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第一讲绪论第二讲管理思想及理第三讲管理原理第四讲管理的基本方法第五讲决策管理第六讲计划管理第七讲组织管理第八讲领导管理第九讲控制管理 1 第一讲绪论 管理的概念及基本特征 管理的产生 管理是协作劳动客观的 内在的 本质的需要 管理的概念 关于管理的不同定义管理的定义管理定义的内涵 管理的基本特征 管理是一种社会 文化现象管理的载体是组织管理的主体是管理者管理的核心是处理人际关系管理是一门科学 又是一门艺术 2 管理的性质及其职能 管理的二重性 即管理的自然属性与社会属性 组织目标 生产力方面 生产关系方面 合理组织生产力 维护和完善生产关系 管理的自然属性 管理的社会属性 实现组织目标 3 管理的职能 管理的一般职能 管理的二重性 管理的具体职能 管理的性质及其职能 内容 计划 组织 领导 控制 创新 相互关系 创新 计划 组织 领导 控制 4 管理学的研究对象及其方法 管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律 基本原理和一般方法的科学 管理学的特点 一般性 综合性或多科性 历史性 实践性或实用性 管理学的研究对象与研究内容 从一定的社会生产方式角度看 生产力 生产关系和上层建筑 从历史的角度看 管理思想 管理理论和管理实践 从管理者工作的角度看 管理工作的原理 规律和方法 管理学的研究方法 唯物辩证法是基础 系统分析法是主流 具体方法包括 观察总结法 比较研究法 历史分析法 案例研究法 试验研究法 5 现代管理人员 管理人员的概念与类型 概念 是指履行管理职能 对实现组织目标负有贡献责任的人 类型 如下图所示 创新 计划 领导 组织 控制 高级管理人员 中级管理人员 基层管理人员 6 管理人员的素质 管理人员的基本素质 政治文化素质 业务素质 身心素质管理人员的核心素质 创新意识 精神 思维及能力 管理人员的技能 管理技能的内容 技术技能 人际技能 概念技能管理人员类型与管理技能的关系 如下图 高级管理人员 中级管理人员 基层管理人员 概念技能 人际技能 技术技能 7 管理系统与环境 管理系统与环境的关系 对应关系 经济系统技术系统社会系统 经营管理作业管理人际关系管理 环境 企业 交换关系 影响关系 环境 组织系统 物资 信息 价值交换 环境 组织管理 环境决定制约组织管理 组织管理反作用于环境 8 第二讲管理思想及理论 管理思想及理论的历史演变与基本框架 早期的管理思想 西方古典管理理论 行为科学管理理论 现代管理理论丛林 现代管理理论新发展 科学管理理论 管理组织理论 管理过程理论 人际关系理论 人类需求层次理论 X Y理论 双因素理论 超Y理论 Z理论 其他 社会系统学派 决策理论学派 系统管理学派 经验主义学派 管理科学学派 其他理论学派 企业战略管理理论 企业文化管理理论 学习型组织理论 企业再造理论 以经济学思想为基础的分工理论 经济人观点 工资报酬制度等等 9 古典管理理论 科学管理理论 代表人物美国的泰罗 科学管理之父 代表著作1911年发表的 科学管理原理 主要观点科学管理的实质是劳资双方的一次思想革命 绿色革命 科学管理的中心问题是提高劳动生产效率 工作定额原理科学管理的目的是谋求最高的工作效率 标准化作业科学管理的手段是采用科学的管理方法 差别工资制 四项原则进行动作研究 科学挑选工人 保持工人与管理人员的密切合作 明确划分计划与执行职能 10 管理过程理论 一般管理理论 代表人物法国的法约尔 经营管理之父 代表著作1916年发表的 工业管理和一般管理 主要内容划分企业职能与管理职能 生产制造加工 购买销售交换 技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动 筹集和最适当地利用资本 财产清查资产负债表成本 统计和其他 计划 组织指挥 协调控制 经营 11 实施管理的14项原则 原则要点1 劳动分工提高熟练程度 管理分工 分工要有限度2 权利与责任正式权利与个人权利 权责利相符原理3 纪律企业同下属人员的协定及其认同和遵守情况4 统一指挥一个下级人员只应接受一个领导的命令5 统一领导一个下级只能有一个直接上级6 个人服从整体一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上7 人员的报酬应首先考虑最低消费与经营状况 其次是贡献8 集中找到适合于企业的最佳的集中与分散的尺度9 等级制度建立组织从高层到低层的不中断的等级链10 秩序包括物品秩序原则与人的社会秩序原则11 公平就是公道的原则加善意地对待职工12 人员稳定人员的相对稳定才能充分发挥其才能13 