实现双赢的沟通技巧ppt课件.ppt

课程目标 第一节 对于沟通的基本认知第二节 高效沟通的几大关键第三节 几类典型沟通的要诀 为达成课程目标 请各位朋友 空杯 进步的最大敌人是自满投入 投入可以克服眼高手低尊重 尊重别人即是尊重自己守责 准时 转手机为按摩器 第一篇对于沟通的基本认知 一 为什么沟通如此重要 1 日常生活离不开沟通 2 职场人士必备的三种技能 一 为什么沟通如此重要 续 3 个体的成功离不开沟通哈佛大学就业指导小组调查结果显示 在500名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 哈佛大学迈克尔教授 一个人成功的因素75 靠沟通 25 靠天才和能力 成功学家们的研究表明 一个正常人每天60 80 的时间用在了 说 听 读 写 等沟通活动上 一 为什么沟通如此重要 续 4 团队的高效离不开沟通 信任 有效的领导 明确的规范 共同的目标 成员有专长 有效的沟通 有效的沟通 有效的沟通 有效的沟通 沟通再沟通 如果你必须让我将沃尔玛的体制浓缩一个思想 那就是沟通 因为它是我们取得成功的真正关键因素 沃尔顿 一 为什么沟通如此重要 续 案例一韩航为何 失事 多 案例二全美航空公司 哈德逊奇迹 一 为什么沟通如此重要 续 二 沟通的含义是什么 广义的沟通分享信息传达意见 知识或资料发送 接收信息思想或意见的交流 狭义的沟通为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的 双向 过程 二 沟通的含义是什么 续 书面语言口头沟通肢体语言 沟通的种类 二 沟通的含义是什么 续 肢体语言的构成 辅助语言语气 语调 叹息 停顿姿势沟通时身体动态或静态的形象面部 眼神 躯干 胳膊和手臂空间彼此位置和距离远近 空间关系 肢体语言 语言的内容 肢体语言的重要性 语言的内容可以欺骗我们 但是肢体动作还有其声音的变化却会告诉我们真实的一面 大多数肢体语言是下意识的 读懂对方的肢体语言就能解码对方的真实感情和态度 沟通的效果不在于你说了什么 而在于你是怎么说的 奥巴马为什么丢掉第二轮 38 语气语调 肢体语言与领导力 沟通礼仪比沟通内容重要 二 沟通的含义是什么 续 多种沟通与沟通绩效so clear肢体语言的运用技巧SmileOpenConcentrateLeanEyecontactActionRelax 二 沟通的含义是什么 续 测试您的沟通技巧 沟通技巧自测 从影响沟通绩效的函数分析 三 沟通绩效不佳的成因 P PerformanceS SkillO OpportunityM MotivationE Environment P F s o m e 个人癖好心胸狭隘过往经历本位主义考核缺位 1 缺少沟通意愿 正式沟通通路缺失非正式沟通通路盛行沟通通路过长 2 沟通通路缺失 信息发出能力信息接收能力信息反馈能力 3 沟通能力不足 你说了 对方有无听清晰 你说了 对方有无听偏差 你说了 对方有无真理解 4 环境影响沟通 拟发送的信息 编码过程 信息与通道 解码过程 感受到的信息 编码过程 反馈 解码过程 发送者 接收者 噪音 沟通是一个闭环 第二篇高效沟通的几个关键 建立尊严 有效沟通 管控冲突 发送信息 积极聆听 一 建立尊严 什么是尊严 面子 人格 价值 地位 身份 怎样建立自己的尊严 学会做人诚实正直守信礼貌热心敞开心扉 坦诚沟通 一 建立尊严 续 JohariWindows 我知 你知 我不知 你知 我知 你不知 我不知 你不知 尊严被伤害 可能源于别人不了解你 如何维护他人的尊严 了解对方充分信任尊重对方尊重建议 一 建立尊严 续 二 发送信息 确定信息发送的方法面谈电话会议e mail信函确定何时发送信息时间是否恰当 确定所发送信息的内容简洁易懂 突出重点多提建议 少做主张所用的语言 肢体语言确定谁是信息的接受者先获得接受者的注意接受者的观念 沟通风格接受者的情绪 二 发送信息 续 确定在何处发送信息地点是否合适是否不被干扰公开表扬 私下批评 二 发送信息 续 听的层次 自然赋予人类一张嘴 两只耳朵 就是让我们多听少说 听而不闻 假装聆听 择而听之 积极倾听 三 积极聆听 转述 说出自己的理解 您的意思是 您想说 1 积极聆听的技巧 转述 复述 重复对方的话 您说的是 2 积极聆听的技巧 复述 积极回馈 如果你 没有听清楚没有理解想得到更多的信息想澄清希望对方重复或改述已经理解 好 不错 3 积极聆听的技巧 回馈 回馈时正确地发问 两种问题类型开放式封闭式举例 完成这个任务 我需要做哪些必要的准备 