一档 三年升一档 岗位调整 调动 晋升 辞退 全体员工 调动 人力资源部提出 员工本人提出 员工培训 人力资源部制定年度培训计划 报总裁审批 人力资源部季度总结调整 人力资源部制定培训方案 考核结果 培训 行为 结果 绩效 时间 公司的期望 绩效与培训 培训 行为 结果 绩效 时间 公司培训的现实 绩效与职业生涯规划 个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步 其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 REALISTIC现实型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL传统型 ARTISTIC艺术型 ENTERPRING进取型 SOCIAL社交型 Holland霍兰德职业倾向测验 不是所有人都可以当经理的 CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT 绩效与综合激励 其实激励并不难 物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励 危机激励 物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励 情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励 今天工作不努力明天努力找工作 JackWelch 中子弹杰克 NeutronJack 1981年 45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业 他采取激烈的瘦身手法 大幅度裁员 这帖猛药让他赢得 中子弹杰克 的封号 形容他就像中子弹一样 可以让建筑物内的人消失 却不损毁建筑物本身 活力曲线 20 70 10 假慈悲 让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲 具有正确的价值观 GE活力曲线 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪去除C类 没有任何奖励 人员比例 20 70 10 绩效考核体系的修订 指标内容 考核流程 权重分配 考核人员 正常年度修订 重大修订 绩效考核体系运行中问题 员工异议 考核体系阻碍公司经营活动 考核小组1 3以上人员建议修改 公司经营状况发生重大变更 员工申诉程序 三日内对考核结果严重不满 员工 十日内对申诉材料进行审核 人力资源部 对申诉材料审查处理 考核小组 总裁 最终结果 二次申诉 一次申诉 若逾期没处理 绩效管理中的经验 教训及解决方案 一 HR部门不可大包大揽 替代工作 必须改变 HR管理工作是HR部门的工作HR部门替代部门工作 替代部门设计KPI替代考核替代反馈 一 HR部门不可大包大揽 替代工作 续 结果 替代不了矛盾与冲突集中到HR部门HR部门忙而乱各部门不认同达不到预期目标成功率极低 续 一 HR部门不可大包大揽 替代工作 HR部门应有的角色 制定政策提供方法与工具推行辅导监控 二 把绩效管理当作额外工作 许多管理者并不认为HR管理是其职责认为占用了工作时间认为比过去多了一些事情认为 第一是内容 触动 第二是解说 易懂 第三是方法 可行 三 天真地追求 简单 不投入额外精力 要求考核模式要简单 在现在的基础上不需要人力物力的投入完全不要 人为 因素参与立即见成效不要产生冲突矛盾推行过程不要有难度不要经常有变化 四 缺乏历史数据支撑 又不想加强基础建设 没有历史数据就难以确定KPI达标值 难以提供工作业绩的数据抱怨考核有问题 KPI设计不合理不想花气力去进行基础管理推动力不足使考核的有效性 公平性收到严重影响可能直接葬送绩效考核工作根本原因是对绩效管理的价值 定义 作用没有充分地理解 二八原则 五 为考核而考核 把绩效管理与绩效考核混为一团有意无意地使绩效管理发生 变异 为做计划而做计划为做目标而做目标