首创精神领导者要有分寸有勇气激发和支持员工首创精神14 人员团结加强组织团结与直接接触 消除冲突与误会 12 管理组织理论 代表人物德国的韦伯 组织理论之父 代表著作出版发表了 社会和经济组织理论 主要观点 1 按规则行使正式职能 2 有明确的职权领域 3 按等级系列原则来组织 4 既有技术规则也有行为准则 5 所有权与管理权的分离 6 任职者不能滥用正式职权 7 管理行为以书面记载 8 合法权力以各种方式行使 组织的形式 神秘化组织 传统的组织 合理化 法律化的组织 崇拜式的权力 传统式的权力 合理法定的权力 13 行为科学管理理论 人际关系理论 代表人物美籍澳大利亚人梅奥 代表著作1933年发表的 工业文明的人性问题 1945年发表的 工业文明的社会问题 霍桑试验 1 工场照明试验 2 继电器装配室试验 3 大规模访问与普查 4 电话线圈装配工试验 主要观点 1 职工是 社会人 2 企业中存在 非正式组织 3 新型领导在于提高职工满足度 4 存在着霍桑效应 14 人类需求层次理论 代表人物马斯洛 X理论 Y理论 代表人物麦格雷戈 双因素理论 代表人物赫兹伯格 超Y理论 代表人物莫尔斯 Z理论 代表人物威廉 奥奇 其他理论期望理论 激励过程模式理论 强化理论公平理论 领导行为理论 团体行为理论 人类需求层次理论 代表人物马斯洛 X理论 Y理论 代表人物麦格雷戈 双因素理论 代表人物赫兹伯格 人类需求层次理论 代表人物马斯洛 X理论 Y理论 代表人物麦格雷戈 超Y理论 代表人物莫尔斯 双因素理论 代表人物赫兹伯格 人类需求层次理论 代表人物马斯洛 X理论 Y理论 代表人物麦格雷戈 Z理论 代表人物威廉 奥奇 超Y理论 代表人物莫尔斯 双因素理论 代表人物赫兹伯格 人类需求层次理论 代表人物马斯洛 X理论 Y理论 代表人物麦格雷戈 其他理论期望理论 激励过程模式理论 强化理论公平理论 领导行为理论 团体行为理论 Z理论 代表人物威廉 奥奇 超Y理论 代表人物莫尔斯 双因素理论 代表人物赫兹伯格 人类需求层次理论 代表人物马斯洛 X理论 Y理论 代表人物麦格雷戈 15 现代管理理论丛林 社会系统学派 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 代表著作 经理人员的职能 组织与管理 主要内容 1 正式组织的要素 协作的意愿 共同的目标 信息的沟通 现代管理理论丛林 社会系统学派 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 现代管理理论丛林 社会系统学派 代表著作 经理人员的职能 组织与管理 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 现代管理理论丛林 社会系统学派 主要内容 代表著作 经理人员的职能 组织与管理 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 现代管理理论丛林 社会系统学派 1 正式组织的要素 主要内容 代表著作 经理人员的职能 组织与管理 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 现代管理理论丛林 社会系统学派 协作的意愿 1 正式组织的要素 主要内容 代表著作 经理人员的职能 组织与管理 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 现代管理理论丛林 社会系统学派 共同的目标 协作的意愿 1 正式组织的要素 主要内容 代表著作 经理人员的职能 组织与管理 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 现代管理理论丛林 社会系统学派 信息的沟通 共同的目标 协作的意愿 1 正式组织的要素 主要内容 代表著作 经理人员的职能 组织与管理 代表人物美国著名的管理理论家切斯特 巴纳德 现代管理理论丛林 社会系统学派 16 2 经理人的职能 建立维持一个信息系统 获得组织成员必要的服务 规定组织的目标 建立和维护权威 3 管理者的权威 不发布不可能执行的指示 不滥用组织职权 权威比权力更重要 17 决策理论学派 代表人物西蒙 系统管理学派 代表人物卡斯特 经验主义学派 代表人物德鲁克 管理科学学派 代表人物伯法 其他理论学派沟通中心学派 权变理论学派 群体行为学派 社会技术系统学派 人际关系行为学派 社会合作学派 决策理论学派 代表人物西蒙 系统管理学派 代表人物卡斯特 决策理论学派 代表人物西蒙 系统管理学派 代表人物卡斯特 经验主义学派 代表人物德鲁克 决策理论学派 代表人物西蒙 系统管理学派 