这个任务完成了么 适当沉默 不要打断对方 是理解而不是评价 更不要急于下结论 切忌 在开始听之前 我心里已经有了成见 在开始听之前 或者还未完整听完整个故事之前及获得重要细节之前 我已胸有成竹了 4 积极聆听的技巧 沉默 演练一 规则两个人一组 一个人说 另一个人画 说的人看老师给的图来描述 画的人要背对着图说的人不能看画的人画的图画的人不能问说的人任何问题 规则两人对换 第一次说的人画 第一次画的人说 说的人看老师给的图来描述 画的人要背对着图说的人不能看画的人画的图画的人可以问说的人任何问题 演练二 四 管控冲突 什么是冲突冲突的正负效应冲突产生的原因减少冲突的技巧 Ready now highperforming service orientedorganization 沟通 漏斗 你心里想的 你嘴上说的 别人听到的 别人听懂的 一 什么是冲突 冲突是相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗 他们发现彼此的目标不一 他们之间的关系回报不大 或者在实现目标时受到对方的干扰 正面导致改变产生好点子以双赢解决负面消耗组织的时间和能量付出极高的人力 物力和团队凝聚力上的代价导致信息错误或事实真相的扭曲造成人际关系上的紧张和敌意 降低人们对工作的关心程度 影响组织目标的实现 冲突严重时会影响组织或团队的寿命 二 冲突的正负效应 立场 角度不同信息的不对称责权存在交叉沟通能力不足资源上的竞争 三 冲突产生的原因 人员之间背景差异价值观家庭出身教育情况工作经历所处职位礼仪需求性格禀性自测 冲突的可能性 三 冲突产生的原因 续 换位思考对事不对人多提建议 少做主张聚焦你沟通的初衷把握好关键对话 四 减少冲突的技巧 1 换位思考 Ready now highperforming service orientedorganization 黄金定律你想怎样被对待 你就怎样对待别人白金定律以别人喜欢的方式去对待他们 2 对事不对人 事 指行为 客观的准确的易接受 人 指个性 容易让对方产生误解容易让对方感受很糟容易产生抵触和对立只谈行为 不谈个性 3 多提建议 少做主张 多提建议 Suggestions 提出观点或方法让对方做主少做主张 Proposal 让对方接受你的观点 建议 主张效果对比 4 聚焦你沟通的初衷 我希望为自己实现什么目标我希望为对方实现什么目标我希望为我们之间的关系实现什么目标要实现这些目标我该怎么做告诉对方共同的目标 你不想造成什么结果 争取两全其美的方法 5 把握好关键对话 分享事实经过说出你的想法征询对方观点做出试探表述鼓励做出尝试小李 顾客们都走了 因为你的收银速度太慢了 小李 顾客们都走了 因为队伍排得太长了 F 你觉得我们应该怎样改变 M 这种情况 第三篇几类典型沟通的要诀 一 如何与不同风格的人沟通 支配型 老虎 特质 权威导向 重实质报酬 目标导向 坚持到底 随和型 无尾熊 特质 爱好和平 持之以恒 忍耐度佳 重人际关系 表现型 孔雀 特质 同理心强 擅长言语表达 自我宣传 喜欢结交朋友 分析型 猫头鹰 特质 喜欢精确 重视专业性 循规蹈矩 力求品质 整合型 变色龙 特质 协调性佳 配合度高 团体的润滑剂 不自我预设立场 二 如何与其他部门的人沟通 与其他部门上级沟通与其他部门下级沟通与其他部门平级沟通 1 与其他部门上级沟通 仔细聆听领导的指令与领导探讨可行性懂得复命尊重而不吹捧请示而不 失责 不能做决策的事要留余地注意不同的领导风格事关其他部门的事 2 与其他部门下级沟通 尊重人格 平等沟通以轻松的方式与员工交流聆听占时间80 说话占20 询问员工 我可以提供什么帮助 要恰当地运用赞美和表扬非批评不可时 要注意技巧不要直接处罚其他部门的人 需要下达命令时 要使下属积极接受要知会这个下属的部门领导态度和善 用词礼貌让下属明白这件工作的重要性给下属更大的自主权共同探讨状况 提出对策让下属提出疑问 2 与其他部门下级沟通 续 3 与其他部门平级沟通 以目标为导向平等尊重 坦诚沟通不要爬组织的高楼要换位思考不要传播谣言不能决策的事要请示事关两个部门的事 选择适宜的时间 提前通知 和地点 通过面谈 双方形成对绩效评价的一致看法 营造气氛 对事不对人 以客观数据为据 分享而不是训导 着眼改进而不是惩处 内容要具体 避免空洞 沟而不通 面谈中的 巨无霸 方法 交互式沟通 而不是 一言堂 面向未来 落实绩效改进计划 三 如何下属进行绩效沟通 优秀的下级进步不大的下级年长 资格老的下级绩效差的下级有野心的下级沉默内向的下级脾气暴躁的下级 绩效面谈注意的七种