持续沟通提升绩效的口才技巧

持续沟通提升绩效的口才技巧持续沟通提升绩效的口才技巧 如果没有考核表格 我们一样也可以做绩效管理 一样可 以改善员工的绩效 渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通 目标是改善员工的绩效 进而改善企业的绩效 下面是小编为 大家收集关于持续沟通提升绩效的口才技巧 欢迎借鉴参考 一 及时反馈考评结果一 及时反馈考评结果 及时向被考评者反馈考评结果信息是每一位考评者的责任 和义务 也是绩效沟通的重要步骤要求 我们要求各考评者在 考评结束后一周内及时 一般为每月 10 日左右 最迟每月 15 日 前 将考评结果反馈给被考评者 具体反馈一般由直接考评者负 责执行 例如总监负责对直属经理 主管的反馈 经理 主管 负责对直属岗位人员的反馈 反馈内容包括考评表 指标得分 考评总得分 绩效等级 绩效工资差额 绩效面谈记录等信息 二 全面绩效面谈二 全面绩效面谈 我们调查过被考评者对绩效面谈的看法 访谈中发现每一 位被考评者都希望能与上司进行绩效沟通 特别是当月绩效与 往期相比变化较大时 访谈中我们还注意到希望绩效沟通与职 务高低无关 普通职员是这样 主管 经理是这样 总监也是 这样 有绩效考评 就有绩效面谈 从去年 5 月份开始推行的绩效面谈为绩效沟通管理工作打 下了较好的基础 今年随着绩效考评软件系统的上线 我们公 司开始强制推行全面绩效面谈 将绩效面谈记录表添加到考 评软件系统中 如果考评者没有完成绩效面谈记录 则无法完 成考评操作 绩效面谈的很多内容都相当于定性考评 与客观 的量化数据一起就构成了比较完整的绩效考评结果 统一保存 在绩效考评软件系统中 可供历史查询 随着时间的推移 这 些都将成为公司重要的人力资源资料信息 三 重点沟通辅导三 重点沟通辅导 我们公司要求各部门必须对当月绩效等级被评为 c d 的员 工进行重点沟通辅导 并要求完成纸质档沟通辅导记录 绩效改进辅导跟踪表 绩效改进辅导跟踪表 的主体部分有四项 绩效现 状描述 改进建议 辅导安排 改进承诺与计划 跟进评 估 其中前两项由考评者填写并签名确认 第三项由被考评者 填写并签名确认 第四项由人力行政部负责跟进 这张表是在绩效管理实操中多次修改完成设计的 符合现 阶段的使用要求 其中第三项是亮点 由被考评者填写 改进承 诺与计划 并签名确认 一方面可以避免考评者完全按自己的思 路从表头填到表尾 另一方面可以激发员工的自主管理意识 借助员工承诺管理的力量 四 管理制度建设四 管理制度建设 公司 绩效管理制度 中有多项条款都是指向绩效沟通管 理的 今年我们还特别推出了 绩效沟通辅导管理办法 专 门对绩效沟通管理进行规范和控制 随着绩效沟通体系的初步 建立 我们公司的绩效沟通管理工作将不断向前推进 下一步 的工作思路和工作方向 1 增加考评结果自动反馈系统 增加考评结果自动反馈系统 目前由考评者负责向直属岗位人员反馈考评结果信息 这 是主要的反馈渠道 我们拟在这个基础上增加系统自动反馈渠 道 自动反馈有两种实现方案 一是通过考评软件系统与内部 邮件系统关联 考评操作完成后 考评系统自动将绩效考评结 果信息发送到对应的被考评者邮箱 二是为每一位被考评者安装 绩效考评软件系统 员工可以自己登录查询当月绩效考评结果 信息和历史考评记录信息 具体方案将与公司 it 沟通后确定 预计从明年上半年可以开始实施 2 将绩效沟通辅导纳入考评范畴 将绩效沟通辅导纳入考评范畴 目前我们公司的绩效沟通工作由人力行政部主导推进 一 般通过控制绩效沟通辅导记录和抽样回访的方式来进行监督管 理 以后随着绩效沟通工作的进一步推进和细化 可以考虑将 绩效沟通辅导直接纳入考评范畴 对绩效沟通辅导工作执行较 好的考评者进行奖励 对绩效沟通辅导工作未执行到位的考评 者视情况进行惩罚 这项考评 绩效沟通辅导执行情况奖惩的执 行 前期由人力行政部负责 当形成一定氛围后可直接交由各部 门负责 当然除了推出管理措施外 我们也将组织更多的沟通辅导 