代表人物卡斯特 管理科学学派 代表人物伯法 经验主义学派 代表人物德鲁克 决策理论学派 代表人物西蒙 系统管理学派 代表人物卡斯特 其他理论学派沟通中心学派 权变理论学派 群体行为学派 社会技术系统学派 人际关系行为学派 社会合作学派 管理科学学派 代表人物伯法 经验主义学派 代表人物德鲁克 决策理论学派 代表人物西蒙 系统管理学派 代表人物卡斯特 18 现代管理理论的新发展 企业战略管理理论 代表人物美国的企业家兼学者安绍夫等 代表著作1976年出版的 从战略规划到战略管理 主要内容战略管理的实质 动态的 总体性管理战略管理的构成要素 战略思想 战略目标 战略阶段 战略重点 战略对策战略管理过程 战略制定管理 战略执行管理 战略控制管理 现代管理理论的新发展 企业战略管理理论 代表人物美国的企业家兼学者安绍夫等 现代管理理论的新发展 企业战略管理理论 代表著作1976年出版的 从战略规划到战略管理 代表人物美国的企业家兼学者安绍夫等 现代管理理论的新发展 企业战略管理理论 主要内容战略管理的实质 动态的 总体性管理战略管理的构成要素 战略思想 战略目标 战略阶段 战略重点 战略对策战略管理过程 战略制定管理 战略执行管理 战略控制管理 代表著作1976年出版的 从战略规划到战略管理 代表人物美国的企业家兼学者安绍夫等 现代管理理论的新发展 企业战略管理理论 19 企业文化理论 产生背景20世纪80年代以美日经济的比较管理研究为对象 从文化角度开辟了管理研究的新纪元 代表人物 著作特雷斯 E 迪尔和阿伦 A 肯尼迪合著的 企业文化 企业文化理论的主要观点企业的管理不仅是理性的 而且是文化的 企业文化由环境所制约 并影响人们的行为 企业领导应把主要精力用在企业文化的塑造与培育上 企业领导必须具有文化意识 未来企业竞争将主要是企业文化的竞争 企业文化理论 产生背景20世纪80年代以美日经济的比较管理研究为对象 从文化角度开辟了管理研究的新纪元 代表人物 著作特雷斯 E 迪尔和阿伦 A 肯尼迪合著的 企业文化 企业文化理论 产生背景20世纪80年代以美日经济的比较管理研究为对象 从文化角度开辟了管理研究的新纪元 企业文化理论的主要观点企业的管理不仅是理性的 而且是文化的 企业文化由环境所制约 并影响人们的行为 企业领导应把主要精力用在企业文化的塑造与培育上 企业领导必须具有文化意识 未来企业竞争将主要是企业文化的竞争 代表人物 著作特雷斯 E 迪尔和阿伦 A 肯尼迪合著的 企业文化 企业文化理论 产生背景20世纪80年代以美日经济的比较管理研究为对象 从文化角度开辟了管理研究的新纪元 20 企业文化内涵 器物层 物质文化 制度层 制度文化 精神层 精神文化 企业产品文化 企业工具体系文化 企业管理物质文化 企业规章制度 企业人际关系 企业组织结构 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 企业文化内涵 器物层 物质文化 制度层 制度文化 企业文化内涵 器物层 物质文化 精神层 精神文化 制度层 制度文化 企业文化内涵 器物层 物质文化 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 精神层 精神文化 制度层 制度文化 企业文化内涵 器物层 物质文化 企业规章制度 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 精神层 精神文化 制度层 制度文化 企业文化内涵 器物层 物质文化 企业产品文化 企业规章制度 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 精神层 精神文化 制度层 制度文化 企业文化内涵 器物层 物质文化 企业文化内涵 企业产品文化 企业组织结构 企业规章制度 企业管理物质文化 企业组织结构 企业规章制度 企业管理物质文化 企业组织结构 企业产品文化 企业规章制度 企业管理物质文化 企业组织结构 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 企业产品文化 企业规章制度 企业管理物质文化 企业组织结构 企业人际关系 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 企业产品文化 企业规章制度 企业管理物质文化 企业组织结构 企业工具体系文化 企业人际关系 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 企业产品文化 企业规章制度 企业管理物质文化 企业组织结构 企业文化内涵 企业工具体系文化 企业人际关系 员工的思想信念伦理观念 精神风貌 心理思维方式 企业产品文化 企业规章制度 企业管理物质文化 企业组织结构 21 学习型组织理论 代表人物美国麻省理工学院斯隆管理学院教授彼得 圣吉 代表著作1990年发表的 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 主要内容学习型组织既包括个人学习也包括组织学习 既是一个学习体也是一个工作体 塑造学习型组织的五项修炼技能 1 系统思考 2 超越自我 3 改变心智模式 4 建立共同愿景 5 团队学习 学习型组织是指能够认识环境 适应环境 能动地作用于环境的有效组织 学习型组织理论 学习型组织是指能够认识环境 适应环境 能动地作用于环境的有效组织 22 企业再造 CR或BPR 理论 代表人物美国企业家迈克尔 哈默与钱辟 代表著作1993年迈克尔 哈默与钱辟共同发表的 企业再造 主要内容 1 企业流程再造 2 企业组织结构再造 3 企业人力资源再造 4 企业文化再造其中企业流程再造是核心 包括流程 战略 管理信息系统 MIS 和变革管理与控制等四要素 基本内涵以企业长期的发展战略为出发点 以价值增值流程 使客户满意的任务 的再设计为中心 强调打破传统的部门界限 提倡组织改进 员工授权 顾客导向及正确地运用信息技术 建立合理的业务流程 以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动 23 第三讲管理原理 管理原理的基本内涵管理原理不同于管理原则管理原理比自然科学原理更为复杂运用管理原理要因时 因地 因事而变管理原理具有相对的稳定性 管理系统原理就是根据系统的观点去认识管理系统和指导管理活动 从管理系统的整体出发去处理工作中的各项事务 系统特征 目的性 整体性 层次性 对管理的要求 管理要有目的 实现组织目标 组织结构合理 24 管理系统原理的具体体现 整分合原理整分合原理是指现代管理必须以整体为主进行协调 在整体的基础上进行明确分工 在分工的基础上进行整体协作 即 要从整体着眼 部分着手进行统筹安排 理解整分合原理要明确以下三点 1 整体的观点是该原理的核心与基础 不从整体出发的分工必然是盲目混乱的 2 分工是该原理的关键 没有分工的系统是杂乱无章缺乏效率的 没有分工就没有专业化 3 对分工的结果进行有效的综合是保障系统目标实现的必经之路 2 动态相关原理首先 动态相关原理要求管理者要树立动态的观点 把管理系统看作一个运动过程 防止以静止的眼光去看待管理系统 25 其次 动态相关原理要求 对任何一个系统的考察都应该把系统的各种要素联系起来 放在一定的动态环境中去研究 不能孤立地分析系统个别要素 要以联系和发展的眼光看待问题 3 开放性原理开放性原理要求管理者必须意识到对外开放是系统的生命 只有不断与外界进行人 财 物 信息等要素的交流才能维持系统的活力 绝对不能把本系统封闭起来与世隔绝地去管理 管理系统原理的具体应用 整分合原理的应用 动态相关原理的应用 系统思想的应用 推行目标管理制 建立与外部相联系的机制 利用系统分析的方法实施管理行为 26 人本管理原理人本原理就是以人为核心的管理 人本原理要求将组织内的人际关系处理放在首位 要将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面 努力为满足被管理者的自我实现需要创造各种条件 人本原理的主要观点 1 员工是企业的主体 参与是有效管理的关键 2 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心 3 服务于人是管理的根本目的 人本原理的具体应用 主要任务 体现形式 有效途径 建立与维护良好的员工关系 全员参与式管理 1 关心员工需要 2 让员工感到受重视 3 增强员工的荣誉感 4 做好服务工作 27 能级原理能级原理体现了系统的层次性 其内涵是指管理的任务之一是要建立一个合理的能级结构 并按照一定的标准 将管理的对象置于相应的能级结构中 这种能级包括两个方面 即组织各层次的岗位能级和人才各类型的专业能级 能级原理的主要观点 1 管理必须按照层次确定稳定的组织状态 2 按照系统的层次配备适当的工作人员 相应的人才应处于相应的能级层 3 不同的能级授予不同的职责 权利及物质利益 4 各能级之间的人员必须动态地相互流动 能级原理的具体应用能级原理的运用体现在许多方面 在组织设计方面的运用即是要划分合理的层次结构 体现在用人方面 即要按照系统的层次配备适当的人员 体现在企业干部任免制度及岗位级别的变化方面 要求企业建立完善的人事管理制度 保证能者上 愚者下 28 管理责任原理责任原理就是在合理分工的基础上 明确各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任 