技巧方面的交流培训 相信公司绩效沟通体系的不断完善 将 直接推动持续有效的绩效沟通辅导 激励员工改进绩效 从而 促进公司绩效的提升 我把绩效管理中的沟通归纳为 3 1 的对话过程 所谓 3 1 即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程 外加一 个控制过程 三步走的对话过程包括对话绩效目标 对话绩效 辅导和对话绩效评估 控制过程是记录的绩效 建立员工业绩 档案 通过这三个过程的对话 使管理者和员工对绩效考核的 指标以及指标的评分标准达成一致 设定考核目标设定考核目标 在绩效周期内 管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员 对员工进行有效的绩效辅导 与员工开展持续的对话沟通 帮 助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难 为员工提供资源 支持 对员工进行适时的指导 并把自己对员工绩效的建议和 看法告诉员工 让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的 身份与自己对话的 使员工从内心愿意接受管理者的指导 愿 意做出改变 为达成绩效目标而积极工作 并主动与管理者沟 通 寻求管理者的支持 这样 在管理者和员工的共同努力下 员工的绩效目标会朝好的方向发展 最终实现和超越这些目标 与员工做绩效考核面谈与员工做绩效考核面谈 考核时间到来的时候 就可以进行绩效评估对话了 由于 在制定绩效目标的时候以及绩效周期内 管理者与员工做了充 分的沟通和对话 那么 绩效考核就不再是一个困难的事情 管理者也不再单独打分 而是与员工以对话的形式一起打分 与员工做绩效考核面谈 在面谈中 管理者对员工上一绩效内 好的表现进行总结 并提出表扬 激励员工继续努力 同时 管理者也应该直接 具体地指出员工不好的表现 并征求员工 的意见 看看自己的看法与员工的想法是否一致 如果不一致 那么继续进行深入沟通 直至双方达成一致 最后管理者还应 对员工提出改进意见 帮助员工制定绩效改进计划 达到改善 员工绩效的目的 观察和记录员工表现观察和记录员工表现 另外 非常重要的一点是 绩效考核应以 没有意外 为原 则 即绩效考核的时候 管理者和员工对一些考核指标的完成 情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的 至少不会出现 较大的分歧 这是也保证绩效考核结果公平的一个根本准则 必须严格遵守 那么 为了做好这一点 管理者就应该在绩效沟通中注意 观察和记录员工的表现 形成员工业绩档案 这也是对绩效管 理的过程进行控制的一个很好的手段 对员工好的绩效表现和 不好的绩效表现都要记录 尤其是不好的绩效表现 在记录的 时候还要请员工签字确认 以免以后在考核的是否发生不必要 的争执 记录员工绩效的主要方法是关键事件法 即对员工绩效有 重大影响的事件进行记录 当然除此之外 其他的一些方法也 是很重要的 比如 工作总结 各类报表 分析报告等 记得 北美著名绩效管理专家罗卜特 巴克沃先生讲过一个故事 有 一次 某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向他介绍企业引 进的绩效管理软件系统 凭借这套系统 绩效目标的设定由主 管和员工通过电脑网络进行 每当考核的时候 绩效考核也是 全部通过电脑网络进行 主管只需要在电脑上填写考核打分表 然后把表格发给员工 让员工在考核表进行电子签名 再发回 到网络系统 就可以了 这样节省了大量的时间 而且不受地 域的限制 非常方便 非常受管理者的欢迎 听了这位总监的讲述 巴克沃说 其实科技在给人带来方 便的同时 也在破坏一些东西 绩效管理是员工与直接主管面 谈沟通的过程 在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过 程