管理责任包括经济责任 政治责任 法律责任等多个方面 理解责任原理应明确责权利三者的关系 对等关系 责任原理的具体应用贯彻责任原理要求 责任的确定必须以合理的分工为基础 健全的责任制度应达到以下基本要求 1 责任明确 界限清楚 2 责任落实到人 3 形成责任制度 4 有检查和监督 责 权 利三者构成一个等边三角形的三条边 即要达到有效的管理 管理者所负的责任 所拥有的权力和应得的利益是相对等的 如果责任过大就会导致管理达不到合适的利益驱动 但利益过小也会使管理者缺乏负责任的动力 29 管理效益原理效益是管理永恒的主题 任何组织的管理都是为了获得某种效益 效益的高低直接影响着组织的生存和发展 效益原理要求一切管理活动都要以追求效益为其根本目的 效益原理认为追求效益要遵循以下几点规律 1 确立以效益为中心的管理观念 2 效益原理要求经济效益与社会效益并重 3 追求短期效益不能无视长期效益 效益原理的具体应用正确运用效益原理要以效益为中心展开工作 包括产品开发 成本控制 营销过程中附加服务的开展以及企业公共关系工作的加强 包括 建立健全产品质保体系 加强企业经营过程中各项消耗物品的控制 建立长设性的市场调查机构 以市场为主导开发产品 树立良好的企业现象 对企业形象加以设计 加强库存和在制品的控制 提高资金的利用率 管理效益原理效益是管理永恒的主题 任何组织的管理都是为了获得某种效益 效益的高低直接影响着组织的生存和发展 效益原理要求一切管理活动都要以追求效益为其根本目的 效益原理认为追求效益要遵循以下几点规律 1 确立以效益为中心的管理观念 2 效益原理要求经济效益与社会效益并重 3 追求短期效益不能无视长期效益 效益原理的具体应用正确运用效益原理要以效益为中心展开工作 包括产品开发 成本控制 营销过程中附加服务的开展以及企业公共关系工作的加强 包括 建立健全产品质保体系 加强企业经营过程中各项消耗物品的控制 建立长设性的市场调查机构 以市场为主导开发产品 树立良好的企业现象 对企业形象加以设计 加强库存和在制品的控制 提高资金的利用率 管理效益原理效益是管理永恒的主题 任何组织的管理都是为了获得某种效益 效益的高低直接影响着组织的生存和发展 效益原理要求一切管理活动都要以追求效益为其根本目的 效益原理认为追求效益要遵循以下几点规律 1 确立以效益为中心的管理观念 2 效益原理要求经济效益与社会效益并重 3 追求短期效益不能无视长期效益 30 组织结构类型与管理能级状态及效率的关系 31 第四讲管理的基本方法 管理方法概述 管理方法的涵义是指在管理活动中为实现管理目标 保证管理活动的顺利进行所采取的工作方式 是管理内容 管理目的和管理组织形式三方面因素的有机组合 管理方法的分类 管理方法分类 按沟通特点分 按领导方式分 按精确程度分 按管理范围分 权威沟通的行政 法律方法 利益沟通的经济 咨询方法 真理沟通的宣传 教育方法 专制 民主和民主集中方法 定性与定量的管理方法 宏观 中观和微观管理方法 32 管理的行政方法 行政方法的涵义与特点行政方法的涵义 行政方法是指依靠行政组织的权威 运用命令 规定 指示条例等行政手段 按照行政系统和层次 以权威和服从为前提 直接指挥下属工作的管理方法 行政方法的特点 权威性 强制性 稳定性 时效性 垂直性 行政方法的优缺点及运用行政方法的优点 1 集中统一 2 便于管理职能的发挥 3 是实施各种管理方法的必然手段 4 能处理特殊的问题 5 具有灵活性 33 行政方法的优缺点及运用行政方法的缺点 1 管理效果受领导水平的影响 2 不便于分权 3 不利于发挥子系统的积极性 4 横向沟通困难 行政方法的正确运用 1 行政方法的运用 必须建立在尊重客观规律的基础上 2 行政方法的运用 必须建立在民主集中制的基础上 3 管理者必须充分认识行政方法的本质是服务 4 信息在运用行政方法过程中是至关重要的 5 不能单纯依靠行政机构 用行政办法管理 34 管理的经济方法 经济方法的涵义与特点经济方法的涵义 经济方法就是人们用经济手段管理社会活动的一种最普遍的管理方法 无论是宏观社会各领域的复杂的经济活动 还是微观的企业经营行为 都以经济方法作为基本的管理方法 经济方法的特点 利益性 间接性 关联性 灵活性 平等性 技术性 经济方法的优缺点及运用经济方法的优点 1 被管理的对象对信息的接受率较高 2 便于分权 3 能充分调动各级子系统的积极性和主动性 35 经济方法的优缺点及运用经济方法的缺点 1 经济手段的方法不能离开思想宣传的方法而单独运用 2 使用经济手段的方法必须有一套严密的经济方法与之配合 否则容易造成各种混乱局面 导致经济的无法行为 管理中典型的经济方法 1 价格 2 税收 3 信贷 4 工资 5 奖金与罚款 经济方法的正确运用 1 要注意其应用的范围和限度 2 要注意各种经济手段调节的方向性 3 要注意经济方法与其他方法的结合使用 36 管理的法律方法 法律方法的涵义与特点法律方法的涵义 法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益 通过各种法律 法令 条例和司法 仲裁工作 调整社会经济的总体活动和各企业 单位在微观活动中所发生的各种关系 以保证和促进社会经济发展的管理方法 法律方法的特点 强制性 规范性 稳定性 预先性 严肃性 法律方法实施的条件与保证法律方法实施的条件 1 知法 2 懂法 3 用法 法律方法实施的保证 1 及时处理企业之间的经济纠纷 稳定社会经济秩序 2 保护国有资产和职工的财产安全 打击经济违法犯罪行为 3 维护国家政治 经济权益 独立行使国家的司法管辖权 37 第五讲决策管理 决策管理概述 决策的涵义是指人们为了实现某一特定的目标 在占有信息和经验的基础上 根据客观条件 提出各种备选的行动方案 运用科学的理论和方法 进行必要的计算 分析和判断 从中选择一个最满意的行动方案的过程 决策的特征 1 决策要有明确而具体的决策目标 2 决策要求以了解和掌握信息为基础 3 决策要求有两个以上的备选方案 4 决策要求对控制的方案进行综合分析和评估 5 决策追求的是最可能的优化效应 38 决策的分类 决策的类型 按决策的重要程度划分 按决策所处的层次划分 按决策的重复程度划分 按决策所处的条件划分 按决策使用的方法划分 战略决策 战术决策 业务决策 程序化决策 非程序化决策 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 定性决策 定量决策 高层决策 中层决策 基层决策 39 各类型决策之间的关系图 高层决策战略决策 中层决策管理决策 基层决策业务决策 非计量决策定性决策 计量决策定量决策 非程序性决策 程序性决策 40 决策的原则 1 满意原则 2 层级原则 3 集体决策与个人决策相结合的原则 4 整体效用的原则 5 应变原则 6 定性与定量相结合的原则 决策的原则及过程 决策的过程 1 确定决策目标 2 拟定备选方案 3 评价备选方案 4 选择方案 5 执行决策方案 6 进行跟踪决策 1 2 3 4 5 6 41 决策的方法 决策方法的发展在早期是依靠个人经验或习惯方法进行决策 具有较大的随意性 在20世纪初 泰罗的生产现场管理与作业决策 不适用战略决策 在20世纪20 30年代 统计分析 数学模型决策法 提高了决策的精确性 在二次大战以后 运筹学及系统模型的决策法 提高了决策的科学性 在电子计算机出现以后 人工仿真模拟决策法 使决策走向智能化 主观决策法 1 头脑风暴法 2 德尔菲法 3 哥顿法 4 淘汰法 5 0 1评分法 6 归类选择法 42 计量决策的方法计量决策就是利用数学模型评价决策方案优劣的决策方法 它是决策的硬技术 其核心是把决策的变量与变量 变量与目标之间的关系建立起数学模型 而后 根据决策条件进行计算 以求得数量结果并选优的过程 计量决策的方法及理论简介 1 边际分析法 2 费用效果分析法 3 概率方法 4 效用方法 5 期望值方法 6 博弈论方法 7 线性规划方法 43 几种常用的计量决策方法1 确定型决策方法 1 盈亏平衡分析模型盈亏平衡中产量 销量 成本 利润的关系 利润 总收入 S 总成本 C 销量 Q 单价 P 总固定成本 F 总变动成本 V Q P F V 单位变动成本 销量 Q P F Cv Q说明 该模型假定产销量是一致的 该模型假定成本 收益 产量之间的函数变化关系为线性的 该模型中的盈亏平衡即指利润 0 44 盈亏平衡分析示意图 45 盈亏平衡点产量决策模型 Q F P CV 盈亏分析任意点产量决策模型 Q F P CV 经营安全率与经营安全状况分析 r Q Q Q 100 46 2 经济批量模型 经济批量模型的意义 经济采购批量 生产投入量 货币资金持有量 模型 批量总成本 总货款 总订货费用 库存总费用 缺货费用假定任何批量不会导致缺货且总货款与批量无关 存货均匀消耗 时间单位为一年 若设 某物资年需要量 Q每次订购量为 q每次订货费用为 b单位库存费用 i则有 批量总成本 S 总订货费用 库存总费用 年订货次数 每次订货费用 年平均库存量 单位库存费用 Q q b q 2 i 47 经济批量模型分析示意图 即 当 Q q b q 2 i时 q 为最佳 如图所示 当库存费用 订货费用时 总费用最低 所以经济批量模型为 48 2 风险型决策方法 风险型决策的涵义 当一个决策方案对应两种或两种以上相互排斥的可能状态 每一种状态都以一定的可能性出现 并对应特定的结果 这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策称为风险型决策 风险型决策的标准 即期望值 期望值的实质是各种状态下决策结果损益值的加权平均值 当决策指标为收益时选择期望值大的方案 当决策指标为成本费用时选择期望值小的方案 n期望值 某状态下的损益值 该状态的概率 i 1 风险型决策的解决方法 概率表法和决策树法用决策树法解决风险型决策问题的步骤 1 绘制决策树 2 计算各方案的期望值 3 进行决策 剪枝 49 决策树的结构 决策点 方案枝 状态结点 概率枝 损 益 值 应用决策树法须注意的问题 1 要根据决策问题准确绘制决策树图 2 当方案的投资不等时 各方案的期望值应扣除投资 3 计算期望值时 收益计为正 损失费用及投资计为负 4 若方案的收益出现不同时段的不同收益 应分时段计算方案的总收益期望值 5 当出现多级决策的问题时 要根据题意确定其状态概率 50 3 不确定型决策方法 1 大中取大法 冒险法 2 小中取大法 保守法 3 折中法 4 最小后悔值法 5 莱普勒斯法 等概率法 计量决策方法的评价计量决策的方法也被称为决策的 硬 方法 其优点是 1 提高了决策的准确性 最优性 可靠性 2 提高了常规决策的效率 使领导能集中注意重大战略决策 计量决策方法的局限性 1 许多复杂的决策问题仍无法进行数学上的定量分析 2 许多数学手段本身的复杂性影响了决策人员对其掌握和使用 3 计量决策方法往往费时 费力 费钱 增加了决策成本 51 德尔菲法 专家意见法 德尔菲法产生背景 德尔菲法具体做法 含义 德尔菲法的基本步骤 德尔菲法的特点匿名性 多轮反馈性 统计性 收敛性 确定目标 选择专家 制定调查表 通讯调查与反馈整理 作出结论 1 经验丰富的技术 管理人员 2 内外兼顾 3 有代表性 4 10 15人 须进行四轮以上通讯反馈 52 第六讲计划管理 计划管理概述 计划的概念 广义的计划是指制定计划 执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程 狭义的计划是指制定计划的过程 计划的意义 有助于组织回避未来风险 为组织协调提供了有力的工具 为日常管理考核与控制提供了科学的标准 计划的特点 1 计划的层次性 2 计划的目的性 3 计划的普遍性 4 计划的经济性 5 计划的主导性 53 计划是管理的基本职能 首要职能 54 计划的内容 计划管理的内容通常包括6个方面 即 5W1H 或6W 1 做什么 What 4 何地做 Where 2 为什么 Why 5 何人做 Who 3 何时做 When 6 如何做 How 决策与计划的关系 第一 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 第二 决策与计划相互渗透 相互交织 密不可分 计划的种类 1 按计划的时间长短分 长期 中期 短期和即时计划 2 按企业的职能分 销售 生产 财务 人事 技术和质量 3 按计划的层次分 战略计划 战术计划 作业计划 55 4 按计划的表现形式分 计划可分为目的或使命 目标 战略 政策 程序和规则 方案 预算等 在一定程度上 这些计划构成一个层次体系 56 计划管理的程序 计划不是一次性活动 而是无限的过程 随着组织内部 外部环境的变化 计划的修改是一个具有连续性的工作 完整的计划工作程序是一个不停地周而复始的管理循环 它包括四个阶段和八个工作步骤 如下图所示 第一阶段 计划 Plan 即狭义的计划制定过程 分为四个步骤 1 描述组织决策 明确组织的使命和宗旨 图1 57 2 评估组织当前状况 当前状况的评估一般采取SWOT分析法 所谓SWOT分析 即将组织以前的行为进行综合评价 将其中的关键问题汇总在一起 其中 S W O T 分别代表优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 和威胁 Threats 要对企业的内外部环境进行更加结构化的分析 为计划的制定指明清晰的思路 3 制定并分解目标 4 综合平衡 编制计划 第二阶段 执行 Do 就是按预定计划去执行 即图2中的第 5 个步骤 第三阶段 检查 Check 将实际工作的结果与计划 目标 对比 检查计划的执行情况 即图2中的第 6 个步骤 图2 58 第四阶段 总结处理 Action 包括两个内容 即图2中第 7 个步骤 总结经验教训 巩固成绩 并对出现的问题加以处理 第 8 个步骤 对遗留问题找出原 因 转入下一管理循环 为下次制订计划提供资料 如图3 图3 P D C A计划管理循环 有以下特点 1 大循环里套小循环 一环扣一环 它们互相联系 结合成一个有机的整体 2 管理循环每运转一周 水平就提高一步 周而复始地不断运转 3 管理循环是综合性的循环 划分为四个阶段八个步骤是相对的 它们之间不是截然分开的 而是紧密地联成一个完整的系统 59 现代计划管理的方法 滚动计划法 滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的 能够适应环境变化的长期计划方法 其编制方法是 在已编制出的计划的基础上 每经过一段固定的时期 例如一年或一个季度等 这段固定的时期被称为滚动期 便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况 从确保实现计划目标出发对原计划进行调整 每次调整时 保持原计划期限不变 而将计划期限顺序向前推进一个滚动期 如下图所示 60 计划 规划 预算方法 运筹学方法 系统动力学方法 网络计划方法 目标管理 目标管理的含义与性质 目标管理是根据重成果的思想 先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标 然后由各部门和全体职工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方法使之实现的一种管理方法 目标管理 是系统观念 SystemConcept 的一种实际运用 目标管理 是 参与管理 的应用 目标管理 是 合作协调整体观念 的应用 目标管理 是 授权 观念的应用 目标管理 是 自我控制 自我评估 观念的应用 61 目标管理的步骤与方法 62 目标管理的优缺点 1 实施目标管理可以上下沟通 个人目标和组织目标融为一体 2 实施目标管理可以鼓励人们专心致志于自己的目标 从而激发出更大的积极性 3 目标管理强调检查 考核 评比 奖励 4 实行目标管理 还有助于树立一个好的经营作风 目标管理的优点 1 目标管理理论还没有得到普及和宣传 2 适当的目标不易确定 3 目标一般是短期的 4 不灵活 目标管理的缺点 63 第七讲组织管理 组织与组织管理理论 组织的概念 一般意义上的组织是指各种各样的社会组织和事业单位 管理学意义上的组织 是指为了实现某种目标 按照一定程序而组成的一种权责角色结构 涉及以下四个概念 1 职权 2 职责 3 负责 4 组织系统图 64 组织的理论 65 组织管理工作 组织管理工作的内容 组织管理工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程 也就是设计一种组织结构 并使之运转的过程 它包括以下内容 1 组织设计 2 人员配备 3 组织运用 4 组织创新 组织管理工作的特点 1 组织管理工作是一个过程 2 组织管理工作是动态的 3 组织管理工作应重视非正式组织 66 组织结构类型 直线型组织结构 67 职能型组织结构 68 直线 职能型组织结构 69 事业部制组织结构 70 矩阵型组织结构 71 组织结构设计 管理层次与管理幅度 所谓组织结构设计 就是把为实现组织目标而需完成的工作 不断划分为若干性质不同的业务工作 然后再把这些工作 组合 而成若干部门 并确定各部门的职责与职权 管理层次与管理幅度之间的关系成反比例关系 管理幅度增大 管理层次数就可减少 反之 管理层次数目就增多 因此 可形成两种形式的组织结构 直式结构与扁平结构 直式结构是管理层次多而管理幅度小的组织结构 扁平结构则恰恰相反 是一种管理幅度大而管理层次少的组织结构 这两种结构各有利弊 管理层次与管理幅度的关系 管理层次与管理幅度的设计 1 管理层次 在一个组织中 管理层次的多少 应根据组织的任务量与组织规模的大小而定 规模较大而任务量较多的组织 其层次可多些 否则宜采用少层次结构 72 2 管理幅度 管理幅度是指主管人员有效地监督 管理其直接下属的人数 古利克与厄威克提出的管理幅度原则 主管人员应知道自己的管理幅度是有限的 管理幅度存在一个固定的具体人数 格丘斯计算管理幅度的公式 C N 2N 2 N 1 影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质和能力 面对问题的种类 授权 计划的完善程度 组织沟通渠道的状况 例如 美国斯隆管理学院提出的 安东尼结构 73 部门划分 部门的含义部门是组织的细胞 部门设置直接关系着组织的运作绩效 部门划分就是将整个组织的工作进行充分细致的分析 并进行明确的分类 在此基础上进行科学的综合 使组织中各项任务的分配与责任的归属纳入到被分解而成的基本管理单位之中 以求分工合理 职责分明 有效地达到组织的目标 部门划分的方法 1 按人数划分 2 按工作时间划分 3 按职能划分 4 按地区划分 5 按产品划分 6 按服务对象划分 7 按设备